ダイエーが出資比率51%に固執して交渉が破談し、ハンバーガーという未知の商品に関心を示す食品企業も少なかった。この業界の無関心が、外食経験のない輸入雑貨商・藤田田に対して、通常5%のロイヤリティを1%に抑え契約期間30年という破格の条件を引き出す交渉余地を与えた。参入条件の有利さは、参入者の能力ではなく既存プレーヤーの不在によって決まるという構造であり、後の30年間にわたる藤田体制の経営自由度はこの初期条件の設計に規定されていた。

藤田田が1号店に銀座三越の国道1号線沿いを選んだ判断は、「銀座なら何処でもよい」という通念への明確な否定であった。藤田自身が語るように、三越の裏手では駐車場にしかならず、築地寄りに10メートルずれていれば1日150万円の売上は達成できなかったと推定される。立地選定は「都市」「地区」ではなくメートル単位の精度で行われるべきだという原則を、ファストフード1号店の段階で実証した点に、藤田の商人としての原理が凝縮されている。

直営店のFC転換売却は、経営効率化であると同時に、大量出店時代に蓄積した不動産資産の現金化でもあった。売却益171億円を売上高に計上する処理により、直営店売上が約半減していく構造変化が財務諸表上は見えにくくなった。2013年度に売却対象が一巡して業績が急落した事実は、資産売却を「改革」と位置づけたことで本業の収益構造の劣化に対する認識が遅れた可能性を示唆している。経営改革と資産処分の境界は、会計上の表現によって曖昧になりうる。

上海福喜食品における使用期限切れ鶏肉の出荷は、日本マクドナルドが直接管理できないサプライチェーンの上流で発生した。米OSIグループの中国子会社という二重の海外取引構造のもとでは、日本法人による品質監査には構造的な限界がある。注目すべきは、この品質問題が単独で2期連続349億円の赤字を招いたのではなく、売却益の一巡・高単価戦略の不発・経営求心力の低下が先行していた点である。品質危機は、既に脆弱化していた事業構造の決壊点として機能した。