沿革年表 1984〜2025年における重要度別の出来事（合計38件）
| 年月 | 区分 | 社長/CEO | 出来事 | 年度 | 売上高 | 純利益 |
|---|---|---|---|---|---|---|
重要事項会社設立 | 第二電電企画株式会社を設立 京セラ・ソニー・三菱商事など複数財界企業の出資による 歴史的意義yutaka sugiura 第二電電の設立形態は、京セラを筆頭に大手企業が分散出資する「寄合い型」であった。この構造は1000億円規模の投資リスクを分散する合理的な選択だったが、同時に強いリーダーシップよりも合議を重視する組織文化を胚胎させた。出向者を中心とした経営体制は、後のKDDIにも引き継がれる官僚的な意思決定構造の原型となった。トップダウン型の孫正義率いるソフトバンクと対照的な組織風土でありながら、似た事業領域で競合し続けるという構図は、通信業界における経営スタイルの多様性を示している。 | 1984 1-12月 | ||||
商号を第二電電に改め第一種電気通信事業の許可を取得 郵政省から許可 通信事業者としての法的基盤獲得 | 1985 1-12月 | |||||
新規事業 | 専用サービス営業開始 通信事業の営業開始 | 1986 1-12月 | ||||
新規事業 | 全国にセルラー子会社を新設・携帯電話に参入 当時は珍しかった移動体電話及び自動車電話（のちの携帯電話）に参入するため、全国各地にセルラー子会社を設立。1993年時点で国内シェア2位（21%）を確保したが、トップはNTTであった。 移動体通信事業の起点。後の au の母体が誕生 | 1987 1-12月 | ||||
新規事業 | 市外電話サービス営業開始 新電電として固定通信市場に本格参入 | |||||
新規事業 | 日本イリジウム株式会社を設立 衛星携帯通信事業 歴史的意義yutaka sugiura イリジウム計画の本質的な誤算は、地上基地局型の携帯電話網が衛星通信のサービス開始前に十分な品質とカバレッジを達成した点にある。DDIが58%を出資して子会社化した判断は、国際通信領域への戦略的な布石として合理性を持っていたが、7年にわたる衛星開発期間中に市場環境が根本的に変化した。月額50ドルという料金設定と端末の大型化は、一般消費者向け市場では致命的であった。技術的な実現可能性と市場ニーズの合致を同時に評価する難しさを示す事例である。 | FY94 1994/3 | ||||
株式上場 | 東京証券取引所市場第二部に上場 株式公開による資金調達基盤の確立 | |||||
新規事業 | ディーディーアイポケット（PHS）事業を開始 PHS事業への参入。後に2004年にPHS事業譲渡 | FY95 1995/3 | ||||
株式上場 | 東京証券取引所市場第一部に指定替え 東証1部上場 | FY96 1996/3 | ||||
親子上場 | 沖縄セルラー電話を店頭登録 セルラー子会社の上場 | FY98 1998/3 | ||||
事業撤退 | 小野寺正 | 日本イリジウムが事業廃止 衛星携帯事業の挫折 衛星携帯通信事業からの撤退 | FY00 2000/3 | |||
重要事項組織再編 | 小野寺正 | DDI・KDD・IDOが合併（KDDI・auの発足） 歴史的意義yutaka sugiura DDI・KDD・IDOの三社合併は、NTTドコモの設備投資攻勢に対する防衛的な再編であった。長距離通信、国際通信、地域携帯電話という異なる事業領域の企業が統合に踏み切った背景には、いずれの事業も単独ではドコモに対抗しうる投資原資を持たないという構造的な制約があった。合併後の売上高2兆円という規模は、年間2000〜3000億円の設備投資に耐えるための必要条件であり、事業シナジーよりも財務基盤の確保が合併の第一義的な目的であったと読み取れる。 | FY01 2001/3 | |||
組織再編 | 株式会社エーユーを株式交換により完全子会社化 セルラー電話会社7社を統合した株式会社エーユー 移動体子会社の完全子会社化。au ブランドの統合 | |||||
| 小野寺正 | 商号をKDDI株式会社に改める 本店所在地を現在地に移転 KDDI商号の確定 | FY02 2002/3 | ||||
重要事項 | CDMA方式にサービスを一本化・PDC設備を除却 歴史的意義yutaka sugiura CDMA一本化の判断は技術的な合理性に加え、財務的な手当てが伴って初めて実行可能になった。旧PDC設備の除却に伴う数百億円の損失を、新宿本社ビルの証券化で得た1448億円の特別利益で相殺するという設計は、インフラ投資の「順序」を制御する経営判断であった。まず既存資産の流動化で損失を吸収し、次に年間2000〜3000億円の基地局投資を継続するという二段構えの資本配分は、通信事業における設備投資の不可逆性を前提とした意思決定といえる。 | |||||
新規事業 | 小野寺正 | 音楽ダウンロードサービス「着うた」を開始 2002年12月にKDDIは携帯専用サイトから音楽を有料DLできる「着うた」を開始した。背景は3Gインフラ整備で音声DL環境が整った点にあった。音質の制約からメロディー30秒再生で、1曲80〜100円（通信料込で+100円前後）に設定。安室奈美恵・平井堅などの楽曲を提供し、2003年8月のDL数は700万件に達した。「着うた」がau新規契約の動機となり、2003年度にKDDIはau契約純増数でドコモを抜き国内首位となる一因となった。 歴史的意義yutaka sugiura 着うたの事業設計で注目すべきは、レコード会社6社と均等出資で共同会社を設立し、楽曲のライセンス処理を一元化した点にある。KDDIは自社でコンテンツを制作するのではなく、権利者が利益を得られる枠組みを構築することで、人気楽曲の確保を実現した。インフラ、端末、コンテンツの三要素を同時に揃える必要がある中で、自社が制御できない領域は外部パートナーに委ね、全体の座組みを設計する役割に徹した判断は、通信キャリアの事業開発における一つの型を示している。 | FY03 2003/3 | |||
| 小野寺正 | auの年間契約純増数で国内1位（シェア+2%） 2003年度にKDDIは携帯電話サービス「au」において、年間契約純増数でNTTドコモを抑えて国内トップを達成した。3Gインフラを前提とした「着うた」のヒットなどにより、契約数が増加した。ただし、携帯電話のシェア（契約数の累積値）においては依然としてNTTドコモがトップであり、KDDIは2番手であった。純増数トップシェアを確保したが、累積シェアへの貢献は+2%に留まり、依然として厳しいシェア競争が続いた。 | FY04 2004/3 | ||||
事業売却 | 小野寺正 | ディーディーアイポケットのPHS事業を譲渡 カーライルへ PHS事業からの撤退 | FY05 2005/3 | |||
業務提携 | 小野寺正 | 東京電力グループと包括提携を締結 固定通信統合への布石 | FY06 2006/3 | 営業収益 30,608億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,905億円 | |
組織再編 | ツーカーセルラー3社と合併 東海・関西・東京を吸収 移動体事業の集約完了 | |||||
組織再編 | パワードコムと合併 東京電力系の通信会社 固定通信事業の規模拡大 | |||||
組織再編 | 小野寺正 | 東京電力の光ネットワーク・カンパニー事業を承継 会社分割による 光ファイバー固定通信事業の本格獲得 | FY07 2007/3 | 営業収益 33,352億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,867億円 | |
企業買収 | 小野寺正 | ジャパンケーブルネットを連結子会社化 CATV事業への参入 | FY08 2008/3 | 営業収益 35,962億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,177億円 | |
| 小野寺正 | FY09 2009/3 | 営業収益 34,975億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,227億円 | |||
企業買収 | 田中孝司 | JCOMへ資本参加 Liberty Global保有持分を取得 CATV最大手の取り込み。固定・移動・CATVの3本柱化 | FY10 2010/3 | 営業収益 34,421億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,127億円 | |
| 田中孝司 | FY11 2011/3 | 営業収益 34,345億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,551億円 | |||
| 田中孝司 | FY12 2012/3 | 営業収益 35,720億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,386億円 | |||
| 田中孝司 | iPhone5の販売取扱を開始 iPhone取扱で市場競争力を回復 | FY13 2013/3 | 営業収益 36,622億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 2,414億円 | ||
周波数再編・旧800MHz設備の休止 利用休止となった旧800MHzの設備について特別損失の計上を決定。設備の減損として805億円、固定資産の除却費用として227億円をそれぞれ計上し、累計1032億円の特別損失を800MHz関連で計上した。 周波数再編コストの財務処理 | ||||||
| 田中孝司 | FY14 2014/3 | 営業収益 43,336億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 3,220億円 | |||
海外進出 | 田中孝司 | ミャンマーにKDDI Summit Global Myanmar Co., Ltd.を設立 2014/7にミャンマー国営郵便MPTと協業 東南アジア通信事業への進出 | FY15 2015/3 | 売上高 42,700億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 4,279億円 | |
企業買収 | 田中孝司 | ジュピターショップチャンネルを連結子会社化 通販子会社の取り込み | FY16 2016/3 | 売上高 44,661億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 4,791億円 | |
| 髙橋誠 | au経済圏の最大化を戦略目標に設定 歴史的意義yutaka sugiura au経済圏の構想は、通信契約者という既存の会員基盤を金融・生活サービスの送客チャネルとして再定義する試みである。楽天がECとクレジットカードの利用データを経済圏の軸に据えたのに対し、KDDIは月額課金で接点を持つ通信契約者を起点とした。両者とも「経済圏」を志向しながら入口が異なる点は、プラットフォーム構築における資産の活かし方の違いを映している。スマートフォン時代に端末と決済の主導権を失うという危機認識が、通信以外の収益源を組み立てる原動力になったと読み取れる。 | FY17 2017/3 | 売上高 47,482億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 5,466億円 | ||
企業買収 | 髙橋誠 | ビッグローブと英会話イーオンHDを完全子会社化 ISP事業と非通信事業の取り込み | FY18 2018/3 | 売上高 50,419億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 5,725億円 | |
| 髙橋誠 | FY19 2019/3 | 売上高 50,803億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 6,176億円 | |||
新規事業 | 髙橋誠 | 金融事業を本格展開 じぶん銀行・KDDIフィナンシャルサービス・ウェブマネー等をauフィナンシャルHDに集約 au経済圏における金融セグメントの確立 | FY20 2020/3 | 売上高 52,372億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 6,397億円 | |
組織再編 | au損保・ライフネット生命・カブドットコム証券をauフィナンシャルHDに集約 金融事業の持株会社体制完成 | |||||
組織再編 | 髙橋誠 | UQコミュニケーションズのUQ mobile事業を承継 会社分割による サブブランド戦略の本社直営化 | FY21 2021/3 | 売上高 53,125億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 6,514億円 | |
| 髙橋誠 | FY22 2022/3 | 売上高 54,467億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 6,724億円 | |||
| 髙橋誠 | 東証プライム市場に移行 市場区分見直しに伴う | FY23 2023/3 | 売上高 56,717億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 6,791億円 | ||
組織再編 | エネルギー事業をauエネルギーHDに承継 電力小売事業を分離 エネルギー事業の独立統治体制 | |||||
組織再編 | 松田浩路 | KDDIエボルバとりらいあCを統合しアルティウスリンクを発足 コンタクトセンター統合 BPO事業の規模拡大 | FY24 2024/3 | 売上高 57,540億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 6,378億円 | |
重要事項企業買収 | 松田浩路 | ローソンへのTOBを実施し持分法適用関連会社化 三菱商事との共同出資 コンビニ経済圏との融合の起点 | FY25 2025/3 | 売上高 59,179億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 6,856億円 | |
企業買収 | 株式会社ラックを連結子会社化 持分法から連結へ セキュリティ事業の取り込み |
- 第二電電企画株式会社を設立
京セラ・ソニー・三菱商事など複数財界企業の出資による
第二電電の設立形態は、京セラを筆頭に大手企業が分散出資する「寄合い型」であった。この構造は1000億円規模の投資リスクを分散する合理的な選択だったが、同時に強いリーダーシップよりも合議を重視する組織文化を胚胎させた。出向者を中心とした経営体制は、後のKDDIにも引き継がれる官僚的な意思決定構造の原型となった。トップダウン型の孫正義率いるソフトバンクと対照的な組織風土でありながら、似た事業領域で競合し続けるという構図は、通信業界における経営スタイルの多様性を示している。 - 商号を第二電電に改め第一種電気通信事業の許可を取得
郵政省から許可
通信事業者としての法的基盤獲得 - 専用サービス営業開始通信事業の営業開始
- 全国にセルラー子会社を新設・携帯電話に参入
当時は珍しかった移動体電話及び自動車電話（のちの携帯電話）に参入するため、全国各地にセルラー子会社を設立。1993年時点で国内シェア2位（21%）を確保したが、トップはNTTであった。
移動体通信事業の起点。後の au の母体が誕生 - 市外電話サービス営業開始新電電として固定通信市場に本格参入
- 日本イリジウム株式会社を設立
衛星携帯通信事業
イリジウム計画の本質的な誤算は、地上基地局型の携帯電話網が衛星通信のサービス開始前に十分な品質とカバレッジを達成した点にある。DDIが58%を出資して子会社化した判断は、国際通信領域への戦略的な布石として合理性を持っていたが、7年にわたる衛星開発期間中に市場環境が根本的に変化した。月額50ドルという料金設定と端末の大型化は、一般消費者向け市場では致命的であった。技術的な実現可能性と市場ニーズの合致を同時に評価する難しさを示す事例である。 - 東京証券取引所市場第二部に上場株式公開による資金調達基盤の確立
- ディーディーアイポケット（PHS）事業を開始PHS事業への参入。後に2004年にPHS事業譲渡
- 東京証券取引所市場第一部に指定替え東証1部上場
- 沖縄セルラー電話を店頭登録セルラー子会社の上場
- 日本イリジウムが事業廃止
衛星携帯事業の挫折
衛星携帯通信事業からの撤退 - DDI・KDD・IDOが合併（KDDI・auの発足）DDI・KDD・IDOの三社合併は、NTTドコモの設備投資攻勢に対する防衛的な再編であった。長距離通信、国際通信、地域携帯電話という異なる事業領域の企業が統合に踏み切った背景には、いずれの事業も単独ではドコモに対抗しうる投資原資を持たないという構造的な制約があった。合併後の売上高2兆円という規模は、年間2000〜3000億円の設備投資に耐えるための必要条件であり、事業シナジーよりも財務基盤の確保が合併の第一義的な目的であったと読み取れる。
- 株式会社エーユーを株式交換により完全子会社化
セルラー電話会社7社を統合した株式会社エーユー
移動体子会社の完全子会社化。au ブランドの統合 - 商号をKDDI株式会社に改める
本店所在地を現在地に移転
KDDI商号の確定 - CDMA方式にサービスを一本化・PDC設備を除却CDMA一本化の判断は技術的な合理性に加え、財務的な手当てが伴って初めて実行可能になった。旧PDC設備の除却に伴う数百億円の損失を、新宿本社ビルの証券化で得た1448億円の特別利益で相殺するという設計は、インフラ投資の「順序」を制御する経営判断であった。まず既存資産の流動化で損失を吸収し、次に年間2000〜3000億円の基地局投資を継続するという二段構えの資本配分は、通信事業における設備投資の不可逆性を前提とした意思決定といえる。
- 音楽ダウンロードサービス「着うた」を開始
2002年12月にKDDIは携帯専用サイトから音楽を有料DLできる「着うた」を開始した。背景は3Gインフラ整備で音声DL環境が整った点にあった。音質の制約からメロディー30秒再生で、1曲80〜100円（通信料込で+100円前後）に設定。安室奈美恵・平井堅などの楽曲を提供し、2003年8月のDL数は700万件に達した。「着うた」がau新規契約の動機となり、2003年度にKDDIはau契約純増数でドコモを抜き国内首位となる一因となった。
着うたの事業設計で注目すべきは、レコード会社6社と均等出資で共同会社を設立し、楽曲のライセンス処理を一元化した点にある。KDDIは自社でコンテンツを制作するのではなく、権利者が利益を得られる枠組みを構築することで、人気楽曲の確保を実現した。インフラ、端末、コンテンツの三要素を同時に揃える必要がある中で、自社が制御できない領域は外部パートナーに委ね、全体の座組みを設計する役割に徹した判断は、通信キャリアの事業開発における一つの型を示している。 - auの年間契約純増数で国内1位（シェア+2%）
2003年度にKDDIは携帯電話サービス「au」において、年間契約純増数でNTTドコモを抑えて国内トップを達成した。3Gインフラを前提とした「着うた」のヒットなどにより、契約数が増加した。ただし、携帯電話のシェア（契約数の累積値）においては依然としてNTTドコモがトップであり、KDDIは2番手であった。純増数トップシェアを確保したが、累積シェアへの貢献は+2%に留まり、依然として厳しいシェア競争が続いた。
- ディーディーアイポケットのPHS事業を譲渡
カーライルへ
PHS事業からの撤退 - 東京電力グループと包括提携を締結固定通信統合への布石
- ツーカーセルラー3社と合併
東海・関西・東京を吸収
移動体事業の集約完了 - パワードコムと合併
東京電力系の通信会社
固定通信事業の規模拡大 - 東京電力の光ネットワーク・カンパニー事業を承継
会社分割による
光ファイバー固定通信事業の本格獲得 - ジャパンケーブルネットを連結子会社化CATV事業への参入
- JCOMへ資本参加
Liberty Global保有持分を取得
CATV最大手の取り込み。固定・移動・CATVの3本柱化 - iPhone5の販売取扱を開始iPhone取扱で市場競争力を回復
- 周波数再編・旧800MHz設備の休止
利用休止となった旧800MHzの設備について特別損失の計上を決定。設備の減損として805億円、固定資産の除却費用として227億円をそれぞれ計上し、累計1032億円の特別損失を800MHz関連で計上した。
周波数再編コストの財務処理 - ミャンマーにKDDI Summit Global Myanmar Co., Ltd.を設立
2014/7にミャンマー国営郵便MPTと協業
東南アジア通信事業への進出 - ジュピターショップチャンネルを連結子会社化通販子会社の取り込み
- au経済圏の最大化を戦略目標に設定au経済圏の構想は、通信契約者という既存の会員基盤を金融・生活サービスの送客チャネルとして再定義する試みである。楽天がECとクレジットカードの利用データを経済圏の軸に据えたのに対し、KDDIは月額課金で接点を持つ通信契約者を起点とした。両者とも「経済圏」を志向しながら入口が異なる点は、プラットフォーム構築における資産の活かし方の違いを映している。スマートフォン時代に端末と決済の主導権を失うという危機認識が、通信以外の収益源を組み立てる原動力になったと読み取れる。
- ビッグローブと英会話イーオンHDを完全子会社化ISP事業と非通信事業の取り込み
- 金融事業を本格展開
じぶん銀行・KDDIフィナンシャルサービス・ウェブマネー等をauフィナンシャルHDに集約
au経済圏における金融セグメントの確立 - au損保・ライフネット生命・カブドットコム証券をauフィナンシャルHDに集約金融事業の持株会社体制完成
- UQコミュニケーションズのUQ mobile事業を承継
会社分割による
サブブランド戦略の本社直営化 - 東証プライム市場に移行
市場区分見直しに伴う
- エネルギー事業をauエネルギーHDに承継
電力小売事業を分離
エネルギー事業の独立統治体制 - KDDIエボルバとりらいあCを統合しアルティウスリンクを発足
コンタクトセンター統合
BPO事業の規模拡大 - 株式会社ラックを連結子会社化
持分法から連結へ
セキュリティ事業の取り込み