1985年の電電公社民営化と通信市場の自由化を目前に控え、京セラ創業者の稲盛和夫は新規参入を決断した。稲盛は「第二電電の事業には1000億円ほどかけるつもりです。もちろん、経営責任は私ども京セラが負います」（稲盛和夫 日経産業新聞 1984/05/28）と宣言し、1984年6月に第二電電企画株式会社を設立、京セラ・セコム・ソニー・三菱商事・東京電力など国内の有力大手企業25社の共同出資で資本基盤を整えた。稲盛は国民の電話料金を安くするために事業を行うという公的理念を掲げ、財界連合型の出資構造でNTTに対抗する民間通信事業者を立ち上げた。京セラを筆頭株主とする出資比率は28%、資本金は16億円で、1000億円規模を要する通信インフラ投資のリスクを複数企業で分散する選択でもあった。1985年4月には商号を第二電電株式会社へ変更し、翌1986年10月にサービス提供を始めた。

この寄合い型の出資形態はカリスマ的リーダーシップよりも合議を重視する組織文化を生み、出向者を中心とした経営体制のもと意思決定は緩やかに下りていった。1986年の自動車電話参入をめぐってはトヨタ中心の日本高速通信陣営から「トヨタを中心にしたわが社は正統派。経団連のゲリラを自認する企業（京セラ）と一緒にやるのは困難」（日経産業新聞 1986/08/20）と評され、一本化交渉は難航の末に東西分割で決着した。1987年には全国にセルラー子会社を新設して携帯電話事業に参入し、地域ごとのセルラー会社が営業・運用を担う分散構造がこの時期に定着した。1993年9月には東京証券取引所第二部へ上場し、日経新聞は「DDIは長距離系新電電3社の中でも収益力でトップ」（日本経済新聞 1993/09/04）と報じた。

稲盛は半導体の小型化トレンドを読んで携帯電話の普及を早期に予測した。実際、携帯電話の小型軽量化が進むと需要は急伸し、日経ビジネスは「両社とも『開業当時は、こんなに伸びるとは思っていなかった』というほどの躍進ぶりだ」（日経ビジネス 1990/01/14）と報じた。1999年2月にNTTドコモがiモードサービスを投入し、携帯電話インターネットの領域で先行優位を固めると、非NTT系の通信事業者にとって規模の確保と投資余力の獲得が急務となった。単独では対抗しきれない競争環境の激変を前に、DDI・KDD・IDOの非NTT陣営は合従連衡の議論を本格化させ、通信業界の再編が動き始めた。

2000年10月、長距離通信のDDI、国際通信のKDD、携帯電話のIDOの三社が合併してKDDIが発足し、非NTT系通信事業者の経営資源は単一の企業体へ統合された。発足したKDDIは移動体通信ブランドとして「au」を立ち上げ、若年層を中心とする顧客層の獲得を事業戦略の中心に据えた。三社合併の特徴は、長距離電話・国際通信・携帯電話という異なる事業基盤の企業統合である点にあった。DDIはセルラー子会社群を中心とする国内携帯電話の営業基盤を、KDDは国際通信のインフラと技術資産を、IDOは関東・中部エリアのCDMA方式の移動体通信網をそれぞれ持ち寄って合流した。この異質な経営資源の統合はKDDIに総合通信事業者としての広い事業領域を与えた反面、複数のレガシー規格が併存する非効率や子会社群の管理の複雑化という経営課題も同時に抱え込ませ、寄合い型の性格をいっそう強めた。

合併直後のKDDIが直面した最大の経営課題は、DDI系のPDC方式とIDO系のCDMA方式という二つの通信規格が併存する非効率だった。2002年3月、KDDIはCDMA方式への一本化を決め、既存のPDC設備を順次除却して新規の設備投資をCDMAへ集中させる選択に踏み切った。規格の統一は保守コストの削減と投資効率の向上をもたらし、合併企業が抱えがちな規格併存の重荷を短期間で軽減する経営上の転換点となった。インフラ投資の原資確保のため本社ビルの証券化など財務面の工夫も並行させ、巨額の特別損失を伴う決断を資本政策で支えて経営の連続性を保つ手立てを講じた判断でもあり、合併直後の経営余力を守る設計でもあった。

CDMAへの一本化は国内市場での高速データ通信とマルチメディアサービスの展開余地を広げ、その後のauブランドが携帯電話市場で差別化を図るための技術基盤となった。ドコモのiモードが切り開いた携帯電話インターネットの領域で、KDDIはCDMA2000 1xという第三世代規格を早期に導入して差別化の突破口を探り、通信速度と音声品質の両面で顧客価値を訴求する方向を示した。PDC設備の除却は巨額の特別損失を伴ったが、規格を統一することで保守と設備投資の重複を解消した。合併から生じうる負のシナジーを能動的に潰す経営判断は、合併三年目のKDDIにとって重要な構造転換となった。

2002年12月、KDDIは携帯電話向け音楽配信サービス「着うた」を市場に投入した。3Gインフラの整備でデータ通信速度が向上したことを背景に、従来の簡易な着信メロディとは異なり原曲の一部を端末上でそのまま着信音として再生する新しい音楽体験の提案だった。レコード会社6社と権利処理の枠組みを共同で設計し、KDDIは通信料収入を安定的に得る黒子の立場に徹しつつ、コンテンツホルダーが舞台で活躍できる仕組みを組み上げた。サービス開始後、着うたは累計700万ダウンロードに到達するヒット商品となり、「音楽が聴けるau」というブランドイメージが若年層を中心に浸透した。

2004年3月期にはauの純増契約数が年間でドコモを上回り、KDDIは携帯電話の年間契約純増数で首位を獲得した。合併直後の市場シェアで劣後していたauが、規格統一とサービス差別化の二本柱でわずか数年のうちに追撃の流れを作り出した経営史的な転換点だった。田中孝司社長は自らを「僕は商売人の子、マーケも詳しい」（田中孝司 東洋経済オンライン 2015/07/12）と位置づけ、マーケティング主導の商品設計でauを牽引した。スマートフォン時代が到来してiTunesやSpotifyといった世界的プラットフォームが主導権を握ると、着うたの枠組みは無効化された。ただし通信インフラを土台にコンテンツホルダーと共に舞台を設計する黒子型の事業モデルはこの時期にKDDIの方法論として定着し、後年のサテライトグロース戦略へつながった。

スマートフォンの普及と総務省からの通信料金値下げ圧力が強まるなか、KDDIは2016年4月に「au経済圏の最大化」を経営の中核戦略として掲げた。当時およそ5000万の携帯電話契約者という顧客基盤を金融・保険・電力・映像配信といった通信周辺領域へ送客する発想であり、通信料収入の純減局面に入りつつあった事業環境を乗り越えるための収益モデルの提示だった。通信インフラという固定費の重い事業を土台に、変動費的な形で事業領域を広げるこの方法論は、長年培ってきた黒子経営との親和性が高く、KDDIの経営思想の延長線上にある戦略方向だった。日経新聞は2016年12月のビッグローブ買収に際し「ネット接続の会員を取り込んでauブランドによる『経済圏』づくりを急ぐ」（日本経済新聞 2016/12/06）とKDDIの思惑を報じた。

具体的な動きとしては2010年のJCOMへの資本参加による映像・放送事業の取込、2014年のミャンマーMPTとの協業による海外展開、au PAYやauじぶん銀行・auカブコム証券などを通じた金融サービス領域の拡充を重ねた。通信キャリアがコンテンツと金融機能を同時に握る方向性はドコモやソフトバンクとも共通するが、KDDIは特に中核の通信契約者基盤から周辺サービスへと送客する「サテライトグロース戦略」を磨き、グループ会社の収益貢献を軸に非通信領域の事業ポートフォリオを広げた。ただし各子会社への関心の度合いは事業ごとに偏りがあり、後の不祥事発覚時に松田CEO自身が語る「知見と関心の欠如」という構造的な弱点をあわせ持つ形にもなった。

2024年4月、KDDIはローソンへのTOBを実施し、三菱商事との共同経営という枠組みのもとで小売事業への参入を決めた。通信キャリアがコンビニエンスストアチェーンを直接傘下に収めるという日本経営史上でも異例の転換であり、通信インフラから生活基盤企業への軸足移動を示す大型の経営判断だった。背景にあったのは通信インフラ事業の成熟で潤沢に生まれ続けるキャッシュフローの再投下先という問いであり、コンテンツも金融も外部パートナーに預けてきた黒子の立場では、自前で保有すべき物理的な顧客接点を持たないという構造的な空白が年月とともに浮かび上がっていた。高橋誠社長は「利益は投資に回して世界一のネットワークを」（高橋誠 ITmedia Mobile 2025/03/07）と語り、成長投資の優先順位を明示した。

ローソンの約1万4000店舗という物理的な顧客接点は、au経済圏の送客先にとどまらず、コンビニを通じた通信・金融・エネルギー・保険の接点拡大という文脈で再定義された。松田浩路社長は「『つなぐチカラ』を異次元に」（松田浩路 財界オンライン 2025/02/27）と語り、通信インフラを単なるインフラで終わらせずに付加価値まで含めて提供するAI時代の次世代インフラへの変革を掲げた。2023年時点のKDDIは、自らの40年の黒子経営史が生んだキャッシュの使途という問いにローソン買収という一つの回答を出した。ただし、その回答が本当に戦略的必然性に裏打ちされたものなのかという問いは依然として残っている。