ビール市場で国内シェア60%を突破
家庭消費の拡大と流通チャネルの掌握
戦後のビール市場は業務用が中心であったが、1960年代以降、家庭向け需要が急速に拡大し、1970年代には全体の約7割を占めるようになった。冷蔵庫の普及と所得水準の向上が家庭での飲酒習慣を定着させ、購買の意思決定は主婦層へと移っていった。
キリンは家庭向け販売に注力し、全国規模で特約店網と小売チャネルを整備した。取引条件の統一と在庫回転の重視により、流通段階での安定した取り扱いを確保した。一方、アサヒは業務用販路への依存度が高く、サッポロは主力ブランドの一時廃止の影響が残っていた。製品差が小さい市場において、チャネル掌握とブランド認知の差がそのままシェア差として現れた。
供給力の計画的拡張とシェア60%超の達成
キリンは需要動向を踏まえた計画的な工場増設を進め、供給不足や過剰投資を回避しながら生産能力を拡大した。季節変動の大きいビール事業において、供給能力の適切な調整は競争条件の一つであった。
1972年12月、キリンの国内ビールシェアは60.1%に達した。需要構造の変化を的確に捉えた家庭向け戦略、全国規模の流通網整備、そして計画的な設備投資の三点が高シェアの形成要因であった。しかし、過半を大きく超えるシェアの定着は、独占禁止法の運用を巡る制度的論点を伴うことになった。
独占的地位と成長制約の顕在化
60%超のシェアは収益の安定をもたらした一方で、さらなる数量拡大は制度面での制約を受けるようになった。公正取引委員会の動向が経営判断の前提条件に組み込まれ、シェアを積極的に押し上げる選択は取りにくくなった。
結果として、キリンは量的成長に代わる経営課題として事業の多角化を意識し始めた。高シェアがもたらす安定的なキャッシュフローを背景に、清涼飲料や食品分野への展開が模索され、のちの構造計画策定へとつながっていく。市場支配は競争力の証明であると同時に、成長の方向を制約する構造的要因ともなった。