ハンバーガー価格破壊の断行と低価格路線への転換

日本マクドナルドは、1971年に銀座三越へ1号店を開いてから大量出店で急成長し、1984年には外食で売上日本一に立った。藤田田は、米国から持ち込んだマニュアルだけが強さの源泉ではないと繰り返した。創業時に採った新卒二十人のうち十九人が残る定着ぶりや、店員の意欲の差こそが他社を引き離す理由だと語り、同業を歯牙にもかけない自負をのぞかせた。単品を選び抜き、科学的に大量供給する仕組みが、その独走を支えていた^[1]。

藤田の経営は、直営を中心にチェーンを一体で動かす統制の強さにあった。フランチャイズについては、日本人には契約の習慣が根づいておらず、出回っているのは擬似的なものにすぎないという見方を同社は示し、本部が全店を握る形にこだわった。この一元的な統制が、全国の店で同じ商品を同じ値段で売る画一の強みを生んだ。だが1990年代に入ると、都市部の出店余地は狭まり、店舗を増やすだけの成長には限りが見え始めた。選び抜いた単品を大量に売る仕組みを、次にどう生かすかが問われた^[2]。

1994年10月、藤田は日経ビジネスの編集長インタビューで、次の成長を価格に求めていることを明かした。「100円バーガーに将来を見た」と述べ、「突然の大幅値下げもあり得る」と自ら予告した。手軽さを武器に外食を国民食へ広げてきた同社にとって、値段はもともと集客の要であった。藤田は、成熟した市場をもう一度動かす手立てとして、主力ハンバーガーの大幅な値下げに将来を賭けた^[3]。

予告は言葉にとどまらなかった。同じ1994年、マクドナルドはハンバーガーの値下げに踏み切り、低価格を集客の主軸に据えた。その年の11月、日経ビジネスは、原価の常識を捨てて値段を切り下げる「コスト破壊」の先発企業を特集し、日本マクドナルドをその筆頭に挙げた。安さを売り物にする外食は各社に広がっていたが、最大手が全国の店で一斉に値段を下げる意味は小さくなかった。価格破壊は、業界の値下げ競争を先導する動きになった^[4]。

値下げは客数を押し上げた。単価が下がっても数で補い、売上は伸びていった。だが1995年8月、日経ビジネスは価格破壊が本番に入ったとして同社を取り上げ、大量生産・大量販売を武器にする一方で、高い販管費率が収益の重しだと指摘した。安さで客を集めるほど、店舗運営や人件費の負担が利益を圧迫する。低価格と大量販売のモデルは、売上の伸びと収益の重しを同時に抱えていた^[5]。

一度下げた値段を元へ戻すのは難しい。マクドナルドは値下げをさらに進め、平日の割引などで価格をいっそう切り下げていった。客数で売上を保つ形は続いたが、単価の低下が利益を蝕み、藤田体制の末期には業績が悪化して最終損益は赤字に転じた。2003年、藤田は退任し、日経ビジネスは市場の冷ややかな評価を伝えた。会見の場に本人は現れず、不振を打ち返す戦略も示せないままの幕引きであった。安さで得た集客は、そのまま収益の弱さの裏返しでもあった^[6]。