（注：1950年の時点で）継電器の需要が回復してきたとは言え、戦前のレベルには程遠い。なんとかよい商品を増やさねば従業員に希望のもたせようもない。そこでドッジ・ラインに続くものは企業の合理化、つまり設備の自動化、今でいうオートメーション以外にないと見込みをつけてこの線に焦点を絞った。そして自動化にはおびただしい自動制御継電器が使われるはずだから、これを商品化しようと考えた。

しかし自動制御継電器は多種多様で、このすべてを客待ち顔に商品化していたのでは財政が持たない。まず商品化の方針として①ここ10年来、細々と製作してきたマイクロ・スイッチ（マッチ箱の半分くらいのおおきさだが15Aからの電流を着る豆スイッチ）は自動制御時代ともなれば、必ず陽の目を見るものだから、量産体制を整える。②販売員の情報を参考にして、トップ・マネージャーの判断で、適当なものから商品化していく。商品化は、当社伝統の特殊技術と研究陣がものをいってここ数年間に多くの商品化に成功し、また有望な商品化のタネを握った。

オートメーションという言葉は、1952年春、大阪の能率クラブで上野陽一先生からはじめて聴いたが、思えば私の先見はこれに2年先立っていたわけである。

（注：成長分野を見つけるには）業種転換をやらなければいけません。（中略）京都の例を引きますが、京都は中小企業の街です。中小企業が中堅企業へ飛躍した例を調べたことがあるんです。その結果、マーケティングに成功したかどうかがポイントになってましたね。金があるだけではダメなんです。私どものように新しいマーケットを創り出すことをしなくても、日本ぐらいになると近代マーケットがいくらでもあります。たとえば情報産業、住宅産業、海洋開発などですが、こうしたマーケットに既存技術と設備を使って乗っていくことが決め手になりますね。この工夫は経営者がやらないといけませんね。これもできないような企業はどうしようもない。

その方が楽ですわ。われわれの場合は工業社会から情報社会にはいるという情報化システムに取り組んできました。これは工業社会が情報社会へ移行する石を持っているという判断です。だからニーズは必ず出てくるとみて、65億園もの先行投資をしてきたわけです。売れるようになってくると大手が出てきましたね。

（注：今後の日本の道は）結論から言いますと多国籍化と知識集約かでしょうね。天然資源はたしかにない。ハードウェアには天然資源が必要ですが、ソフトウェアとなると知的資源ですね。これはいくらでもあるし、ハードウェアにも知識を集約したものはあるんですよ。ソフトウェアは日本で作る。労働集約的なハードウェアは多国籍企業化して資源国に出て行き、そこの資源を材料として作る。資源国で作ったパーツや日本で作った知識集約的なパーツを最も効率的な国の工場で組み立てて一つの商品に仕上げるということです。

「5年に50億円の赤字を出しましたよ。これも考え方で大きなチャネルを作るには、このくらいかかるものだと思えば腹も立ちませんがね（笑）。当時、それでも何とかまともな決算ができたのは、オートメーション機器で利益をあげていたからです」

「日本ではまだオートメーションは実用化されておらず、当然、何を開発すればいいのか見当がつかない。だから営業マンに客先の要望を聞いて回らせ、開発のヒントになることがあればメモを提出させることからスタートさせた」

「（注：オムロンは）汎用品をチャネルを通じて不特定多数のお客様に大量に販売。ここに強さがありました。このビジネスモデルが効果的なのは、高度成長のときですから、オムロンは高度成長にうまく乗って成長し、ライバルに打ち勝ってきました。これは私の想像ですが、キーエンスさんは、小さな会社からスタートして、専用品を狙ったお客様に直接販売するビジネスモデルだったと思います。これが、高度成長後の経済社会の中で当たっているのではないでしょうか」

「確かに創業者の時代は、特約店とは運命共同体と言ってきた。しかし今やもたれ合いの時代ではない。経済的な視点を第一に考える」