キリンHDの沿革（1907〜2025年）
キリンHDの創業から現在までの主要な出来事・経営判断・組織変化を年月順に一覧できる沿革（社史年表）ページです。 各年の売上高・純利益などの業績推移と、歴史的意義の解説をあわせて掲載しています。 社史・報道資料などの公開情報をもとに重要事項を判断の上、作成しています。
| 年度 | 売上高 | 純利益 | 年月 | 区分 | 出来事 | 歴史的意義 |
|---|---|---|---|---|---|---|
1907 1-12月 | founding | 麒麟麦酒株式会社を共同設立 | 明治期にすでに完成していたビールのコモディティ構造 | |||
1928 1-12月 | 清涼飲料に新規参入・キリンレモンの製造開始 | |||||
1949 1-12月 | 東京証券取引所に株式上場 | |||||
FY54 1954/12 | ビール市場で国内シェアトップを確保 | |||||
FY57 1957/12 | ビール工場の新増設 戦後復興が進んだ1950年代、日本のビール市場は家計所得の回復と都市部人口の増加を背景に拡大していた。ビールは外食・家庭双方で消費され、需要は首都圏・中京圏を中心に伸びていた。主要メーカー間では生産能力の差が販売数量に直結する構造にあり、需要地近郊への工場配置そのものが競争条件となっていた。
各社は既存工場の増設では対応しきれない局面に入り、新工場の建設が相次いだ。輸送距離や鮮度管理の制約から、大消費地近郊への立地が重視され、設備投資は市場拡大への対応と競争維持の双方を目的とする動きとして進められた。
麒麟麦酒は1957年の東京工場新設を皮切りに、1961年の横浜第二工場、1962年の名古屋工場と、大消費地を押さえる拠点配置を進めた。いずれも大型設備を前提とし、生産量の拡大と効率化を同時に狙う設計であった。
資金調達は内部留保を軸としつつ、三菱銀行等からの借入を併用した。販売数量の増加による資金回収を前提としながら、設備投資と資金調達を並行させる経営が続けられた。この時期の拠点投資が、1970年代にキリンが国内シェア過半を確保する供給基盤を形成した。 | 工場の立地そのものが競争だった時代 | ||||
FY63 1963/12 | 子会社キリンビバレッジを設立 | |||||
子会社キリンビバレッジを設立 | ||||||
FY72 1972/12 | 子会社キリンシーグラムを設立 | |||||
ビール市場で国内シェア60%を突破 | 勝ちすぎた企業が直面する「成長の天井」 | |||||
FY75 1975/12 | 売上高 4,285億円 | 当期純利益 96億円 | 昭和50年度構造計画を策定 | 「強すぎる事業」からの脱却は、なぜ遅れるのか | ||
FY76 1976/12 | 売上高 5,993億円 | 当期純利益 135億円 | ||||
FY77 1977/12 | 売上高 6,694億円 | 当期純利益 165億円 | ||||
FY78 1978/12 | 売上高 7,862億円 | 当期純利益 186億円 | ||||
FY79 1979/12 | 売上高 8,305億円 | 当期純利益 166億円 | ||||
FY80 1980/12 | 売上高 8,558億円 | 当期純利益 190億円 | ||||
FY81 1981/12 | 売上高 9,848億円 | 当期純利益 201億円 | ||||
FY82 1982/12 | 売上高 10,416億円 | 当期純利益 187億円 | 抗体医薬に新規参入 | 「傍流」を選べたのは、本業が強すぎたからである | ||
FY83 1983/12 | 売上高 10,698億円 | 当期純利益 196億円 | ||||
FY84 1984/12 | 売上高 11,517億円 | 当期純利益 251億円 | ||||
FY87 1987/12 | restructuring | 事業部制を導入 | 組織を変えても、製品を変える覚悟がなければ意味がない | |||
FY89 1989/12 | ビールの国内シェア下落 | 「変えない判断」もまた、意思決定である | ||||
FY90 1990/12 | alliance | EPO製剤を発売（アムジェンから製品導入） | 「作らない参入」という知恵が特許戦争を回避した | |||
FY91 1991/12 | 売上高 15,300億円 | 当期純利益 431億円 | ||||
FY92 1992/12 | 売上高 16,019億円 | 当期純利益 477億円 | ||||
FY93 1993/12 | 売上高 15,748億円 | 当期純利益 429億円 | ||||
FY94 1994/12 | 売上高 16,985億円 | 当期純利益 522億円 | ||||
FY95 1995/12 | 売上高 16,332億円 | 当期純利益 400億円 | ||||
FY96 1996/12 | 売上高 15,963億円 | 当期純利益 343億円 | ||||
FY97 1997/12 | 売上高 15,050億円 | 当期純利益 253億円 | ||||
FY98 1998/12 | 売上高 14,772億円 | 当期純利益 270億円 | ||||
FY99 1999/12 | 売上高 14,512億円 | 当期純利益 332億円 | 長期経営ビジョン「KG21」を策定 | |||
FY00 2000/12 | 売上高 15,808億円 | 当期純利益 329億円 | ||||
FY01 2001/12 | 麦酒・発泡酒の国内市場でシェアトップ陥落 | |||||
FY03 2003/12 | 売上高 15,618億円 | 当期純利益 231億円 | ||||
FY04 2004/12 | 売上高 16,549億円 | 当期純利益 491億円 | ||||
FY05 2005/12 | 売上高 16,322億円 | 当期純利益 513億円 | ||||
FY06 2006/12 | 売上高 16,659億円 | 当期純利益 535億円 | 長期経営構想「KV2015」を策定 | |||
FY07 2007/12 | 売上高 18,012億円 | 当期純利益 667億円 | 持株会社制に移行・キリンホールディングスに商号変更 | |||
San Miguel Foods Australia HDを買収（豪州） | ||||||
FY08 2008/12 | 売上高 23,036億円 | 当期純利益 802億円 | 協和発酵工業を買収・協和キリンの発足 | |||
FY09 2009/12 | 売上高 22,785億円 | 当期純利益 492億円 | ||||
FY10 2010/12 | 売上高 21,778億円 | 当期純利益 114億円 | メルシャンを買収 | |||
FY11 2011/12 | 売上高 20,718億円 | 当期純利益 74億円 | acquisition | Schincariol社を買収 | 「成長市場」という言葉が隠すガバナンスの死角 | |
FY12 2012/12 | 売上高 21,862億円 | 当期純利益 562億円 | ||||
FY13 2013/12 | 売上高 22,546億円 | 当期純利益 857億円 | ||||
FY14 2014/12 | 売上高 21,958億円 | 当期純利益 324億円 | ||||
FY15 2015/12 | 売上高 21,969億円 | 当期純利益 -473億円 | ||||
FY16 2016/12 | 売上収益 18,539億円 | 当期利益 1,489億円 | ||||
FY17 2017/12 | 売上収益 18,637億円 | 当期利益 2,420億円 | ||||
FY18 2018/12 | 売上収益 19,305億円 | 当期利益 1,642億円 | ||||
FY19 2019/12 | 売上収益 19,413億円 | 当期利益 596億円 | ||||
FY20 2020/12 | 売上収益 18,495億円 | 当期利益 719億円 | ||||
FY21 2021/12 | 売上収益 18,216億円 | 当期利益 598億円 | ||||
FY22 2022/12 | 売上収益 19,895億円 | 当期利益 1,110億円 | ミャンマー市場からの撤退を決定 ミャンマーにおけるクーデターの発生を受けて撤退を決定。ミャンマーの現地法人（MBLなど）の売却を決定し、2022年12月期にミャンマー関連で減損損失680億円を計上した。 | |||
FY23 2023/12 | 売上収益 21,344億円 | 当期利益 1,127億円 | ||||
FY24 2024/12 | 売上収益 23,384億円 | 当期利益 582億円 | acquisition | ファンケルをTOBにより完全子会社化 | 「出資して様子を見る」が通用しない領域がある | |
FY25 2025/12 | 売上収益 24,334億円 | 当期利益 1,475億円 |
- 麒麟麦酒株式会社を共同設立明治期にすでに完成していたビールのコモディティ構造
- 清涼飲料に新規参入・キリンレモンの製造開始
- 東京証券取引所に株式上場
- ビール市場で国内シェアトップを確保
- ビール工場の新増設
戦後復興が進んだ1950年代、日本のビール市場は家計所得の回復と都市部人口の増加を背景に拡大していた。ビールは外食・家庭双方で消費され、需要は首都圏・中京圏を中心に伸びていた。主要メーカー間では生産能力の差が販売数量に直結する構造にあり、需要地近郊への工場配置そのものが競争条件となっていた。 各社は既存工場の増設では対応しきれない局面に入り、新工場の建設が相次いだ。輸送距離や鮮度管理の制約から、大消費地近郊への立地が重視され、設備投資は市場拡大への対応と競争維持の双方を目的とする動きとして進められた。 麒麟麦酒は1957年の東京工場新設を皮切りに、1961年の横浜第二工場、1962年の名古屋工場と、大消費地を押さえる拠点配置を進めた。いずれも大型設備を前提とし、生産量の拡大と効率化を同時に狙う設計であった。 資金調達は内部留保を軸としつつ、三菱銀行等からの借入を併用した。販売数量の増加による資金回収を前提としながら、設備投資と資金調達を並行させる経営が続けられた。この時期の拠点投資が、1970年代にキリンが国内シェア過半を確保する供給基盤を形成した。
工場の立地そのものが競争だった時代 - 子会社キリンビバレッジを設立
- 子会社キリンビバレッジを設立
- 子会社キリンシーグラムを設立
- ビール市場で国内シェア60%を突破勝ちすぎた企業が直面する「成長の天井」
- 昭和50年度構造計画を策定「強すぎる事業」からの脱却は、なぜ遅れるのか
- 抗体医薬に新規参入「傍流」を選べたのは、本業が強すぎたからである
- 事業部制を導入組織を変えても、製品を変える覚悟がなければ意味がない
- ビールの国内シェア下落「変えない判断」もまた、意思決定である
- EPO製剤を発売（アムジェンから製品導入）「作らない参入」という知恵が特許戦争を回避した
- 長期経営ビジョン「KG21」を策定
- 麦酒・発泡酒の国内市場でシェアトップ陥落
- 長期経営構想「KV2015」を策定
- 持株会社制に移行・キリンホールディングスに商号変更
- San Miguel Foods Australia HDを買収（豪州）
- 協和発酵工業を買収・協和キリンの発足
- メルシャンを買収
- Schincariol社を買収「成長市場」という言葉が隠すガバナンスの死角
- ミャンマー市場からの撤退を決定
ミャンマーにおけるクーデターの発生を受けて撤退を決定。ミャンマーの現地法人（MBLなど）の売却を決定し、2022年12月期にミャンマー関連で減損損失680億円を計上した。
- ファンケルをTOBにより完全子会社化「出資して様子を見る」が通用しない領域がある
参考文献・出所
有価証券報告書
日経ビジネス（1972/7/24）
麒麟麦酒の歴史 続戦後編
決算説明資料