室町期以来の醤油醸造が集積する千葉県野田で、茂木家と高梨家を中心とする一族八家が1917年12月に野田醤油株式会社を設立した。各家の醸造設備を現物出資する株式会社方式を採用し、それまで各家が個別に保有していた約200もの商標をすべて「キッコーマン」の単一ブランドに集約する大胆な判断を創業時点で下した。のちに茂木啓三郎はこの統合を「すばらしい英断」と呼び、一族間の利害を超えて単一ブランドに集中した経営判断が後発の競合企業との差を生む源泉となった。近代的な株式会社組織と統一ブランドを同時に獲得したことで、野田醤油は業界再編期を勝ち抜く基礎体力を創業時点で備えた。

1922年には近代的な量産工場として第17工場を新設し、発酵・搾汁・瓶詰という醤油生産の各工程に標準化された管理体制を全社的に導入した。1926年の工場完成披露の時期には、野田一帯の労働運動と警察力の不足が重なり、同時代の新聞が「野田は一時無警察状態」（読売新聞 1926/4/5）と表現するほど、企業城下町の統治構造そのものが揺らぐ事態が続いた。1928年に発生した野田争議では経営陣が組合員全員解雇という強硬な対応で事業継続を最優先に据え、旧来の職人的な労働慣行からの脱却と近代的な工場運営への移行が加速した。この争議の経験は企業城下町における雇用と経営の関係を再定義するきっかけとなり、のちの業界シェア首位獲得を支える生産体制の基盤としても働いた。伝統的な醸造業を株式会社組織による近代産業へと変貌させる過程の痛みを伴う転換が、集中的に進んだ。

1920年代から1930年代にかけて国内の醤油産業は業界再編期へと入った。同時代の新聞は「1923年における醤油製造業者の総数は全国的に約1.5万軒の多きに達していたが、今年度の数字は総計8500軒を示しているにすぎない」（読売新聞 1929/8/29）と報じ、安定供給を維持できる量産企業へのシェア集約が全国で進んだ。同じ記事は「野田側6分、銚子側4分の形勢」（読売新聞 1929/8/29）と、野田と銚子の二大産地による販売戦の構図を伝えている。野田醤油は量産設備とブランド統一への集中投資を継続し、1930年には関西工場を新設して首都圏と関西圏を単独でカバーする供給体制を築いた。業界全体が縮小均衡に向かうなかで積極投資を続けた判断が、後発の中小業者には短期間で覆せない参入障壁を形成し、以後半世紀以上の首位を支えた。

1934年時点で野田醤油は国内醤油生産量のシェア9.1%を確保して業界首位に立ち、2位のヤマサ醤油4.1%と倍以上の開きがあった。戦後の株式市場でも「食品株では味の素といろいろの点で比較される。内容のよいことでは放って記し、売上高もだいたい同じ」（読売新聞 1954/11/20）と評価され、業界首位のポジションが投資家の目線にも定着した。1955年には公正取引委員会が「野田醤油の行為が自由競争を阻害している」「しょう油の卸売価格または、小売価格については販売業者にいかなる干渉をしてはならない」（読売新聞 1955/12/28）と審決し、寡占的な地位ゆえに独禁法上の規律を受ける局面にも立たされた。設備投資とブランド徹底の同時並行が、単一企業による寡占体制を形成した。

1957年6月、キッコーマンは米国にKIKKOMAN INTERNATIONAL, INC.を設立し、本格的な北米市場開拓を始めた。日本食を扱う太平洋貿易との合弁方式を採用し、現地の販路と食文化に通じた事業パートナーと分業体制を組んだうえでの参入となった。米国では当時、醤油は日本食レストラン向けの特殊な調味料にとどまっていたが、キッコーマンは照り焼きなど肉料理を通じて一般家庭の食卓で日常的に使える汎用調味料として訴求する方針を掲げた。テレビ広告にも短期的な採算を度外視した積極投資を行い、醤油という異質な発酵食材を米国の食文化に浸透させる長期戦略に乗り出し、数年単位での種まきを前提に資源を投じた。

1958年には売上14万ドルに対して広告費を11万ドル投じるという、通常の事業計画では正当化しにくい水準の広告集中投資に踏み切った。放映後は年間20〜30%の売上成長率を記録し、醤油を知らない米国消費者の食卓へ浸透する足場を築いた。国内市場が「4大メーカーから、下は家内工業的な零細メーカーまで実に5000の醤油会社が、この狭い国内でしのぎを削っている」（読売新聞 1957/11/13）状況にあり、国内での販促競争が限界に達していたことも、北米への資源配分を正当化する伏流となった。業界誌も米国市場の初期成果を「キッコーマン醤油がアメリカにおいて爆発的な人気を呼び、"味の素"と共に今や国際商品として大きく注目されるに至った」（実業の世界 1961/2）と記録した。

西海岸では主要都市のスーパーマーケットで実演販売を展開し、「西部アメリカのほとんどの主要都市におけるスーパーマーケットの権利をキッコーマン・インターナショナルが獲得している」（実業の世界 1961/2）と伝えられるまでに流通網を広げた。茂木啓三郎は米国の料亭で醤油が大量に使われている光景を目の当たりにして「感激した」と周囲に語り、現地生産への確信を深めていく。合理的な分析では正当化しにくい広告比率と長期視点を経営判断として許容した企業文化が、のちに生まれる北米醤油事業の競争優位を支える源泉となり、単なる輸出企業とは異なる位置を確保する出発点となった。

1972年、キッコーマンはウィスコンシン州にKIKKOMAN FOODS, INC.を設立し、当時としては前例のない醤油の北米現地生産に踏み切った。投資額は約1300万ドルで、これは当時のキッコーマンの純利益2〜3年分に相当する規模の経営判断だった。現地調査を主導した茂木友三郎は、需要が最小経済単位の工場量に達したこと、海上運賃の上昇で「工場建設によってかなりの製品運賃を節減でき、さらに間接的ではあるが原料の運賃も節減できる」（日本醸造協会雑誌 1972/12）こと、日米人件費差の縮小を挙げ、「次のような結論が得られ、会社として『アメリカへ工場を作ろう』との意思決定が行われた」（日本醸造協会雑誌 1972/12）と回想している。役員会では「皆、黙っている」沈黙の中、社長の茂木啓三郎が「大丈夫だ、やるんだ」の一言で押し切り、データによる説得ではなく創業家一族の確信で投資を成立させた。

建設地ウィスコンシン州ウォルワースでは地元農民や環境保護派による反対運動が起き、1976年の業界誌が「絶対に工場を作らせない」（日本醸造協会雑誌 1976）という地元の声を伝えるほど局面は緊迫した。茂木友三郎はまるで選挙に立候補したかのような姿勢で農家の集まりに出向き、個人宅も訪問して握手して回るやり方で一軒ずつ合意形成を重ね、「200エーカーの土地を購入したが、当初は大きすぎるけれども、将来の発展を期待して大きなものを買った」（日本醸造協会雑誌 1972/12）と将来の拡張余地まで織り込んで立地を選定した。工場は1973年に予定通り稼働を開始し、稼働2年目には単年度黒字化、4年目には累積赤字も解消する立ち上げ速度を達成した。

1978年の時点で業界誌は「伝統的な日本独特の醸造食品でありながら、1社で35%ものシェアを握り、米国進出も軌道に乗せたキッコーマン醤油」（日経ビジネス 1978/4/24）と評し、茂木啓三郎は海外展開の根拠を「食べ物は本物であって、うまいことが非常に大事なんです」（日経ビジネス 1978/4/24）と語った。米国では醤油が「オール・パーパス・シーズニング（万能調味料）といって、ステーキだけでなく、サラダにかけたり、スープに2、3滴たらしたり、どんどん新しい用途が広がっている」（日経ビジネス 1978/4/24）市場へと定着した。発酵食品を異国の土地で量産する経験そのものが後発企業への高い参入障壁となり、1990年代のドイツ工場稼働や欧州販路の拡大にも応用される事業モデルとなった。

キッコーマンは北米醤油事業の成功と並行して、複数の分野にわたる多角化を長期にわたって行った。1962年に利根コカ・コーラボトリングを設立して飲料事業に参入し、1990年にはKKRによる事業売却の機会に乗じてデルモンテ商標権を210億円で取得、さらに1996年には焼酎事業に120億円もの設備投資を行い、国内需要拡大期への参入を図った。いずれも事業ポートフォリオの拡張と既存流通網の有効活用という合理性を備えた経営判断ではあったが、北米醤油事業を生んだ創業家の確信に基づく集中投資とは性格を異にし、同時に市場分析に依拠する点で業界標準に近い判断でもあった。

しかしこれらの多角化はいずれも限定的な成果にとどまった。デルモンテのアジア売上は想定どおりには伸びず、焼酎事業はブームの終息と産地優位の壁に阻まれて2006年にサッポロビールへ売却され、コカ・コーラのボトリング事業も2009年に連結対象から外れた。国内醤油市場自体も縮小傾向に入り、1999年の金融紙面は「1位のキッコマンでも3割弱に過ぎず、大手5社を合わせても5割にも満たない」「広告宣伝をベースにした地道な営業の限界も見えてきた」（日経金融新聞 1999/4/15）と指摘した。合理的に説明できる市場には競合も参入しやすく、キッコーマン固有の優位性は形成されなかった。分析で正当化できる投資と分析を超えた確信による投資との間には、築かれる参入障壁の高さに非対称性があることを、キッコーマン自身の経営が長い時間をかけて示した。

北米工場の成功モデルは1970年代末の欧州進出や1980年代以降のアジア市場展開にも応用され、キッコーマンは世界100カ国以上で醤油を販売するグローバルブランドへと成長した。2013年時点では国内縮小を前に経営陣が国内醤油売上の減少を率直に認める認識を示した一方、堀切功章はその後、創業8家による共同経営という統治の独自性を、単一ファミリーの限界を回避する仕組みとして説明した。10期連続最高益についても、しょうゆのグローバル化進展の波に乗った結果であり、先人の投資が実を結んだものと総括し、1972年の現地生産判断が半世紀を経て業績を押し上げる構造を確認した。2010年代以降には海外売上比率が国内を上回る水準に達し、売上構造の重心が国内から海外へ移る変化が決算数値のうえでも現れた。

北米卸売事業では自助努力による生産性向上と海上輸送混乱期の相対的な優位性によって、従来5%前後だった営業利益率が2022年度には一時7%台まで上昇する期待を超える成果が出た。他方、国内事業は価格改定後の販売数量の回復が最重要課題となり、2023年度まで続いた値上げ効果がはぎ落ちる中で、数量ベースの成長で業績を維持する戦略への転換が経営の前面に出た。2023年度に就任した新CEO中野祥三郎は、日本食にしょうゆを使ってもらうのではなく現地の料理にいかにしょうゆを使ってもらうかという基本姿勢を、1957年の米国進出以来の連続性として強調し、「調味料は一度その地に定着すれば簡単にはなくならない」（財界オンライン）と長期定着の経済性をポートフォリオ判断の基準に据えた。多角化事業群の処分と醤油事業への選択と集中は、次の中計へ引き継ぐ課題となった。