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国内全ての業種の企業において、鐘紡が売上高トップを記録。日本を代表する会社に発展した

1944年2月、戦時統制下の事業再編として鐘淵紡績と鐘淵実業が合併し、鐘淵工業を設立した。戦時体制への対応として化学・繊維等の事業を一体運営する組織変更であり、戦後1946年に再び鐘淵紡績へ復元された。

終戦直後に武藤山治の息子であった武藤絲治が鐘紡の社長に就任。以後、戦後の鐘紡の経営を武藤絲治が担う。

綿製品の価格下落を受けて工場休止を決定。天然繊維で事業縮小

1958年前後の天然繊維市況悪化を受けて、鐘紡は主力工場の閉鎖を決定した。従来の閉鎖対象は従業員100〜500名規模の中規模工場（地方に点在した生糸繰糸工場）であったが、1959年以降は1000名規模の主力工場に拡大し、生産調整が本格化した。閉鎖対象は九州2工場（博多・中津）、大阪市内1工場（中島）、東京都内1工場（東京）であった。このうち東京工場は化粧品製造に一時転換されたが、その後完全に閉鎖された。

鐘紡の社長であった武藤絲治は「繊維産業は斜陽では無い」という論説を展開し、鐘紡は「労使協調」を重視する意味でも繊維の縮小を先送りした。

1965年8月、立花製菓株式会社（現クラシエフーズ高槻第一工場）を合併し食品事業へ進出した。化粧品・薬品に続くペンタゴン経営における多角化の一翼であり、繊維以外の収益柱を増やす狙いであった。

1971年のニクソンショックにより円高ドル安が進行したことで、日本国内の繊維業は「東南アジア企業」との競争に巻き込まれ、国際競争力を喪失した。このため、再び生産調整のために1970年より工場閉鎖を再開した。1970年〜1974年にかけての工場閉鎖は都心部の工場を対象とした。よって、再就職先の斡旋が容易な地域から優先的に工場を閉鎖したと推察される。

繊維事業の比率低下に合わせて、社名から紡績の２文字を除去した「鐘紡」に変更した

1975年に鐘紡は繊維事業の不振で無配転落となり、工場閉鎖をさらに進めた。同年に京都・高砂・住道の3工場を一気に閉鎖して生産量を調整。それでも市場悪化に対応できず、1979年には四日市工場も閉鎖した。閉鎖対象工場は1950年代の全盛期には1000名以上を抱えていたが、生産合理化で300〜400名まで削減した。すなわちそこまで縮小しても収支は好転しなかったことを意味する。

1982年に鐘紡は淀川工場（大阪府都島区）を閉鎖した。淀川工場は鐘紡の主力工場の1つであり、戦前は「東洋一」と言われた繊維工場であった。大阪市街地に位置する工場であったため、工場跡地を三井不動産と共同で「ベルパーク」として再開発することで、土地売却益を捻出した。また、1986年には洲本工場（兵庫県淡路島）の閉鎖を決定した。鐘紡は洲本工場で全盛期に3,000名以上を雇用しており、工場閉鎖によって淡路島における雇用が失われることを意味した。

1992年から1996年にかけて、国内の地方に残存する4工場を閉鎖した。対象は長野工場（長野市）、丸子工場（長野県上田市）、松阪工場（三重県）、西大寺（岡山県）であった。いずれも地方工場であり、地元自治体との雇用の関係で閉鎖が遅れたと推察される。

合成繊維事業の競争力低下に合わせて、山口県の防府工場の閉鎖を決定したが、熾烈な反対を受けて一時頓挫する。

2001年に帆足氏がカネボウの新社長に就任。債務超過寸前の財務状況であったが、労働組合の意向を考慮して人員削減ではなく基本給のカット(3年間10%削減）を決定した。それでも、帆足社長に対して「怪文書」（出所：2001/9/3日経ビジネス）が社内で飛び交うなど、厳しい状況にあった。

2001年1月、商号を鐘紡株式会社からカネボウ株式会社へ変更した。創業時の紡績色をさらに薄め、化粧品ブランド「カネボウ」と社名を一致させることで多角化企業としてのブランド戦略を明確化した。

鐘紡の粉飾決算が露呈したことを受けて、会社解散が決定。繊維工場のうち売却に値しないと判断された4工場の閉鎖を決定した。対象は、浜松工場（静岡県）、大垣工場（岐阜県）、彦根工場（滋賀県）、出雲工場（島根県）であり、撤退判断が遅れた工場であった。