東京電力ホールディングス の歴史

1951年5月、関東配電と日本発送電から設備の出資および譲渡を受け^[1]、東京電力株式会社が発足した。電気事業法のもとで地域独占と総括原価方式を認められた9電力会社の一社^[2]であり、首都圏という国内最大の需要地を単独で受け持つ立場に置かれた。同年8月には東京・大阪の両証券取引所市場第一部へ上場^[3]した。発足後は関連会社の設立が相次ぎ、1953年3月に尾瀬林業観光を子会社化^[4]し、1954年4月に東興業、1955年4月に東電不動産、同年11月に東電フライアッシュ工業を設立した^[5]。1961年10月には名古屋証券取引所市場第一部にも株式を上場^[6]した。

発足直後の東京電力は、水力に依存する電源構成^[7]が生む供給の不安定さに直面した。1953年2月の渇水では電力事情がドン底に追い込まれ、猪苗代湖の貯水は残り28日分^[8]と伝えられた。流量は平年の81%まで落ち、10年来の渇水記録^[9]となった。通商産業省公益事業局は官報で各地の電力制限を強化したものの、大口工場の陳情に押されて法的制限は早くも乱れ^[10]、豊水期までの1か月を凌ぐ策が課題となった。翌1954年1月には「東電だけでも400億からの金を使っているのに^[11]、ちょっと雨がふらないとモーターの回転が遅くなるという状況では心細い、電力会社は何をしているのか」と需要家の不満が紙面に載った。

1955年8月、東京電力は従来の水主火従の原則による電力設備増強計画を火主水従へ改める^[12]方針を打ち出した。戦後に海外から導入された技術で熱効率が従来の2倍近い高性能機器^[13]が現れ、火力の経済性が一変したことがその前提にあった。先駆けとなった新東京火力発電所は、東京の需要の4分の1と栃木・群馬両県の全需要をまかなう規模^[14]を備えた。同社は千住のような非能率火力を渇水期以外は停止し、新鋭火力を常時運転させる^[15]ことでコストの切り下げと料金の安定を図る意向を示した。ひとむかし前まで発電といえばほとんど水力を指し、火力は補助にすぎなかった常識^[16]が、ここで入れ替わった。

火主水従への転換と並行して東京電力は関係会社と発電資産を広げ、1957年6月に東京礦油、同年12月にスター礦油と南明興産を相次いで傘下へ加え^[17]て、燃料の調達と輸送を担う会社を自前で抱えた。1960年12月には東電建設設計事務所を設け^[18]、1963年8月に姫川電力の株式を取得^[19]して水力発電の子会社とした。一方で立地の制約は1960年代半ばから重みを増し、1965年12月の京浜地区は一日中スモッグに覆われ^[20]、公害対策上、石炭火力の建設は見合わせるべきだという主張^[21]が紙面に現れた。新鋭火力の運転は自動制御へ移り、1959年6月にはイスに座って計器とにらめっこする運転作業員^[22]の姿が紙面に載っている。

1966年7月、東京電力は福島県双葉郡で福島第一原子力発電所1号機の建設に着手した。木川田一隆社長^[23]のもとで原子力を基幹電源に据える判断であり、米ゼネラル・エレクトリックが設計した出力46万kWの沸騰水型軽水炉を採用した。1971年3月に営業運転を開始したこの1号機^[24]が、国内の40万kW級商用原発の先駆けとなった。同年5月の紙面は、冷暖房・温水器・電子レンジといった家庭電化を支える主役が火力から原子力へ移る^[25]と論じ、東京電力が6基の原発を建設する計画^[26]も伝えた。高密度化すれば発電所から放出される放射能も増える^[27]という指摘は、この時点ですでに載った。

原子力の増設が1970年代から80年代にかけて続くなか、1973年6月の時点で電源開発は行き詰まり、1975年には需要が供給を上回る危機に追い込まれるのは必至^[28]だと見込まれた。福島第二と柏崎刈羽にも建設を重ね、東京電力の原子力発電設備は福島県と新潟県柏崎に合計17基^[29]を数えるまでになった。1985年に運転を開始した柏崎刈羽は増設を続け、結果として世界最大の規模^[30]に達した。1997年度には他社受電を含めた発電電力量の43%を原子力が占め^[31]、発電設備能力でも会社全体の30%と最大の電源^[32]になった。地元の反発から原発の新規立地は1980年代後半以降停滞し、電力各社は既存の敷地での増設に頼った^[33]。

設備の増設は立地をめぐる交渉と表裏にあり、1968年に東京電力が品川区の米軍施設跡地を買い上げて東大井火力発電所を新設する計画^[34]を立てると、東京都は公害の恐れがあるとして払い下げを拒む検討に入った。発電に使われる重油中の硫黄が亜硫酸ガスとなって発散する恐れ^[35]があり、大気汚染が深刻になっていたことがその理由である。美濃部亮吉都知事は公害防止に断固たる態度で臨み^[36]、東京電力側には建設の必要性を説明する具体的で詳細な文書の提出^[37]を求めた。木川田一隆社長は、これが予定通りに完成しないと1971年夏には都内の電力が35万kW程度の供給不足になる^[38]と訴えた。

設備投資の累増は収益構造そのものを変え、1978年4月の時点で東京電力は稼働率56%のまま史上最高の利益を計上^[39]して、稼働率の低下がそのまま収益の悪化に結びつく製造業^[40]とは逆の姿を見せた。電気は貯蔵がきかないため、需要のピークに見合った供給力を持つ必要^[41]がある。夏の冷房需要の増加を反映してピーク需要が急増し、これに対応して各電力会社が発電所の建設を進めた^[42]結果、8月の最も暑い日に発電所はフル稼働する一方、それ以外の時期には設備が遊んだ^[43]。1987年7月23日午後には首都圏を中心に大規模な停電が起き^[44]、電力供給システムのもろさが露呈した^[45]。

1993年に社長へ就任した荒木浩氏は、東京電力を普通の会社にする^[46]、兜町に顔を向けた経営を目指す^[47]と繰り返し語った。歴代の社長としては初めての発言であり、上場企業であれば至極当たり前の内容^[48]でありながら、電力会社にとってはそうではなかった。営業区域内での料金の同一性と供給責任を前提に^[49]、電気事業法が地域独占と原価の積み上げを認める総括原価方式を許していたためである。当時の東京電力の販売電力量はイタリア一国を上回り、日本の総電力需要の30%^[50]を占めた。改革は地域独占と総括原価方式を捨てるものではなく、安定供給などのために極力これを維持^[51]しながら普通の会社を目指す立場をとった。

電力改革の包囲網への対応は料金の引き下げから始まり、1998年2月に東京電力は4.2%の値下げを実施^[52]して2100億円の減収要因^[53]を引き受けた。設備投資は1993年に過去最大の1兆6800億円^[54]へ達したあと減少に転じ、1998年3月期には1兆2816億円まで絞られた^[55]。1995年の電気事業法改正で導入された独立系発電事業者の入札には、2年間で218万kWの購入に対して972万kWの応募^[56]が集まり、資機材の納入単価は入札時に想定した回避可能原価を2〜3割下回った^[57]。有利子負債は1998年3月期末で10兆5043億円と、上場以来はじめて前期を下回った^[58]。株主資本比率は10.05%から10.41%へ戻したが、9電力のなかでは最低の水準^[59]が続いた。

2000年代に入ると自由化の範囲が広がり、東京電力は本業の外へも手を伸ばして、2000年3月にマイエナジー、同年6月にアット東京、同年12月に日本ファシリティ・ソリューションを設立^[60]し、2001年1月には設備投資の1兆円割れ^[61]が伝えられた。2004年3月には風力発電のユーラスエナジーホールディングスの株式を取得して子会社^[62]とし、同年9月にはパワードコムを子会社化^[63]して通信事業へ参入した。もっとも自由化のもとで新規参入した事業者には400件・130万kW分の需要をすでに奪われており^[64]、本丸である電力市場では防戦に追われていた。それでも規模は群を抜いており、FY05（2006年3月期）の連結売上高は5兆2554億円、総資産は13兆5941億円、自己資本比率は20.4%を保っていた。 ^[65]

攻めの側に置いたのがオール電化で、火を使わないIHクッキングヒーターや電気給湯器エコキュート^[66]を前面に出し、ガスの需要を電気へ置き換えて市場そのものを広げる狙いだった。年間の新規住宅着工件数のうちオール電化住宅で獲得したシェアは前期で4.5%^[67]にとどまり、木村滋執行役員は数年先には取られた分の倍を取り返す^[68]と語った。通信事業のほうは長続きせず、2006年1月にパワードコムはKDDIとの合併により解散^[69]し、2007年1月にはFTTH事業と心線貸し事業をKDDIへ継承^[70]させ、同年8月にフュージョン・コミュニケーションズとドリーム・トレイン・インターネットの株式を全数譲渡^[71]した。

2000年3月、原発の保守を委託されていた米ゼネラル・エレクトリックの子会社の社員が東京電力の不正を内部告発^[72]した。原子炉内のひび割れなど定期検査データの組織的な改ざんがその中身であり、福島第一原発2号機ではシュラウドの大規模なひび割れを1998年の廃棄時に金属板で覆った^[73]。2002年3月からの共同調査で29件の容疑が積み上がり^[74]、事実が公表されるまでに2年の空白が生じた。9月17日に示された社内調査の結果は、29件のうち16件について何らかの隠蔽工作がなされた^[75]と認めた。原子力関連の役員・社員70人が調査の対象となり、うち35人が降格や減給の処分^[76]を受けた。これに先立つ9月2日には、荒木浩会長と南直哉社長に加え、平岩外四氏・那須翔氏の両相談役を含む歴代経営者の総退陣^[77]が決まった。原発を1日止めることが1億円のコスト増^[78]になるといわれ、稼働率を下げたくないという現場の意識が隠蔽の根底にあった。

2007年7月の新潟県中越沖地震で、柏崎刈羽原子力発電所は全面停止に追い込まれた^[79]。地震前に6527万kWを見込んでいた供給計画から700万kW強が一度に脱落^[80]し、8月18日から31日にかけての想定需要6110万kWに対する供給の余裕は70万kW前後^[81]、火力発電所1機分の水準にとどまった。勝俣恒久社長は化石燃料の確保に苦労すると述べ^[82]、火力発電の稼働率を引き上げる方針を示した。原発停止に伴う焚き増しで燃料費は膨らみ、FY07（2008年3月期）に東京電力は1501億円の純損失を計上^[83]した。設立以来はじめての赤字であり、FY08（2009年3月期）も845億円の純損失^[84]が続いた。

2011年3月11日の東北地方太平洋沖地震と津波^[85]により、福島第一原子力発電所は1号機から4号機で炉心損傷と水素爆発を起こし、国際原子力事象評価尺度でレベル7に分類される事故となった。世界最大の民間電力会社であり首都の電力供給を一手に担ってきた^[86]東京電力は、事故処理と賠償という2つの枷を背負う立場に変わった。発電能力の不足による減収と燃料費の高騰が重なり、FY10（2011年3月期）の純損失は1兆2473億円^[87]に達した。損失はFY11（2012年3月期）に7816億円、FY12（2013年3月期）に6852億円^[88]と3期続き、純資産はFY09（2010年3月期）の2兆4691億円からFY11には8124億円まで縮んだ^[89]。東京電力を含む電力債の国内発行残高は15兆円に上り^[90]、国有化と債務減免は国の信用喪失につながるとの見方が政府内にあった。

2012年5月に総合特別事業計画を発表^[91]した東京電力は、同年6月末に委員会設置会社へ移行した。内部昇格の廣瀬直己氏が社長に就き、原子力損害賠償支援機構の運営委員長を務めていた弁護士の下河辺和彦氏が会長に就任^[93]した。7月31日、政府は機構を通じて1兆円を出資し、議決権の50.11%を取得^[94]した。これに先立って家庭用電気料金の値上げが認められ、8月9日発表の第1四半期決算では、FY10の通期決算から記載されていた継続企業の前提に関する疑義の注記が外れた^[95]。値上げ幅は当初予定の平均10.27%から8.47%へ圧縮され、実施時期も7月から9月へずれ込んだ^[96]。2013年1月には福島復興本社を設置^[97]した。 ^[92]

賠償の原資を確保するため非中核資産の切り離しが進み、2012年1月にユーラスエナジーホールディングスの株式を一部譲渡して関連会社^[98]とし、同年5月に東京都市サービス、10月にアット東京についても同じ扱い^[99]をとった。名古屋証券取引所と大阪証券取引所の上場は2012年6月と7月に廃止^[100]した。2015年4月には燃料・火力発電、送配電、小売電気の3つの分割準備会社を設立^[101]し、同年6月に燃料輸送事業と燃料トレーディング事業を燃料・火力発電の準備会社へ継承^[102]させた。10月には中部電力との合弁会社JERAが、この両事業を吸収分割により承継^[103]した。

2016年4月、東京電力ホールディングス株式会社へ商号を変更し^[104]、燃料・火力発電を東京電力フュエル＆パワー、送配電を東京電力パワーグリッド、小売電気を東京電力エナジーパートナーへ承継^[105]させた。持株会社と3子会社の新設により、業界に先駆けて発送電分離へ踏み切った^[106]。同年7月にはJERAが既存の燃料上流・調達事業と海外火力IPP事業を引き受け^[107]、2017年6月には小早川智明氏が廣瀬直己氏に代わって代表執行役社長へ就いた^[108]。2019年4月にはJERAが燃料受入・貯蔵・送ガス事業と既存火力発電事業も承継^[109]し、東京電力は自社の火力発電所を持たない電力会社となった。2019年10月に東京電力リニューアブルパワーを設立し、2020年4月に再生可能エネルギー発電事業を承継^[110]させて5社体制が整った。JERAはLNGの取扱規模で世界最大の買い手^[111]となり、2030年度の純利益を2800億円と見込んだ^[112]。

国は1兆円を投じて東京電力の経営権を握ったうえで、賠償費用について最大9兆円の支援^[113]を約束した。廃炉作業の研究開発を目的とする資金拠出なども含めると、支援の総額は10兆円を優に上回る^[114]。投じた資金の大半は、東京電力株の売却収入と同社からの特別負担金、他の電力会社からの一般負担金を通じて30年から40年かけて回収^[115]する仕組みである。改革が遅れたり収益力が強化されなかったりすれば、計画どおりの資金回収は難しくなる^[116]。2022年4月には東京証券取引所の市場区分の見直しでプライム市場へ移り^[117]、同年8月にユーラスエナジーホールディングスの株式を全数譲渡^[118]して風力発電事業から退いた。

燃料価格の高騰は小売事業を直撃し、FY22（2023年3月期）の売上高は8兆1122億円と前期の5兆3099億円から53%増えた^[119]一方、経常損失2853億円・純損失1236億円を計上^[120]して、エナジーパートナー単体の損失は3282億円^[121]に達した。FY23（2024年3月期）には経常利益4255億円・純利益2678億円へ戻り^[122]、エナジーパートナーも3261億円の利益へ転じた^[123]。FY24（2025年3月期）の総資産は14兆9869億円、純資産は3兆7861億円、自己資本比率は25.1%^[124]まで復した。稼いだ利益は特別負担金として機構へ納められ、賠償と廃炉の原資に充てられている^[125]。