1967年7月、東京理科大学物理学科出身の正垣泰彦は千葉県市川市本八幡で個人店舗「レストラン・サイゼリヤ」を開いた。研究者の道を断念し、ゼロから自力で事業を興すなら食べ物屋が最も適しているという判断による選択だった。当初は和洋折衷の飲食店として街場に紛れ、料理の腕も知名度も乏しいまま開業した。ところが翌年、店内で暴力団同士の喧嘩が突発的に起き、そのさなかに投げ込まれた石油ストーブで店舗は全焼した。焼失した跡地を前に正垣は事業の継続を諦めず、1968年5月、同じ本八幡でイタリア料理店「サイゼリヤ」1号店を出した。火災が和洋折衷の飲食店からイタリア料理専門店へ業態を切り替える転機となった面がある。

正垣がイタリア料理を選んだ根拠は、美味しさの80〜90%は素材で決まり、調理技術の寄与は5〜10%程度にすぎないという物理学出身者らしい定量的な仮説だった。素材さえ良ければコックの腕前に左右されにくいイタリア料理は、チェーン展開と構造的に相性が良いという読みである。1970年代の日本は1ドル300円台の円安水準にあった。チーズ・オリーブオイル・パスタといった核となる輸入食材の単価は割高だったが、裏を返せば円安が潜在的な競合の出現を抑える参入障壁として働く。正垣は為替環境という外部要因と素材依存型業態という仮説を組み合わせ、長期的に競合が出にくい市場ポジションを選び取ったと読める。

開業から約5年、サイゼリヤは1日の売上高が3万円前後にとどまり、正垣兄弟への実質的な給与はゼロに近かった。正垣本人がのちに事業の出発点を「客が来なくて本当に困った。大学で物理学を専攻していたので、原因と結果を考えた」（週刊東洋経済 2017/10/28）と振り返るとおり、立地と料理の腕という2変数は動かせず、残った変数は価格だけだった。1975年頃、最後の賭けとして正垣は全メニューの価格を一挙に6〜7割引まで下げた。「おいしくすることができないなら、残る変数は価格だけ。そこで価格を6〜7割引きにまで下げた」（週刊東洋経済 2017/10/28）と、正垣は当時の意思決定を語っている。当時の相場でスパゲティ一皿400〜600円が一般的だったところ、サイゼリヤは200〜300円で打ち出し、看板の「ミラノ風ドリア」は304円（税込）で売り出した。

1975年頃の値下げでサイゼリヤは一転して繁盛店へ転じ、この経験から経営原則が結晶化した。客が増えると多品種の料理は作れないため、喜ばれる核商品に絞り込む。正垣は「商品を絞り込んだので無駄な仕入れがなくなり、効率的に提供できるようにもなり、低価格でも十分採算が取れるようになった」（週刊東洋経済 2017/10/28）と当時の手応えを語る。飲食業の常識だった立地重視の原則は退け、悪立地に出店して家賃を抑え、浮いた資金を食材原価に回す方針も同時に固まった。1973年5月には株式会社マリアーヌ商会として法人化を済ませ、資本金1000万円でチェーン展開の基盤を整えた。

1977年12月、サイゼリヤは千葉県市川市で第3号店となる「市川北口店」を開き、本格的な多店舗展開に踏み出した。出店を首都圏に絞るドミナント戦略を採り、1981年4月には千葉県船橋市に「船橋ららぽーとららぐるめ店」を出してショッピングセンター型店舗の第1号、1987年3月には創業の地である本八幡に駅ビル型店舗の第1号となる「シャポー本八幡店」を出した。1987年10月には市川北口店で手書きオーダーからオーダーエントリーシステムへ切り替え、1988年までに首都圏を中心とする20店舗体制を整え、店舗オペレーションの標準化にも着手した。1983年5月に千葉県市川市市川1丁目へ本社を移し、1987年4月には商号を株式会社マリアーノへ改めた。

イタリア料理への業態特化は、チーズ・トマト・オリーブオイルといった共通の核食材をまとまった量で調達できる構造的な利点を生んだ。多品目をそろえる一般的なファミリーレストランでは食材が分散しがちだが、サイゼリヤはこのメニュー構造の違いを仕入れの競争優位に転換した。1980年代の円高の進行も追い風となり、輸入食材の調達コストは下がっていった。1989年9月には千葉県柏市に「柏水戸街道店」を出してロードサイド型店舗の第1号となり、1991年10月には千葉県船橋市浜町へ本社を移した。多店舗化を支える運営基盤の整備も並行して行った時期である。

1991年5月に愛知県、1992年に北海道・富山県へ進出し、1992年6月には札幌市厚別区へ50店舗目の「新札幌駅ビル店」を出した。1992年9月に商号を現行の株式会社サイゼリヤへ改め、1994年7月には神奈川県藤沢市に100店舗目「江ノ島店」を開き、1995年5月には関西の拠点として神戸市東灘区に「六甲アイランド店」を出した。創業の地である首都圏を起点に、関東以西へ面で塗り広げる出店パターンを採った。出店速度を数理的に支えたのが投資リターン20%という経営基準である。自己資本の3倍を銀行借入で調達し、得た全額を出店投資に回して経常利益率20%を確保すれば、売上高は年率130〜150%で複利成長する計算で、この基準が悪立地への出店を数理的に裏づける根拠となった。

1994年のテレビ放映を受けて、サイゼリヤは広告宣伝に頼らない方針を固めた。番組紹介の翌日から各店舗に長蛇の列ができたが、店舗オペレーションが追いつかずにサービス品質が崩れ、客離れを招いた経験が背景にある。以後、広告宣伝費を売上高比0.3%という低い水準に抑え、浮いた原資を食材原価に回すモデルを貫いた。日経金融新聞は2001年12月時点で営業利益率が16.3%へ達したと伝え、首都圏へのドミナント出店と食材工場活用によるコスト削減を成長持続の根拠に挙げている。1997年10月に埼玉県吉川市の吉川工場を建てて本社を移し、1998年4月に日本証券業協会へ株式を店頭登録、1999年7月に東京証券取引所市場第二部へ上場、2000年8月に市場第一部へ指定された。

2003年6月、サイゼリヤは上海薩莉亜餐飲有限公司を設立し、中国本土市場への本格進出を果たした。参入当初は赤字が続いたが、現地のオペレーション改善を経て黒字化にこぎ着けた。海外事業はアジアを中心に広がり、2007年11月に広州薩莉亜餐飲有限公司、2008年3月に台湾薩莉亜餐飲股份有限公司、同年5月に北京薩莉亜餐飲管理有限公司、同年8月に香港、同年9月にシンガポールへと現地法人を立ち上げた。中国本土・台湾・香港・シンガポールという都市圏を線で結ぶ配置で、人口密度の高い華人圏に経営資源を集中させた。いずれも国内市場の成熟を補う成長源で、創業期からの「素材に投資する」方針を海外でも貫きながら、現地チェーンの運営を軌道に乗せた。

食材調達の内製化も並行して進んだ。2000年7月に設立したオーストラリアの製造子会社SAIZERIYA AUSTRALIA PTY.LTD.や福島の自社農場、2001年3月の神奈川工場、2001年5月の福島精米工場、2003年4月の兵庫工場、2013年1月の千葉工場と、サプライチェーンの上流に踏み込む設備投資を続けた。2012年12月には広州薩莉亜食品有限公司を設立し、中国国内での食材製造体制も整えた。野菜は種から開発し、芯を取り除く作業の無駄を省くなど、農場・工場・店舗を一気通貫で結ぶ製造直販の仕組みに磨きをかけた。創業期に固めた「素材に投資する」方針の延長で、食材原価に経営資源を集中する構造は海外展開期にも保たれた。2011年6月に大阪市で1000店舗目を開き、2015年8月にはグループ年間客数が2億人を突破した。

2020年8月期、サイゼリヤはコロナ禍の影響を直接受けて最終赤字に転落した。外食産業全体が深刻な打撃を受けるなか、低価格モデルの脆弱性が一時的に露わになった時期である。コロナ禍以降の外食需要の回復に伴い、2023年8月期には売上高1832億円という過去最高を記録するところまで業績は戻った。回復の背景には、国内1053店舗という全国網の強さとアジア市場での店舗数拡大の両方があり、国内外の二本柱が同時に働いて売上を押し上げた構造である。利益面では、円安の進行による食材仕入れコストの増加が業績の下方修正を招く場面も生じており、為替環境が原価構造へ与える影響は依然として無視できない水準にある。

サイゼリヤの競争力の源泉だった海外からの食材直接輸入は、円安局面ではコスト上昇要因に転じる構造を併せ持つ。1970年代の円安が潜在的な競合の出現を抑える参入障壁として働いた構造とは正反対に、為替環境の変化が原価を内側から圧迫する局面に入った。2022年4月には東京証券取引所の市場区分見直しで東証プライム市場へ移行、2023年11月に海外店舗数が500店舗を突破、2025年5月にはベトナム、同年6月にはオーストラリアで新会社SAIZERIYA AUSTRALIA RISTORANTE PTY LTD、同年7月には広東省と武漢、同年10月にはマレーシアと、東南アジアから南半球まで2025年だけで5か国以上に新たな拠点を開いた。海外事業の規模は創業以来の枠を超えてきている。