沿革年表 1922〜2025年における重要度別の出来事（合計38件）
| 年月 | 区分 | 社長/CEO | 出来事 | 年度 | 売上高 | 純利益 |
|---|---|---|---|---|---|---|
会社設立 | 旭絹織株式会社を設立 ビスコース・レーヨン糸を製造販売する「旭絹織株式会社」を設立した。後に延岡アンモニア絹絲・日本ベンベルグ絹絲との合併を経て旭ベンベルグ絹絲となる、旭化成グループ創業母体の一つに当たる。 | 1922 1-12月 | ||||
重要事項会社設立 | 日本窒素が延岡工場を新設 歴史的意義yutaka sugiura 旭化成の創業過程が示す構造的な特徴は、アンモニア合成という単一の化学技術が肥料・繊維・火薬という異なる事業領域への展開を可能にした点にある。延岡の水力発電で得た安価な電力と、そこから生まれるアンモニアを共通の原料基盤とすることで、一見無関係に見える事業群が有機的に接続された。この「共通基盤型の多角化」は、戦後の旭化成が化学・住宅・医薬品へと事業を広げていく際の思考の出発点になったと考えられる。 | 1923 1-12月 | ||||
組織再編 | 延岡アンモニア絹絲株式会社を設立 資本金1,000万円で「延岡アンモニア絹絲株式会社」を設立した。アンモニア・硝酸等の化成品とレーヨン繊維を一体で扱う構造で、現在の旭化成株式会社が法的連続性をもつ起点に当たる。 | 1931 1-12月 | ||||
食品事業に参入（グルタミン酸ソーダ） 苛性ソーダ（レーヨン原料）の生産時に発生する塩素ガスを有効活用するため、グルタミン酸ソーダの製造を開始。 | 1935 1-12月 | |||||
日本窒素化学工業を発足（旭ベンベルグ絹糸と日本窒素火薬が合併） | 1943 1-12月 | |||||
商号を旭化成工業株式会社に変更 | 1946 1-12月 | |||||
東京証券取引所に株式上場 | FY50 1950/3 | |||||
旭ダウを合弁設立・合成樹脂に進出 | FY53 1953/3 | |||||
事業部制を採用・多角化を本格化 | FY59 1959/3 | |||||
アクリル繊維「カシミロン」の製造開始 | FY60 1960/3 | |||||
「サランラップ」の製造開始 | FY61 1961/3 | |||||
重要事項社長交代 | 宮崎輝氏が代表取締役社長に就任 歴史的意義yutaka sugiura 宮崎輝氏の多角化経営で注目すべきは、参入初期の赤字を「健全」と位置づけた点にある。全社の財務が悪化しない範囲に投資額を限定し、既存事業の黒字を原資として新規事業の赤字を許容する仕組みは、多角化のリスクを定量的に管理する手法であった。加えて異分野からの人材登用を組み合わせ、既存事業の発想に縛られない事業開発を実現した。ただしこの手法は撤退基準を曖昧にする副作用も伴い、後の「選択と集中」への転換を不可避にした。 | |||||
希望退職者を募集 | FY62 1962/3 | |||||
ALC「へーベル」の製造を開始 軽量気泡コンクリート「へーベル」の製造を開始し、建材事業へ本格進出した。1972年の住宅事業「ヘーベルハウス」展開につながる素材で、繊維・化学から建材・住宅へと多角化を広げる重要な一歩となった。 | FY68 1968/3 | |||||
業務提携 | 山陽石油化学を設立 歴史的意義yutaka sugiura 石油化学参入で注目すべきは、エチレンセンター建設の10年以上前から旭ダウを通じて樹脂の顧客基盤を先行構築していた点にある。先に川下の販路を確保し、後から川上の原料供給体制を整える「逆算型」の参入戦略であった。宮崎輝氏が社内の反対論を押し切れたのも、旭ダウの高収益が投資回収の蓋然性を裏付けていたためと考えられる。「この機を逃せば永遠にチャンスを失う」という時間軸の判断が、売上高に匹敵する投資の意思決定を規定した。 | FY69 1969/3 | ||||
FY71 1971/3 | 売上高 2,322.24億円 | 当期純利益 71.55億円 | ||||
FY72 1972/3 | 売上高 2,540.61億円 | 当期純利益 50.46億円 | ||||
設備投資 | 山陽エチレンが年産35万トンのエチレンセンターを完成 山陽石油化学グループの「山陽エチレン株式会社」が、岡山県水島で年産35万トン規模のエチレンセンターを完成させた。山陽石油化学設立から4年での完成で、石油化学事業の生産基盤が整った。 | FY73 1973/3 | 売上高 2,684.41億円 | 当期純利益 64.7億円 | ||
重要事項 | 旭化成ホームズを設立・住宅事業に参入 歴史的意義yutaka sugiura 住宅事業で興味深いのは、建材の技術選定で失敗した後に「撤退」ではなく「技術の入れ替え」を選択し、さらに販売方式まで抜本的に見直した点にある。シリカリチートからALC、代理店から直販と、事業の構成要素を一つずつ入れ替えながら最適解に到達している。加えてALCの「高価だが高性能」という特性から首都圏の高級住宅市場に照準を絞った判断は、製品特性と市場選択の整合性を重視した戦略設計の好例といえる。 | |||||
FY74 1974/3 | 売上高 3,652.86億円 | 当期純利益 161.29億円 | ||||
重要事項 | 旭メディカルを設立・医療機器に参入 歴史的意義yutaka sugiura 人工腎臓への参入は、ベンベルグ繊維から派生した中空糸技術を医療分野に転用した事例である。技術の発見自体は偶然の要素が大きいが、それを事業化する組織の判断は計画的であった。繊維研究者を医療機器開発に配置転換し、販売では外部提携で販路を確保するなど、自社技術と外部リソースを組み合わせた参入設計が3年での黒字化を支えた。繊維メーカーの技術蓄積が参入障壁となり、後発が模倣しにくい競争優位を構築した点が構造的に注目される。 | FY75 1975/3 | 売上高 4,336.95億円 | 当期純利益 83.17億円 | ||
FY76 1976/3 | 売上高 4,578.14億円 | 当期純利益 30.42億円 | ||||
FY77 1977/3 | 売上高 4,734.3億円 | 当期純利益 45億円 | ||||
FY78 1978/3 | 売上高 4,413.23億円 | 当期純利益 48.89億円 | ||||
FY79 1979/3 | 売上高 4,247.06億円 | 当期純利益 71.02億円 | ||||
FY80 1980/3 | 売上高 5,419.42億円 | 当期純利益 118.09億円 | ||||
新規事業 | 宮崎電子を設立しホール素子事業へ参入 「宮崎電子株式会社」（現旭化成エレクトロニクス）を設立し、磁気センサ素子（ホール素子）事業へ参入した。繊維・化学を起点とする会社から半導体素子分野への進出で、後のLSI・電子事業の母体となった。 | FY81 1981/3 | 売上高 5,956.93億円 | 当期純利益 137.07億円 | ||
FY82 1982/3 | 売上高 5,924.07億円 | 当期純利益 107.74億円 | ||||
FY83 1983/3 | 売上高 6,295.45億円 | 当期純利益 107.96億円 | ||||
旭マイクロシステムを設立・半導体に参入 | FY84 1984/3 | 売上高 7,064.64億円 | 当期純利益 111.18億円 | |||
重要事項新規事業 | リチウムイオン電池の基本構造を確立し特許出願 経営判断をよむ → | FY85 1985/3 | 売上高 7,652.93億円 | 当期純利益 140.1億円 | ||
重要事項組織再編 | 東洋醸造と合併 歴史的意義yutaka sugiura 東洋醸造の事例で注目すべきは、親会社から派遣された小川三男氏が、派遣元の旭化成本体を上回る医薬品事業を独自に構築した点にある。旭化成が直接参入した医薬品は収益化に至らなかったのに対し、東洋醸造では発酵技術を活かして売上の過半を医薬品に転換するまでに至った。事業を生む力が本社ではなく傘下企業に宿ったという構図は、多角化企業における新事業開発の主体がどこに置かれるべきかという問いを投げかけている。 | FY92 1992/3 | 売上高 13,058億円 | 当期純利益 305億円 | ||
FY93 1993/3 | 売上高 12,320億円 | 当期純利益 182億円 | ||||
FY94 1994/3 | 売上高 11,515億円 | 当期純利益 87億円 | ||||
FY95 1995/3 | 売上高 11,549億円 | 当期純利益 77億円 | ||||
FY96 1996/3 | 売上高 12,101億円 | 当期純利益 92億円 | ||||
FY97 1997/3 | 売上高 12,915億円 | 当期純利益 253億円 | ||||
FY98 1998/3 | 売上高 12,816億円 | 当期純利益 208億円 | ||||
FY99 1999/3 | 売上高 11,718億円 | 当期純利益 173億円 | ||||
重要事項事業売却 | 食品・酒類から事業撤退を開始 歴史的意義yutaka sugiura 旭化成の選択と集中で注目すべきは、多角化の推進者である宮崎輝氏の急逝を契機に経営陣が即座に路線転換に着手した点にある。拡大路線の限界は社内で認識されていたが、宮崎氏の存在が方針転換を阻んでいた構図が浮かぶ。山本一元社長が導入した部門別バランスシートとROE経営はデュポン・ダウの影響を受けたものであり、日本の化学企業が欧米型の資本効率経営を取り入れた初期の事例である。撤退においても雇用を維持した点は旭化成固有の制約と配慮を示す。 | FY00 2000/3 | 売上高 11,944億円 | 当期純利益 205億円 | ||
商号を旭化成株式会社に変更 | ||||||
FY01 2001/3 | 売上高 12,694億円 | 当期純利益 251億円 | ||||
| 蛭田史郎 | FY02 2002/3 | 売上高 11,953億円 | 当期純利益 51億円 | |||
事業売却 | 蛭田史郎 | 焼酎・低アルコール飲料事業を譲渡 焼酎および低アルコール飲料事業をアサヒビール株式会社およびニッカウヰスキー株式会社へ譲渡した。1992年の東洋醸造合併で取得した酒類事業からの段階的撤退の一環で、コア事業への資源集中を進めた。 | FY03 2003/3 | 売上高 11,936億円 | 当期純利益 -667億円 | |
| 蛭田史郎 | 持株会社制に移行 | FY04 2004/3 | 売上高 12,535億円 | 当期純利益 276億円 | ||
| 蛭田史郎 | FY05 2005/3 | 売上高 13,776億円 | 当期純利益 564億円 | |||
| 蛭田史郎 | FY06 2006/3 | 売上高 14,986億円 | 当期純利益 596億円 | |||
| 蛭田史郎 | FY07 2007/3 | 売上高 16,237億円 | 当期純利益 685億円 | |||
| 蛭田史郎 | FY08 2008/3 | 売上高 16,967億円 | 当期純利益 699億円 | |||
| 藤原健嗣 | FY09 2009/3 | 売上高 15,531億円 | 当期純利益 47億円 | |||
| 藤原健嗣 | FY10 2010/3 | 売上高 14,335億円 | 当期純利益 252億円 | |||
| 藤原健嗣 | FY11 2011/3 | 売上高 15,559億円 | 当期純利益 602億円 | |||
| 藤原健嗣 | FY12 2012/3 | 売上高 15,732億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 557億円 | |||
| 浅野敏雄 | 米ZOLLを買収（医療機器） | FY13 2013/3 | 売上高 16,666億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 537億円 | ||
| 浅野敏雄 | FY14 2014/3 | 売上高 18,977億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,012億円 | |||
| 小堀秀毅 | 米Polyporeを買収（セパレーター） | FY15 2015/3 | 売上高 19,864億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,056億円 | ||
重要事項不祥事 | 小堀秀毅 | 旭化成建材の杭打ちデータ偽装が発覚 経営判断をよむ → | FY16 2016/3 | 売上高 19,409億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 917億円 | |
水島製作所のエチレンセンターを停止 | ||||||
| 小堀秀毅 | 事業持株会社に移行 | FY17 2017/3 | 売上高 18,829億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,150億円 | ||
| 小堀秀毅 | FY18 2018/3 | 売上高 20,422億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,702億円 | |||
| 小堀秀毅 | 米Sage Automotiveを買収 | FY19 2019/3 | 売上高 21,704億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,475億円 | ||
| 小堀秀毅 | 米Veloxis medicalsを買収 | FY20 2020/3 | 売上高 21,516億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,039億円 | ||
| 工藤幸四郎 | FY21 2021/3 | 売上高 21,060億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 797億円 | |||
| 工藤幸四郎 | FY22 2022/3 | 売上高 24,613億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,618億円 | |||
組織再編 | 工藤幸四郎 | プライム市場へ移行 東京証券取引所の市場区分の見直しにより、市場第一部からプライム市場へ移行した。 | FY23 2023/3 | 売上高 27,264億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -919億円 | |
米Bionovaを買収 | ||||||
米Forcus関連5社を買収（住宅） | ||||||
| 工藤幸四郎 | 非注力事業を売却 | FY24 2024/3 | 売上高 27,848億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 438億円 | ||
企業買収 | 工藤幸四郎 | スウェーデンCalliditas Therapeuticsを買収 スウェーデンの製薬企業「Calliditas Therapeutics AB」を買収し連結子会社化した。腎疾患領域の希少疾病薬を取り込み、2020年のVeloxis買収に続く米国医薬品事業の強化策となった。 | FY25 2025/3 | 売上高 30,373億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 1,349億円 |
- 旭絹織株式会社を設立
ビスコース・レーヨン糸を製造販売する「旭絹織株式会社」を設立した。後に延岡アンモニア絹絲・日本ベンベルグ絹絲との合併を経て旭ベンベルグ絹絲となる、旭化成グループ創業母体の一つに当たる。
- 日本窒素が延岡工場を新設旭化成の創業過程が示す構造的な特徴は、アンモニア合成という単一の化学技術が肥料・繊維・火薬という異なる事業領域への展開を可能にした点にある。延岡の水力発電で得た安価な電力と、そこから生まれるアンモニアを共通の原料基盤とすることで、一見無関係に見える事業群が有機的に接続された。この「共通基盤型の多角化」は、戦後の旭化成が化学・住宅・医薬品へと事業を広げていく際の思考の出発点になったと考えられる。
- 延岡アンモニア絹絲株式会社を設立
資本金1,000万円で「延岡アンモニア絹絲株式会社」を設立した。アンモニア・硝酸等の化成品とレーヨン繊維を一体で扱う構造で、現在の旭化成株式会社が法的連続性をもつ起点に当たる。
- 食品事業に参入（グルタミン酸ソーダ）
苛性ソーダ（レーヨン原料）の生産時に発生する塩素ガスを有効活用するため、グルタミン酸ソーダの製造を開始。
- 日本窒素化学工業を発足（旭ベンベルグ絹糸と日本窒素火薬が合併）
- 商号を旭化成工業株式会社に変更
- 東京証券取引所に株式上場
- 旭ダウを合弁設立・合成樹脂に進出
- 事業部制を採用・多角化を本格化
- アクリル繊維「カシミロン」の製造開始
- 「サランラップ」の製造開始
- 希望退職者を募集
- ALC「へーベル」の製造を開始
軽量気泡コンクリート「へーベル」の製造を開始し、建材事業へ本格進出した。1972年の住宅事業「ヘーベルハウス」展開につながる素材で、繊維・化学から建材・住宅へと多角化を広げる重要な一歩となった。
- 山陽石油化学を設立石油化学参入で注目すべきは、エチレンセンター建設の10年以上前から旭ダウを通じて樹脂の顧客基盤を先行構築していた点にある。先に川下の販路を確保し、後から川上の原料供給体制を整える「逆算型」の参入戦略であった。宮崎輝氏が社内の反対論を押し切れたのも、旭ダウの高収益が投資回収の蓋然性を裏付けていたためと考えられる。「この機を逃せば永遠にチャンスを失う」という時間軸の判断が、売上高に匹敵する投資の意思決定を規定した。
- 山陽エチレンが年産35万トンのエチレンセンターを完成
山陽石油化学グループの「山陽エチレン株式会社」が、岡山県水島で年産35万トン規模のエチレンセンターを完成させた。山陽石油化学設立から4年での完成で、石油化学事業の生産基盤が整った。
- 旭化成ホームズを設立・住宅事業に参入住宅事業で興味深いのは、建材の技術選定で失敗した後に「撤退」ではなく「技術の入れ替え」を選択し、さらに販売方式まで抜本的に見直した点にある。シリカリチートからALC、代理店から直販と、事業の構成要素を一つずつ入れ替えながら最適解に到達している。加えてALCの「高価だが高性能」という特性から首都圏の高級住宅市場に照準を絞った判断は、製品特性と市場選択の整合性を重視した戦略設計の好例といえる。
- 旭メディカルを設立・医療機器に参入人工腎臓への参入は、ベンベルグ繊維から派生した中空糸技術を医療分野に転用した事例である。技術の発見自体は偶然の要素が大きいが、それを事業化する組織の判断は計画的であった。繊維研究者を医療機器開発に配置転換し、販売では外部提携で販路を確保するなど、自社技術と外部リソースを組み合わせた参入設計が3年での黒字化を支えた。繊維メーカーの技術蓄積が参入障壁となり、後発が模倣しにくい競争優位を構築した点が構造的に注目される。
- 宮崎電子を設立しホール素子事業へ参入
「宮崎電子株式会社」（現旭化成エレクトロニクス）を設立し、磁気センサ素子（ホール素子）事業へ参入した。繊維・化学を起点とする会社から半導体素子分野への進出で、後のLSI・電子事業の母体となった。
- 旭マイクロシステムを設立・半導体に参入
- 東洋醸造と合併東洋醸造の事例で注目すべきは、親会社から派遣された小川三男氏が、派遣元の旭化成本体を上回る医薬品事業を独自に構築した点にある。旭化成が直接参入した医薬品は収益化に至らなかったのに対し、東洋醸造では発酵技術を活かして売上の過半を医薬品に転換するまでに至った。事業を生む力が本社ではなく傘下企業に宿ったという構図は、多角化企業における新事業開発の主体がどこに置かれるべきかという問いを投げかけている。
- 商号を旭化成株式会社に変更
- 焼酎・低アルコール飲料事業を譲渡
焼酎および低アルコール飲料事業をアサヒビール株式会社およびニッカウヰスキー株式会社へ譲渡した。1992年の東洋醸造合併で取得した酒類事業からの段階的撤退の一環で、コア事業への資源集中を進めた。
- 持株会社制に移行
- 米ZOLLを買収（医療機器）
- 米Polyporeを買収（セパレーター）
- 水島製作所のエチレンセンターを停止
- 事業持株会社に移行
- 米Sage Automotiveを買収
- 米Veloxis medicalsを買収
- プライム市場へ移行
東京証券取引所の市場区分の見直しにより、市場第一部からプライム市場へ移行した。
- 米Bionovaを買収
- 米Forcus関連5社を買収（住宅）
- 非注力事業を売却
- スウェーデンCalliditas Therapeuticsを買収
スウェーデンの製薬企業「Calliditas Therapeutics AB」を買収し連結子会社化した。腎疾患領域の希少疾病薬を取り込み、2020年のVeloxis買収に続く米国医薬品事業の強化策となった。