2022年以降の日本マクドナルドは、為替変動と原材料価格の上昇を受けて複数回の価格改定に踏み切り、客数と客単価の両面で再構築に取り組んでいる。長年の低価格イメージからの脱却を進める方針はブランドの再定義としても注目され、価格改定と商品の質の充実をどう並走させるかが経営判断の焦点となっている。日色保は「気づいたら日本はビッグマックがG7で一番安い国になってしまった」（財界オンライン）と振り返り、低価格イメージから抜け出す課題感を示した。モバイルオーダーとデリバリーの定着は、新型コロナ禍で加速した購買行動の変化を取り込みながら進み、店舗運営の効率化と顧客接点の多様化が並行する段階にある。デジタル技術を活用した顧客との関係構築は、業務効率化にとどまらず、将来の経営基盤となる投資領域として会社が重きを置いている。

出店戦略では、都市圏での新規出店と既存店舗の改装・業態更新を組み合わせた取り組みが続く。既存店舗のドライブスルー機能の強化や、待ち時間の短縮を狙った店舗レイアウト見直しは、顧客満足度と運営効率の両面での改善を狙う。店舗の収益性を底から押し上げる役割を果たしている。日本マクドナルドの主力商品群は時代に合わせて形を変え、健康志向の商品の追加やサイドメニューの拡充も進めている。期間限定商品の投入と定番商品の安定供給をどう組み合わせるかが、商品戦略の中心論点となる段階にあり、話題性と安定感の両方を同時に追う舵取りが経営陣の焦点となり続けている。2024年5月には日色保が会長に就き、トーマス・コウが社長に就任した。

2014年の使用期限切れ鶏肉問題を経て、日本マクドナルドはサプライチェーンの可視化と品質管理の強化に継続して取り組んでいる。調達先の分散化と国産比率の向上、物流網の再設計、トレーサビリティの徹底は、消費者の信頼回復と同時にリスク管理体制の強化にも寄与する。持続可能性への対応としては、パッケージの紙化や使い捨てプラスチックの削減といった環境対応も進め、国際的な取引先と歩調を合わせた取り組みが求められる段階に入った。グローバルな環境基準への適合を、外部要請への対応ではなく自社の経営方針として自ら引き受ける姿勢へと会社は舵を切り、店舗運営の細部にまで持続可能性への配慮が広がっている。

将来的な経営課題としては、米本社との関係を踏まえたガバナンスの枠組みのなかで、日本市場固有の事情にどこまで踏み込んで独自の判断を下すかが焦点となる。少子高齢化と中食市場の拡大という日本社会全体の構造変化は、ハンバーガーという商品カテゴリーの位置づけにも影響を与えている。従来型のファストフードからより広い外食業態への展開の可能性が継続して議論されている。日本マクドナルドの次の10年は、過去の経験から学びつつ新しい環境への適応を同時に進める必要がある転換期にあり、既存モデルの延長では応えきれない問いが経営の前に積み上がっている。外食業界の地殻変動のなかで、業界最大手がどのような針路を選ぶかが広く注目を集めている。