日本マクドナルド ビジネスリカバリープランの始動 期限切れ鶏肉問題で崩れた客足を、戦略的閉店と店舗改装で2年かけて取り戻すまで

2014年7月の上海福喜食品の期限切れ鶏肉問題と、続く異物混入で客足が引いた。既存店売上高は2014年に11.2％、2015年に15.2％減り、売上高は2013年の2,604億41百万円から2015年には1,894億73百万円まで減少した。2期続けての赤字で、2015年12月期の純損失は349億51百万円に達した。

サラ・カサノバ社長が2015年4月16日に公表したビジネスリカバリープランは、よりお客様にフォーカスしたアクション・店舗投資の加速・地域に特化したビジネスモデル・コストと資源効率の改善の4本柱からなる。一時的な投資および費用は通期見込255億円に対し228億円を計上した。

店舗網は問題の前から縮んでいた。直営店舗数は2010年末の1,337店から2014年末の1,009店へ減り、代わってフランチャイズ店舗が1,965店から2,084店へ増えている。合計では3,302店から3,093店へ209店の純減で、身軽になる一方で本社が直接握る売り場は減っていた。

収益の弱まりも先行していた。営業利益は2010年12月期の281億35百万円から2013年12月期には115億24百万円へ半分以下になり、2013年の既存店売上高はすでに6.2％の減少だった。期限切れ鶏肉問題は、この下り坂の途中で起きている。

2015年12月期に計上した一時的な費用の内訳は、フランチャイズ関連の財務施策135億円、店舗投資の加速44億円、減損損失35億円、マーケティング費用等の投資8億円、早期希望退職制度6億円である。うち73億円は特別損失に落とした。

店舗では、長期的な成長が見込めない131店舗の戦略的閉鎖を決め、そのうち101店舗を2015年中に閉じた。同じ年に401店舗を改装し7店舗をリビルドして、2018年末までに9割超をモダン化する計画に資源を配分した。資金は短期借入れ50億円と長期借入れ220億円で手当てしている。

2016年12月期の既存店売上高は20.0％増、売上高は2,266億46百万円まで戻り、営業利益69億30百万円・親会社株主に帰属する当期純利益53億66百万円で2期ぶりの黒字となった。翌2017年12月期も既存店売上高は12.2％伸び、当期純利益は240億24百万円に達している。

減損損失は2014年12月期の77億61百万円、2015年12月期の35億42百万円から、2016年12月期には2億86百万円へ減少した。店舗数は2015年末の2,956店を底に2,900店前後で横ばいとなり、閉じて絞るやり方は2年で終えている。