旭化成の多角化は、1923年9月に日本窒素肥料の野口遵氏が宮崎県延岡にカザレー式アンモニア合成工場を建てたところから始まった。立地の決め手は五ヶ瀬川の水力発電で得られる安価な電力であり、アンモニアという一つの化学技術から肥料・繊維・火薬という別業態を派生させる発想が原型となった。1931年に延岡アンモニア絹糸を設立、1943年に日本窒素火薬と合併し、戦前のうちに複数領域の事業群へ広がる素地が整った。一つの原料と技術から複数事業を派生させる経営思想が、創業期に確立された。

この原型を制度に高めたのは、1961年に売上高純利益率が1.3%まで沈んだ繊維不況だった。同年就任の宮崎輝氏は副社長と専務を同時に降格させる人事を断行し、繊維合理化で得た年間約70億円を原資に新規事業の赤字を容認する健全な赤字部門の方針を敷いた。1968年には売上高に匹敵する約1,000億円を水島コンビナートに投じて石油化学へ参入し、1974年にはベンベルグ繊維の研究で得た中空糸技術を人工腎臓のフィルター材に転用して医療機器に参入、3年で黒字化した。自社で蓄積した技術を別領域へ派生させる経営手法が、宮崎氏の31年で繊維・石油化学・住宅・医療機器・医薬品まで広がった。

だが宮崎氏は撤退判断に消極的で、31年の在任が拡大一辺倒の体質を温存した。1992年4月の急逝後、弓倉礼一氏が路線転換を表明し、1997年就任の山本一元氏が部門別バランスシートを導入してROE経営に切り替えた。1999年に食品をJTへ、2002年に焼酎をアサヒビールへ、2003年に清酒をオエノンHDへ譲渡し、創業の源流だったレーヨンも2001年に生産停止した。雇用を守るため希望退職を採らず配置転換で対応する制約条件が、整理の速度を縛った。30年かけて宮崎氏の遺産を畳んだ末、生まれた財務余力は自社技術の派生ではなく海外M&Aへ集中投入された。

2012年の米ZOLL買収を皮切りに、Polypore・Veloxis・Sage・Bionovaと10年で約7,000億円の買収を重ね、マテリアル・住宅・ヘルスケアの三事業体制が形を整えた。2022年就任の工藤幸四郎氏は野武士・進取の気風の復権を掲げる。ただし戦前の延岡で築いた多角化は、自社で持つアンモニアや中空糸という技術を別領域に派生させて参入障壁を作る方法だった。買収で取得した除細動器や免疫抑制剤は障壁が買収時点で完成しており、超過利潤の源泉が買収プレミアムの妥当性に置き換わる。2024年3月期の営業利益率は約1.6%である。