東京電力ホールディングスの沿革・歴史的証言
1951年〜2025年
東京電力ホールディングスの1951年〜2025年の主要な出来事・経営判断・組織変化を年月順に並べた沿革（社史年表）と、経営者・当事者の歴史的証言
| 年度 | 売上高 | 純利益 | 年月 | 区分 | 出来事 | 歴史的意義 |
|---|---|---|---|---|---|---|
1951 1-12月 | 会社設立 | 東京電力株式会社設立 関東配電と日本発送電から設備の出資・譲渡を受けて設立 | 電力再編成(9電力体制)により首都圏の電力供給を担う民間企業として発足。戦後日本のエネルギー政策の根幹をなす体制の一角 | |||
株式上場 | 東京・大阪両証券取引所市場第一部に上場 | |||||
1961 1-12月 | 株式上場 | 名古屋証券取引所市場第一部に上場 1961年10月に名古屋証券取引所市場第一部へ上場した。東京・大阪上場に続き名証へ上場枠を広げ、戦後の電源開発資金の多面的調達体制が整った。なお同上場は2012年6月に廃止された。 | ||||
1963 1-12月 | 企業買収 | 姫川電力を子会社化 1963年8月に姫川電力（現・東京発電）の株式を取得し子会社化した。中小水力を担う子会社を取り込み、自社の供給網外の発電資源を補完する体制を整えた。 | ||||
1966 1-12月 | 設備投資 | 福島第一原子力発電所1号機着工 | 日本の商用原子力発電の先駆け。東電は原子力を基幹電源と位置づけ、以後40年にわたり原発17基を運用する体制を構築 | |||
1971 1-12月 | 設備投資 | 福島第一原子力発電所1号機営業運転開始 沸騰水型軽水炉(BWR)、出力46万kW | GE設計のBWRによる国内初の大型商用原発の営業運転。東電の原子力依存の起点 | |||
FY86 1986/3 | 設備投資 | 柏崎刈羽原子力発電所1号機営業運転開始 | 世界最大級の原発サイトの運転開始。最終的に7基・合計出力821万kWの巨大発電所に | |||
FY90 1990/3 | テプコケーブルテレビを設立 1989年11月にケーブルテレビ事業の参入を目的としてテプコケーブルテレビを設立した。電力インフラを活用した非電力サービスへの足掛かりであり、後年の通信・データセンター展開の前哨戦となった。 | |||||
FY98 1998/3 | テプコ・リソーシズ社設立 海外資源開発への参入 | 電力自由化を見据えた燃料調達の多角化 | ||||
FY00 2000/3 | 海外進出 | 海外電力事業の統括会社TEPCインターナショナルを設立 1999年7月にトウキョウ・エレクトリック・パワー・カンパニー・インターナショナル社を設立した。海外IPP事業や燃料調達の統括機能を担い、自由化を見据えた海外電源・燃料の権益取得が本格化した。 | ||||
FY01 2001/3 | アット東京設立 データセンター事業への参入 | 電力インフラを活用した非電力事業の萌芽 | ||||
FY03 2003/3 | 組織再編 | 原発検査データ改ざん問題の発覚 | 東電の原子力安全管理体制への信頼が大きく揺らいだ。勝俣恒久体制下での経営改革の契機に | |||
FY04 2004/3 | 企業買収 | ユーラスエナジーホールディングスの株式を取得し子会社化 風力発電事業への参入 | 再生可能エネルギー事業への布石 | |||
FY05 2005/3 | 組織再編 | パワードコムを子会社化し通信事業へ参入 2004年9月にパワードコムの株式を取得し子会社化した。これに伴いドリーム・トレイン・インターネット、フュージョン・コミュニケーションズ、ファミリーネット・ジャパンを子会社化し、電力線網を活用した通信事業へ本格参入した。だが2006年にKDDIへ吸収合併される形で通信事業は撤退した。 | ||||
FY06 2006/3 | 売上高 52,554億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 3,103億円 | リサイクル燃料貯蔵を設立 2005年11月にリサイクル燃料貯蔵を設立した。使用済燃料の中間貯蔵事業を担う子会社であり、原子力サイクルの後工程の自前確保を狙った布石となった。 | |||
事業撤退 | パワードコムをKDDIと合併し通信事業から撤退 2006年1月にパワードコムが解散しKDDIと合併した。さらに2007年1月に吸収分割でFTTH事業および心線貸し事業をKDDIへ承継、2007年8月にフュージョン・コミュニケーションズおよびドリーム・トレイン・インターネット株式を全数譲渡し、通信事業から事実上撤退した。 | |||||
FY07 2007/3 | 売上高 52,830億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,981億円 | ||||
FY08 2008/3 | 売上高 54,793億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -1,501億円 | 設備投資 | 新潟県中越沖地震により柏崎刈羽原発が全基停止 | 想定を超える地震動により原発の耐震安全性の見直しが全国で進んだ。東電は代替電源として火力発電の焚き増しを余儀なくされ、燃料費が増大 | |
初の純損失を計上 柏崎刈羽全基停止に伴う燃料費増大等 | 原発停止が経営に与える影響の大きさを示した最初の事例 | |||||
FY09 2009/3 | 売上高 58,875億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -845億円 | ||||
FY10 2010/3 | 売上高 50,162億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,337億円 | ||||
FY11 2011/3 | 売上高 53,685億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -12,473億円 | 設備投資 | 東日本大震災・福島第一原子力発電所事故 地震・津波により福島第一原発1〜4号機で炉心損傷・水素爆発が発生。国際原子力事象評価尺度レベル7 | チェルノブイリ以来の最悪の原発事故。日本のエネルギー政策、原子力産業、電力会社の経営に根本的な転換をもたらした | |
FY10に純損失1兆2473億円を計上 原子力損害賠償費用の引当等 | 日本企業として当時最大級の純損失。3期連続赤字に | |||||
FY12 2012/3 | 売上高 53,494億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -7,816億円 | ||||
FY13 2013/3 | 売上高 59,762億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -6,852億円 | 組織再編 | 原子力損害賠償支援機構が1兆円を出資、実質国有化 政府が議決権の過半を取得 | 民間電力会社の実質国有化は戦後初。賠償・廃炉の長期負担を支える資本基盤の確保 | |
社長交代 | 広瀬直己が代表執行役社長に就任 委員会設置会社に移行 | 原発事故後の経営再建を託された | ||||
組織再編 | 福島復興本社設置 | 被災地域への対応を一元化する組織 | ||||
FY14 2014/3 | 売上高 66,314億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 4,386億円 | ||||
FY15 2015/3 | 売上高 68,024億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 4,515億円 | ||||
FY16 2016/3 | 売上高 60,699億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,407億円 | 組織再編 | ホールディングス移行に向けた3社の分割準備会社を設立 2015年4月に燃料・火力発電事業、送配電事業、小売電気事業の各分割準備株式会社を設立した。すなわち翌2016年のホールディングス体制移行に先立ち、発送電分離と電力小売自由化に対応する3事業会社の母体を整えた。 | ||
組織再編 | JERAが燃料・火力発電事業を承継 東電フュエル&パワーと中部電力の合弁。燃料輸送・トレーディング事業を移管 | 国内最大の発電会社JERAの設立。東電は自社の主力事業であった火力発電を切り出し、燃料調達リスクの分離と規模の経済を追求 | ||||
FY17 2017/3 | 売上高 53,577億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,328億円 | 組織再編 | 東京電力ホールディングスに商号変更、ホールディングス体制に移行 フュエル&パワー、パワーグリッド、エナジーパートナーの3事業会社に分割 | 発送電分離と電力自由化に対応する組織再編。送配電(規制事業)と小売(競争事業)を分離 | |
FY18 2018/3 | 売上高 58,509億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 3,180億円 | 社長交代 | 小早川智明が代表執行役社長に就任 広瀬直己から交代 | ||
TEPCOホームテックを設立 2017年8月にTEPCOホームテックを設立し、住宅向けエネルギーサービス事業に参入した。家庭の省エネ・蓄電・太陽光関連サービスを束ねる窓口として、小売自由化後の顧客接点強化を担った。 | ||||||
FY19 2019/3 | 売上高 63,384億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,324億円 | ||||
FY20 2020/3 | 売上高 62,414億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 507億円 | 組織再編 | JERAに火力発電事業を完全移管 東電FPの既存火力発電事業等をJERAに承継 | 東電は自社の火力発電所を持たなくなり、送配電・小売・原子力に経営資源を集中する体制に | |
東京電力リニューアブルパワー設立 再生可能エネルギー発電事業の分社化 | 再エネ事業を独立させ、成長領域としての位置づけを明確化 | |||||
e-Mobility Powerを設立しEV充電網に参入 2019年10月にe-Mobility Powerを設立した。電気自動車向け充電インフラの整備・運営を担う子会社であり、自動車各社との協業を通じて全国規模の急速充電網の中核を担う体制となった。 | ||||||
FY21 2021/3 | 売上高 58,668億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,808億円 | 組織再編 | リニューアブルパワーに再エネ事業を承継 当社の再生可能エネルギー発電事業を吸収分割で承継 | HD・PG・EP・RP・FPの5社体制が確立 | |
FY22 2022/3 | 売上高 53,099億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 29億円 | ||||
FY23 2023/3 | 売上高 81,122億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -1,236億円 | 組織再編 | 東証プライム市場へ移行 2022年4月の東京証券取引所の市場区分の見直しにより、市場第一部からプライム市場へ移行した。福島事故後の経営再建途上における新市場区分対応となった。 | ||
組織再編 | ユーラスエナジーホールディングスの株式を全数譲渡 風力発電事業からの撤退 | 財務体質改善のための資産売却の一環 | ||||
事業売却 | 英フローテーション・エナジーを子会社化 2022年11月に浮体式洋上風力開発の英フローテーション・エナジー社の株式を取得し子会社化した。すなわちユーラスエナジー譲渡で薄れた再エネ事業を、洋上風力という成長領域で再構築する一手となった。 | |||||
FY22に経常損失2853億円、純損失1236億円を計上 燃料価格高騰による電力調達コスト増 | 福島原発事故後の3期連続赤字以来の大幅赤字。エネルギー価格高騰が電力小売事業を直撃 | |||||
FY24 2024/3 | 売上高 69,183億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,678億円 | FY23に経常利益4255億円、純利益2678億円に回復 燃料価格の安定化と電気料金値上げ効果 | |||
FY25 2025/3 | 売上高 68,103億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,612億円 |
- 東京電力株式会社設立
関東配電と日本発送電から設備の出資・譲渡を受けて設立
電力再編成(9電力体制)により首都圏の電力供給を担う民間企業として発足。戦後日本のエネルギー政策の根幹をなす体制の一角 - 東京・大阪両証券取引所市場第一部に上場
- 名古屋証券取引所市場第一部に上場
1961年10月に名古屋証券取引所市場第一部へ上場した。東京・大阪上場に続き名証へ上場枠を広げ、戦後の電源開発資金の多面的調達体制が整った。なお同上場は2012年6月に廃止された。
- 姫川電力を子会社化
1963年8月に姫川電力（現・東京発電）の株式を取得し子会社化した。中小水力を担う子会社を取り込み、自社の供給網外の発電資源を補完する体制を整えた。
- 福島第一原子力発電所1号機着工日本の商用原子力発電の先駆け。東電は原子力を基幹電源と位置づけ、以後40年にわたり原発17基を運用する体制を構築
- 福島第一原子力発電所1号機営業運転開始
沸騰水型軽水炉(BWR)、出力46万kW
GE設計のBWRによる国内初の大型商用原発の営業運転。東電の原子力依存の起点 - 柏崎刈羽原子力発電所1号機営業運転開始世界最大級の原発サイトの運転開始。最終的に7基・合計出力821万kWの巨大発電所に
- テプコケーブルテレビを設立
1989年11月にケーブルテレビ事業の参入を目的としてテプコケーブルテレビを設立した。電力インフラを活用した非電力サービスへの足掛かりであり、後年の通信・データセンター展開の前哨戦となった。
- テプコ・リソーシズ社設立
海外資源開発への参入
電力自由化を見据えた燃料調達の多角化 - 海外電力事業の統括会社TEPCインターナショナルを設立
1999年7月にトウキョウ・エレクトリック・パワー・カンパニー・インターナショナル社を設立した。海外IPP事業や燃料調達の統括機能を担い、自由化を見据えた海外電源・燃料の権益取得が本格化した。
- アット東京設立
データセンター事業への参入
電力インフラを活用した非電力事業の萌芽 - 原発検査データ改ざん問題の発覚東電の原子力安全管理体制への信頼が大きく揺らいだ。勝俣恒久体制下での経営改革の契機に
- ユーラスエナジーホールディングスの株式を取得し子会社化
風力発電事業への参入
再生可能エネルギー事業への布石 - パワードコムを子会社化し通信事業へ参入
2004年9月にパワードコムの株式を取得し子会社化した。これに伴いドリーム・トレイン・インターネット、フュージョン・コミュニケーションズ、ファミリーネット・ジャパンを子会社化し、電力線網を活用した通信事業へ本格参入した。だが2006年にKDDIへ吸収合併される形で通信事業は撤退した。
- リサイクル燃料貯蔵を設立
2005年11月にリサイクル燃料貯蔵を設立した。使用済燃料の中間貯蔵事業を担う子会社であり、原子力サイクルの後工程の自前確保を狙った布石となった。
- パワードコムをKDDIと合併し通信事業から撤退
2006年1月にパワードコムが解散しKDDIと合併した。さらに2007年1月に吸収分割でFTTH事業および心線貸し事業をKDDIへ承継、2007年8月にフュージョン・コミュニケーションズおよびドリーム・トレイン・インターネット株式を全数譲渡し、通信事業から事実上撤退した。
- 新潟県中越沖地震により柏崎刈羽原発が全基停止想定を超える地震動により原発の耐震安全性の見直しが全国で進んだ。東電は代替電源として火力発電の焚き増しを余儀なくされ、燃料費が増大
- 初の純損失を計上
柏崎刈羽全基停止に伴う燃料費増大等
原発停止が経営に与える影響の大きさを示した最初の事例 - 東日本大震災・福島第一原子力発電所事故
地震・津波により福島第一原発1〜4号機で炉心損傷・水素爆発が発生。国際原子力事象評価尺度レベル7
チェルノブイリ以来の最悪の原発事故。日本のエネルギー政策、原子力産業、電力会社の経営に根本的な転換をもたらした - FY10に純損失1兆2473億円を計上
原子力損害賠償費用の引当等
日本企業として当時最大級の純損失。3期連続赤字に - 原子力損害賠償支援機構が1兆円を出資、実質国有化
政府が議決権の過半を取得
民間電力会社の実質国有化は戦後初。賠償・廃炉の長期負担を支える資本基盤の確保 - 広瀬直己が代表執行役社長に就任
委員会設置会社に移行
原発事故後の経営再建を託された - 福島復興本社設置被災地域への対応を一元化する組織
- ホールディングス移行に向けた3社の分割準備会社を設立
2015年4月に燃料・火力発電事業、送配電事業、小売電気事業の各分割準備株式会社を設立した。すなわち翌2016年のホールディングス体制移行に先立ち、発送電分離と電力小売自由化に対応する3事業会社の母体を整えた。
- JERAが燃料・火力発電事業を承継
東電フュエル&パワーと中部電力の合弁。燃料輸送・トレーディング事業を移管
国内最大の発電会社JERAの設立。東電は自社の主力事業であった火力発電を切り出し、燃料調達リスクの分離と規模の経済を追求 - 東京電力ホールディングスに商号変更、ホールディングス体制に移行
フュエル&パワー、パワーグリッド、エナジーパートナーの3事業会社に分割
発送電分離と電力自由化に対応する組織再編。送配電(規制事業)と小売(競争事業)を分離 - 小早川智明が代表執行役社長に就任
広瀬直己から交代
- TEPCOホームテックを設立
2017年8月にTEPCOホームテックを設立し、住宅向けエネルギーサービス事業に参入した。家庭の省エネ・蓄電・太陽光関連サービスを束ねる窓口として、小売自由化後の顧客接点強化を担った。
- JERAに火力発電事業を完全移管
東電FPの既存火力発電事業等をJERAに承継
東電は自社の火力発電所を持たなくなり、送配電・小売・原子力に経営資源を集中する体制に - 東京電力リニューアブルパワー設立
再生可能エネルギー発電事業の分社化
再エネ事業を独立させ、成長領域としての位置づけを明確化 - e-Mobility Powerを設立しEV充電網に参入
2019年10月にe-Mobility Powerを設立した。電気自動車向け充電インフラの整備・運営を担う子会社であり、自動車各社との協業を通じて全国規模の急速充電網の中核を担う体制となった。
- リニューアブルパワーに再エネ事業を承継
当社の再生可能エネルギー発電事業を吸収分割で承継
HD・PG・EP・RP・FPの5社体制が確立 - 東証プライム市場へ移行
2022年4月の東京証券取引所の市場区分の見直しにより、市場第一部からプライム市場へ移行した。福島事故後の経営再建途上における新市場区分対応となった。
- ユーラスエナジーホールディングスの株式を全数譲渡
風力発電事業からの撤退
財務体質改善のための資産売却の一環 - 英フローテーション・エナジーを子会社化
2022年11月に浮体式洋上風力開発の英フローテーション・エナジー社の株式を取得し子会社化した。すなわちユーラスエナジー譲渡で薄れた再エネ事業を、洋上風力という成長領域で再構築する一手となった。
- FY22に経常損失2853億円、純損失1236億円を計上
燃料価格高騰による電力調達コスト増
福島原発事故後の3期連続赤字以来の大幅赤字。エネルギー価格高騰が電力小売事業を直撃 - FY23に経常利益4255億円、純利益2678億円に回復
燃料価格の安定化と電気料金値上げ効果
歴史的証言
従来の"水主火従"原則による電力設備増強計画を、"火主水従"に改める
公害対策上、石炭火力の建設は見合わせるべきだ
安定供給の面からみると、どうしても、都内に発電所をおくことが必要だ。すでに京浜地区の調査を終えて、東大井しかないということになったのだから、代替地を探すことは考えない。公害と公共事業の安定との融和が必要だが、都側には、じっくりと事情を説明して理解を求めるつもりである。
都側の言いぶんもわかるが、公害撲滅には東京電力もあらゆる努力をしている。これが予定通りに完成しないと、1971年夏には都内の電力は、35万KW程度の供給不足になる。
冷暖房、温水器、電子レンジといった家庭電化をささえる主役は、火力から原子力発電へ移っていく
電源開発大ピンチ。この分では1975年には需要が供給を上回る"危機"に追い込まれるのは必至
稼働率56%で利益は史上最高となった会社がわが国にある
電力供給システムのもろさを露呈した形になった