大正時代を通じて建築向け塗料の需要が増大し、海軍以外の塗料用途が出現した。ただし、海軍向けが大口顧客なのに対して、建築向けは顧客が分散するため、販売網の形成が焦点となった。そこで、日本ペイントは、建築向けの汎用塗料の販売強化のため、全国で特約店組織「大黒会・恵比寿会」を通じた販路を形成した。販売店が日本ペイントの株式を少数保有することにより、製造・販売の利害一致を図った。

1898年設立の「日本ペイント製造株式会社」から、「日本ペイント株式会社」へ商号を改めた。すなわち呼称面での簡素化が図られ、以後87年にわたり同社名が使われた。

東京から大阪への本社移転を実施した。創業期の南品川（東京）から、海軍工廠と接続する大阪事業所所在地へ拠点の比重が移った。

米ビー・ケミカル社との合弁会社「日本ビー・ケミカル株式会社」を大阪府に設立した。自動車補修・周辺塗料領域で米国技術を取り込む足掛かりとなった。

海外進出を意図して、アメリカに現地法人を設立した。だが、東南アジア事業とは違い、すでに競合メーカーが現地に存在したアメリカへの進出の成果は芳しくなかった。このため、日本ペイントによる単独のグローバル化路線は行き詰まった。

欧州事業の拠点として「Nippon Paint (Europe) Ltd.」をロンドンに設立した。1975年の対米進出に続く欧州への布石となった。

1980年代を通じて新規事業の立ち上げを行い、1991年ごろには半導体向けフォトレジスト・液晶向けカラーフィルター・ICパッケージ絶縁素材などの商用化を試みた。しかし、これらの新事業は、日本ペイントの主軸にはならず、軒並み失敗に終わった。1999年には液晶カラーフィルターの事業売却を模索していた。

新規事業の不振と、既存事業における成長鈍化により、1999年3月期に最終赤字28億円（売上高1978億円）に転落した。また、海外事業は軌道に乗らず、グローバル化の潮流にも乗り遅れる形となった。このため、日本ペイントの人員に余剰が生じたため、日本ペイントはグループの人員を10%削減する方針を発表した。

バブル崩壊と国内の人口減少による新築物件数の減少により、汎用塗料の業績が低迷した。このため、販社の業績が悪化したため、2004年に日本ペイントの地域販社の再編を実施した。

ゴー・チェンリャンの息子であるゴー・ハップジン氏が経営するFIRST INDUSTRIES CORP（ゴー・チェンリャンが創業したWuthelamの子会社）が、日本ペイントの株式を取得して筆頭株主となった。当時の日本ペイントは国内市場の停滞を受けて、株価と業績が低迷していた。この株式取得が、ウットラムによる日本ペイント買収の布石となる。

従来合弁であったタイの「Nippon Paint (Thailand) Company Limited」を連結子会社化した。NIPSEA合弁の出資関係見直しが進む中での先行案件となった。

ドイツの自動車用塗料メーカー「Bollig & Kemper GmbH & Co.KG」を完全子会社化した。すなわち欧州自動車塗料での足場を形成した。

決算期を3月31日から12月31日に変更した。アジア合弁子会社の連結化に伴い、海外連結子会社の決算サイクルに合わせる形となった。

ウットラムと日本ペイントにおける親子上場など、企業経営上の複雑性を伴うことから、投資家（少数株主の保護）に向けたガバナンスを強化

日本ペイントは、アジア事業に続いて、オセアニア事業を強化するために、豪州に本社を置くDuluxGroupを約3000億円で買収した。

Cromologyは欧州における建築用塗料でシェア4位企業。欧州事業の強化を目論んだ買収

東京証券取引所の市場区分見直しに伴い、市場第一部からプライム市場へ移行した。