キリンHD の歴史

キリンの歴史は1869年、米国人コープランドが横浜山手天沼に日本最初のビール醸造所スプリング・バレー・ブルワリーを創業した^[1]ときに始まる。同社は横浜・長崎の居留地や外国艦船向けにビールを供給し、上海やサイゴンなどへも輸出して約15年操業した^[2]。1885年には横浜居留の有力外国人と日本財界の指導者たちがジャパン・ブルーワリー会社を設立し^[3]、スプリング・バレーの敷地を譲り受けて日本最初の近代工場を建設した。そのビールは"キリンビール"と名付けられて1888年に発売され^[4]、ドイツ人技師の技術と良質の輸入原料によって品質は群を抜き、当初から他の銘柄より高い価格帯で全国に売られた^[5]。

1907年、三菱・明治屋・日本郵船の人々によって麒麟麦酒が創立され^[6]、ジャパン・ブルーワリーの財産や技師など事業一切を引き継いで経営権は日本人へ移った^[7]。同年7月には東京株式取引所へ株式を上場した^[8]。大正期に入ると欧洲大戦の好況で国内需要が急増し、欧洲品に代わる東南アジアへの輸出も伸びて業界は活況を呈した^[9]。この勢いに乗って1918年に神崎（現尼崎）工場を新設し^[10]、1923年には仙台の東洋醸造を吸収合併して仙台工場とし、関東大震災で壊滅した横浜山手工場に代えて1926年に鶴見へ横浜工場を新設した^[11]。大戦によるドイツ人技師の帰国や原料輸入の障害を機に、醸造技術の内製化と国内原料の調達体制を確立した^[12]。

1927年、麒麟麦酒は明治屋の一手販売を解いてそのビール販売部門を吸収し、営業部を新設^[13]して全国の販売チャネルを自前へ切り替えた。翌1928年3月には清涼飲料の製造を開始し^[14]、ジュース・レモン・タンサンなどビール以外の商品にもキリンの名を冠した^[15]。明治期に数十社を数えたメーカーは集中淘汰を経て大日本麦酒・日本麦酒鉱泉・麒麟麦酒の三社へ集約され^[16]、不況下でビール需要が停滞するなか競争は激化した^[17]。市場の大混乱を収拾するため三社を一社にする主張すら出たが^[18]、麒麟麦酒はこの合併案を退け、大日本麦酒に日本麦酒鉱泉を吸収させたうえで対等出資の共同販売会社を1933年に設立し^[19]、市場の安定を図った。

その後は景気も上向いて需要が増え、朝鮮・満洲など外地へ進出する一方、1938年には広島工場と富田製麦工場を新設した^[20]。しかし1939年が消費量のピークで、1940年以降は原料不足から配給統制が敷かれた^[21]。統制は1949年夏に終わり、同年9月の集中排除法によって^[22]戦前市場の7割以上を占めていた大日本麦酒^[23]が二分され、発足したのが日本麦酒（現サッポロ）と朝日麦酒の二社。合同に加わらなかった麒麟麦酒はこの分割を免れ、1887年以来のキリン商標を復活させて二社との競争に臨み^[24]、消費者と販売業界の支持を背に需要は一貫して他を上回って増加した。1949年5月には東京・大阪各証券取引所の再開と同時に株式を上場^[25]した。

大日本麦酒が分割された1950年の国内ビールシェアはサッポロ37.0%・朝日33.5%・麒麟29.5%^[26]で、麒麟麦酒は3位から出発した。5年後の1955年には麒麟が36.8%で首位に立ち^[27]、以後は競合各社とのシェア差が開いた。逆転を支えた第一の要因は家庭向けという販路の選択^[28]にあった。戦前は業務用が7割を占め、麒麟は料理屋やホテルなどの業務用より家庭向けに販売目標を絞ってきた^[29]が、戦後はビールの大衆化と所得水準の上昇で家庭内消費が増え、需要構成は家庭向け70%・業務用30%へ反転した^[30]。

生産面では品質本位の基本方針で原材料を厳選し、1953年には戦後の業界に先がけて東京工場の新設に着手する^[31]など設備投資を先行させた。1950年から1968年までの間に設備資金920億円を投じ、庫出量で業界全体の14倍を上回る24倍の増加^[32]を達成した。ビールの市場占有率は1949年に25%にすぎなかったが、1966年以降は約50%に及び^[33]、1967年の販売量119万キロリットルは大瓶換算で約19億本にあたり、米国アンホイザー・ブッシュ社に次ぐ世界第二位^[34]。全国特約店は760店を超え^[35]、1963年には自動販売サービス（現キリンビバレッジ）を設立して^[36]清涼飲料の販路も広げた。

1971年にシェアは58.9%へ達し^[37]、1972年には消費者10人のうち6人がキリンを飲み、サッポロが2人、朝日は1本半、新規参入のサントリーは小瓶1本にも満たない^[38]状態になった。同年12月には国内ビールシェア60.1%を記録^[39]した。大手百貨店などからも、シェアが60%以上に拡大するとメーカー側の流通支配が強まるとの懸念^[40]が示された。キリンビールのシェア問題は独占禁止法の改正をめぐって4年にわたり国会で審議され、会社分割の危機と受け止められた^[41]。

外部の圧力に対して麒麟麦酒がとったのは拡販の自主抑制で、城殿鎮治常務が示したのは『計画生産に沿って販売しているので需要が予想以上に伸びたからといって拡販は控える』^[42]という方針であり、増えた消費分は他社に回ることになる。直近2期の広告宣伝費はサッポロ32億8407万円・朝日30億7978万円に対し麒麟は24億3943万円と3社中最少^[43]で、その低い水準は数年来続いていた。1970年10月の値上げでは3社のうち最後に踏み切り^[44]、駆け込み需要に対しては出荷を停止した。設備投資の狙いもシェア拡大ではなく、品切れで消費者に迷惑をかけないための最低限の供給能力の確保^[45]にあった——佐藤保三郎専務が示した位置づけである。

成長の投資先はビール以外へ移された。麒麟麦酒は3年ほど前から10年・15年先を見て、ビール以外の分野へ進出し経営の多角化を進めることを決めており^[46]、シーグラム社とは提携の覚書を取り交わしていた。同年にはシーグラムとの業務提携で輸入洋酒の販売を開始し^[47]、1972年8月3日にジョセフ・E・シーグラム・アンド・サンズ、シーバス・ブラザーズ・リミテッドとの3社合弁でキリン・シーグラムを設立して御殿場に工場を建設した^[48]。国産ウイスキー第1号は、シーバス社の原酒を輸入し御殿場工場でブレンドした"ロバートブラウン"で、1974年に発売された^[49]。

多角化は洋酒だけで完了するものではなく、佐藤保三郎専務は従来からつながりを持つ食品関係・飲料関係に加え、ビール粕や酵母といった副産物の有効利用へも広げる構想^[50]を示した。麒麟麦酒はシェア問題への解答を事業ポートフォリオの多角化に求め、ウイスキー・清涼飲料水・ファインケミカル・他の食品業種へ重点を移す計画^[51]を持っていた。1976年6月には小岩井乳業を設立し、1981年12月の『長期経営ビジョン（第21次長期計画）』^[52]で第二次多角化へ進んだ。