1951年5月、GHQ主導の電気事業再編成令により、関西配電と日本発送電から設備の出資・譲渡を受けて関西電力が設立された^[1]。資本金16億9000万円、発電設備は水力113万kWと火力115万kWの合計228万kW^[2]。北海道から九州まで9つの電力会社が一斉に発足し、関西経済圏の電力供給を一手に担う地域独占体制がここに始まった。発足直後の関西電力が直面したのは慢性的な供給力不足であり、1950年代は黒部川第四発電所（くろよん）に象徴される水力開発に経営資源を集中した。富山県黒部渓谷の急峻な地形に建設されたくろよんの工事は資材運搬路から設営し直す難工事で、戦後日本の電源開発の象徴として社会的にも広く認知され、後年に映画作品や報道特集でも繰り返し取り上げられる事業となった^[3][4]。

1960年代に入ると原子力開発に主力を移す。1954年に原子力の調査研究を開始し、1962年に福井県美浜町を建設地に選定^[5]。1970年、大阪万博の開催に合わせて美浜発電所1号機が営業運転を開始した。日本の電力会社による初の商用原子力発電である^[6]。続いて高浜（1974年〜）、大飯（1979年〜）と若狭湾沿岸に原発を集中立地し、2010年時点で総出力約976万kWの原発を擁する国内で最も原発依存度の高い電力会社となった^[7][9]。発電電力量に占める原子力の比率は約5割に達し、関西電力の収益構造が原発の稼働率に依存する体質は、1970〜80年代に確立されていった^[8]。若狭湾という比較的狭い地域に複数基の原発を集中立地する方針は、建設・運営の効率性を高める一方で、地域トラブルが発生した際の影響が経営全体に及びやすい構造も同時に生み出した。

原発の本格稼働により、関西電力は2000年代前半まで安定した収益を維持した。2005年3月期の経常利益は2978億円、2006年3月期には純利益1610億円を計上している。燃料費が相対的に低い原発がベースロード電源として稼働し、火力の燃料調達コストに左右されにくい収益構造ができあがっていた。売上高は2兆5000億〜2兆7000億円の狭い幅で推移し、総括原価方式のもとで安定的な利益が確保される構造だった。地域独占と規制料金という制度的な枠組みが事業投資の回収を長期にわたって保証する仕組みとして働き、電力会社の経営判断は資本市場の短期的な変動よりも規制当局との協議や長期の設備計画に重きを置く文化が根付いていた。この安定構造は関西電力の社風や意思決定様式を特徴づける要素でもあった。

事業の多角化も進み、1988年に設立した通信子会社（現・オプテージ）は「eo光」ブランドで関西圏の有力ISPに成長し、情報通信セグメントの営業利益は2009年3月期に156億円に達した^[10]。電力会社が持つ広域ネットワーク資産を通信インフラへ転用する発想は、規制事業単独では成長余地が限られるなかでの収益源多様化策とされた。一方で、若狭湾の原発サイトでは定期検査や設備更新が継続的に行われ、長期運転のメンテナンスノウハウが組織内に蓄積されていった。安定成長期の裏側では、原発の維持管理体制の老朽化や検査業務の慣習化という後年の事故につながる課題も同時に形成され、長期の安定稼働が当然視されるなかで現場の点検業務が形骸化するリスクが内在していた時期でもあった。

2004年8月、美浜発電所3号機で2次系配管の破損事故が発生し、作業員5名が死亡する重大事故となった^[11]。配管の肉厚管理リストに記載漏れがあり、1976年の運転開始以来28年間にわたり検査対象から外れていた点が原因である^[12]。関西電力の安全管理体制とサポート体制の構造的な不備が露呈した事故で、原子力事業の継続性そのものが疑われた。事故対応の過程で関西電力はサポート子会社26社を専門分野別の11社に再編するなど、安全管理体制の立て直しとグループ経営の効率化を同時に行った^[13]。事故は原発運転の安全神話を揺るがし、関西電力の現場運営の質を問い直す長期的なきっかけとなった。28年間という検査漏れの長さは、膨大な項目を持つ原子力プラントのメンテナンス管理そのものの弱点を浮き彫りにする事案でもあった。

2008年秋のリーマンショックは関西圏の製造業を直撃し、産業用を中心に電力需要が急減した。原油価格の乱高下による燃料費の膨張も重なり、2009年3月期に関西電力は設立以来初の経常赤字（126億円の損失）と純損失88億円を計上した。ただし翌2010年3月期には原油価格の安定と需要回復により経常利益1931億円へ回復しており、赤字が1期で収束した背景には原発のベースロード電源としての安定稼働があった。2009年6月に就任した八木誠社長のもとで関西電力は原発の安全対策強化と設備投資の効率化を進め、2011年3月期には経常利益2380億円、営業キャッシュフロー6105億円と好業績を記録した^[14]。有利子負債は3兆4096億円まで圧縮され、売上高2兆7698億円・総資産7兆3102億円と財務基盤が整いつつあった。

2011年3月11日、東日本大震災と福島第一原発事故が発生し、関西電力の収益構造を支えてきた原発の稼働が全面的に止まった^[15]。発電電力量の約5割を原子力に依存していた関西電力への打撃は9電力のなかで最大だった^[16]。停止した原発の代替として火力発電をフル稼働させた結果、LNG・石油・石炭の燃料調達コストが年間数千億円規模で上乗せされ、規制料金制度のもとでも変動を価格へ十分に転嫁できない期間が長期化した。2012年3月期には経常損失2655億円・純損失2423億円という過去最大の赤字を計上した。赤字は4期連続で続き、2012年3月期から2015年3月期までの経常損失の累計は8431億円という民間企業として異例の累積損失に達し、関西電力の財務体力は同期間で約8000億円が毀損された。

自己資本は2011年3月期の1兆8108億円から2015年3月期には1兆360億円へと約8000億円が毀損され、有利子負債は3兆4096億円から4兆3145億円に膨張した^[17]。関西電力は2013年5月に平均9.75%、2015年4月に追加の電気料金値上げを実施したが、原発停止の影響を吸収しきれなかった^[18]。営業キャッシュフローは2012年3月期に439億円まで落ち込み、2013年3月期以降は借入金の積み増しで設備投資と社債償還の資金を賄う状況が続いた。電力会社の収益構造が原子力の稼働を前提に設計されている以上、全原発停止という異常事態への耐性が構造的に弱い事実が示された期間で、関西電力にとっては経営モデルそのものの見直しを迫られる歴史的な転機となった。燃料調達・電気料金設計・設備投資のすべてが原発依存を前提とした体系だった事実が、この期間に浮き彫りとなった。

2016年1月、高浜発電所3・4号機が原子力規制委員会の新規制基準に適合し再稼働を果たした^[19]。この再稼働が業績を一変させる。2016年3月期は5期ぶりに経常黒字を回復し、経常利益2417億円・純利益1408億円を計上した。前期の経常損失1131億円からの反転幅は3548億円に達し、電力会社の収益が原発の稼働状況に強く規定される事実が数字で示された。同年4月には電力小売全面自由化が始まり、ガス会社や通信会社など異業種からの新規参入が相次いだ^[20]。原発による低コスト電源の復活が関西電力の競争力を下支えし、自由化市場における価格競争力を他社よりも早期に回復する要因となり、新電力に流出していた顧客の一部を取り戻す原動力にもつながった。

2016年6月に就任した岩根茂樹社長は原発の早期再稼働と有利子負債の圧縮を経営の最優先課題に据えた^[21]。大飯3・4号機も2018年に再稼働し、2017年3月期以降は経常利益2000億円前後で安定推移した。有利子負債は2017年3月期に3兆8517億円まで縮小し、赤字期に毀損した財務基盤の回復が進んだ^[22]。通信子会社は2019年4月にオプテージへ商号変更し、情報通信セグメントの営業利益は300億円規模に成長、電力以外の収益基盤としての存在感を高めていった^[23]。電力事業単独では回収できない投資を他セグメントで補う事業ポートフォリオの形成が再稼働期の経営課題として意識されるようになり、規制事業の安定収益に依存する古い経営観からの脱却が順次進められていった。

2019年9月、関西電力の旧経営幹部が福井県高浜町の元助役から金品を受領していた事実が報道により発覚した^[24]。第三者委員会の調査によれば、金品の受領は元助役が助役を退任した1987年から30年以上にわたり、会長・社長を含む役職員75名が総額約3億6000万円相当を受け取っていた^[25]。関西電力は2018年に社内調査報告書を作成していたが、取締役会にも株主総会にも報告せず、メディアの報道で初めて公になった^[26]。原発立地自治体の有力者と電力会社の間に形成された不透明な利益構造が露呈する事案で、関西電力の企業統治そのものが社会的な信認を失い、原発事業を継続する正当性すら疑われ、立地地域との関係のあり方を根本から問い直すきっかけとなった。

この問題を受けて82名が社内処分を受けた^[27]。関西電力は2020年6月に指名委員会等設置会社へ移行し、取締役会の過半数を社外取締役で構成する体制に転換した^[28]。コンプライアンス委員会の新設や贈答禁止規程の制定など、ガバナンスの全面刷新を実施。2019年6月に代表執行役社長に就任した森本孝はこの改革を主導し、原発政策を継続しつつ経営の透明性を高めるという相反しがちな課題を同時に背負った^[29]。原発立地地域との関係構築は電力事業の長期継続に不可欠である一方、関係が不透明な利益供与に転化するリスクを排除する制度設計が強く求められ、ガバナンス改革と地域コミュニケーションを同時に進める難題を抱えた。