1888年5月、内藤久寛・山口権三郎らが新潟で有限責任日本石油会社を設立した^[1]。1894年に日本石油株式会社へ商号変更し^[2]、国産原油の採掘と精製を担う民族系石油会社として、外資系のスタンダード・ヴァキューム系列と並び立つ立場を固めた。新潟の油田を起点に国産原油の精製事業を育て、明治期日本の産業インフラを担う一角として事業基盤を広げた経緯は、以降のENEOSグループ全体の源流にあたる。1921年10月には宝田石油を合併し^[3]、戦前期の民族資本による石油集約の先頭に立った。1941年6月には小倉石油を合併し^[4]、太平洋戦争開戦直前の石油統制下で国内石油業界の基幹会社の位置を占めた。戦時下における国産原油および輸入精製能力の中核を担い、国策の石油需給体制の一翼を占めた。

一方、後のENEOSグループを構成するもう一つの源流が並行して動いていた。1905年12月に久原房之助が赤沢銅山を買収し、後の日立鉱山として操業を開始した^[5]。1912年9月の久原鉱業設立、1928年12月の日本産業への商号変更、1929年4月の鉱山・製錬部門分離による日本鉱業株式会社設立を経て^[6]、非鉄金属と石油・石炭を扱う日鉱グループの法人基盤が組み上がった。銅製錬を起点に石油・石炭・非鉄金属を同一資本内で扱う事業形態は久原財閥の独自性を支える構造であり、戦前の日本産業界のなかでも特殊な位置を占めた。石油と非鉄が別資本・別系統で発達した事実は、後年のJX統合と2025年3月のJX金属分離上場まで^[7]、約115年にわたってグループ構造の出発点として残った。

1951年10月に日本石油精製株式会社が設立され^[8]、戦後の石油精製需要拡大を担う体制が整った。新潟以来の精製技術と内需の急拡大を結ぶ中核拠点となった。1961年12月にはスタンヴァック日本再編に伴いエッソ・スタンダード石油およびモービル石油が設立され^[9]、戦前から進出していた外資系列が独立法人として再出発した。1965年8月には共同石油株式会社が設立され^[10]、民族系元売各社の共同精製・販売の受け皿となった。戦後の石油業界は民族系・外資系・共同石油系が並立する多極構造で出発し、各社が製油所の新設と能力拡張を競いながら事業規模を広げ、業界全体としては十数社前後が並立する分散的な姿が1960年代を通じて形づくられた。

1939年7月設立の東亜燃料工業は1989年7月に東燃株式会社へ商号変更し^[11]、1947年7月設立のゼネラル物産は1967年1月にゼネラル石油へ改称する^[12]など、のちにENEOS傘下へ合流する事業会社が高度成長期を通じてそれぞれ独立の歴史を歩んだ。1931年2月設立の三菱石油、1933年6月設立の興亜石油も別資本として存在し^[13]、民族系・外資系を含め日本の石油元売業界は1980年代まで10社前後が並立する分散的な業界構造を保った。この分散性こそが、平成以降の度重なる再編の出発点となる条件だった。規模の経済が効かず、精製能力の過剰と慢性的な価格競争が業界全体を疲弊させる構造が顕在化するにつれ、1990年代後半の規制緩和・特石法廃止のなかで集約化へと舵が切られた。

1999年4月、日本石油が三菱石油を合併し、日石三菱株式会社が発足した^[14]。規制緩和と需要頭打ちのなかで、国内元売の淘汰再編が本格化する号砲となった合併だった。2002年6月には日石三菱が新日本石油株式会社へ商号変更し^[15]、旧日本石油と三菱石油の統合ブランドを一本化した。2000年7月にはゼネラル石油と東燃が合併して東燃ゼネラル石油が発足し^[16]、外資系元売の再編も並行した。ガソリン需要の減少が見えていた市場では、規模の経済と精製能力の削減なしには生き残れないという認識が経営陣の間で共有され始めた。1888年創業の日本石油が三菱石油との対等合併で、戦前・戦後を通じて維持された業界の分散構造に最初の風穴を開け、他社の統合議論もこれに続いて連鎖的に動き出した。

同じ時期、日鉱グループでは1992年5月に日鉱金属を設立し、同年11月に日本鉱業が金属資源開発・金属事業・金属加工の各部門を日鉱金属へ譲渡した^[17]。翌12月には日本鉱業が共同石油を合併して日鉱共石が発足し、1993年12月にジャパンエナジーへ商号変更した^[18]。2002年9月にはジャパンエナジーと日鉱金属が株式移転で新日鉱ホールディングスを設立し、持株会社体制へ移行した^[19]。石油元売と非鉄金属を同一グループ内で経営する日鉱の体制は、業界内でも独特の立ち位置だった。赤沢銅山買収以来の流れを汲む日鉱グループは、戦前の久原鉱業・日本鉱業の系譜と戦後の共同石油合流という複雑な歴史を背負いつつ、石油と非鉄を並行して営む経営を1990年代以降も続けた。次のJX統合で新日本石油と結び付く準備を整えていた時期にあたる。

2008年12月、新日本石油と新日鉱ホールディングスは経営統合の基本覚書を締結した^[20]。リーマンショック直後の原油価格急落と国内ガソリン需要の長期減少見通しという二重の圧力下で、両社は石油・金属・エネルギー開発を束ねた持株会社の設立を選んだ。2010年4月にJXホールディングス株式会社が設立され、東証・大証・名証に上場。新日本石油・新日鉱HDを完全子会社化し^[21]、国内石油元売業界最大の再編を成立させた。初代社長には旧新日本石油出身の高萩光紀が就任し^[22]、石油・天然ガス開発・非鉄金属を三本柱とするグループ運営体制を敷いた。戦前からの日本石油の系譜と日鉱グループの非鉄事業が、一つの持株会社の下で運営される体制に収まった。

2010年7月には新日本石油がジャパンエナジー及び新日本石油精製を合併してJX日鉱日石エネルギーへ商号変更し、新日本石油開発がジャパンエナジー石油開発を合併してJX日鉱日石開発、新日鉱HDが日鉱金属を合併してJX日鉱日石金属となり、事業会社3社体制が整った^[23]。セグメントとしての事業管理区分が固まった。2011年3月期の連結売上高は9兆6,343億円、営業利益3,344億円と統合直後の業績基盤を固めた。2012年には2代社長に松下功夫が就任し^[24]、次の業界再編となる東燃ゼネラル石油との統合交渉を水面下で行った。JXの発足は、その後の出光・昭和シェル統合に先行する事例として業界内で参照され、持株会社のもとで石油・金属・開発の各事業を並列させる運営モデルが、国内石油メジャー各社の研究対象となった。

2014年以降、原油価格は1バレル100ドル台から40ドル台まで急落し、国内石油元売業界は在庫評価の反転で一斉に逆風下に置かれた。2015年3月期は連結売上高10兆8,824億円に対して営業損失2,188億円、当期純損失2,772億円を計上した。セグメント別ではエネルギー事業の営業損失が3,346億円に達し、石油在庫の評価損が収益を直撃した。2016年3月期も連続赤字で、営業損失622億円・当期純損失2,785億円と2期連続の赤字決算となった。統合効果を議論する以前に、石油元売事業そのものが資源価格変動に対して脆弱であるという構造が露呈した。JX単独でも原油価格変動リスクを吸収しきれない現実が浮かび、さらに再編への道筋を業界内で真剣に議論する機運が強まった。

この2期連続赤字が、次の再編の必然性を裏書きした。規模を拡大して精製能力を削減しなければ需要縮小と資源価格変動の二重圧力を吸収できない、との認識が経営陣のなかで共有された。内田幸雄社長（FY14〜16）の下で東燃ゼネラル石油との統合交渉が進み^[25]、2016年1月には事業会社3社がJX日鉱日石エネルギーからJXエネルギーへ、JX日鉱日石開発からJX石油開発へ、JX日鉱日石金属からJX金属へ商号変更され^[26]、翌年の統合に備えた組織整理が進んだ。在庫評価損による赤字は、統合論理が市場環境によって検証された時期でもあり、JX単独で行った国内精製能力の合理化だけでは追いつかない構造問題を経営判断の中心課題に押し上げた。

2017年4月、JXホールディングスは株式交換により東燃ゼネラル石油を完全子会社化し、商号をJXTGホールディングスへ変更した。同時にJXエネルギーがJXTGエネルギーへ改称し、東燃ゼネラル石油を吸収合併することで国内石油元売市場での精製・販売シェアは50%を超えた^[27]。民族系と外資系の主要系譜が統合に向かった。1888年の日本石油創業から130年近くを経て、戦前・戦後に分散していた元売各社の主要系譜が事実上一つの持株会社の下に集約された瞬間でもある。杉森務社長（FY17〜18）の期に統合効果の刈り取りが進み^[28]、2018年3月期の営業利益は4,875億円、2019年3月期は5,370億円と高水準の収益を確保し、FY14・FY15の連続赤字を抜けて統合効果が数字として現れ始めた。

ただしこの寡占化は、公正取引委員会の審査を経て精製・物流拠点の効率化を条件としたものだった。全国の製油所は順次統廃合され、原油処理能力の削減は業界全体で進んだ。同時期のセグメント構成では、エネルギー事業が売上収益の85%前後を占めるなか、金属事業と石油・天然ガス開発事業が一定の利益貢献を維持し、単一事業依存ではないポートフォリオを保った。石油元売市場の集約を進めながらも、戦前からの石油と非鉄の並立体制を温存する独自の収益構造を保った時期にあたる。同時に、統合効果の実現に伴って国内給油所ネットワークの再編も進み、ブランド統一への布石が打たれた。

2020年6月、JXTGホールディングスはENEOSホールディングスに商号変更し、JXTGエネルギーもENEOS株式会社に改称した^[29]。全国1万超の給油所で使われた「ENEOS」ブランドと、持株会社・中核事業会社の商号を一本化する再編であり、顧客認知と対外的な企業アイデンティティを統合する狙いがあった。2020年3月期はコロナ禍の需要急減と在庫評価損の直撃で営業損失1,130億円・純損失1,879億円を計上したが、翌2021年3月期には営業利益2,541億円・純利益1,139億円と早期に黒字回復した。大田勝幸社長（FY19〜20）は脱炭素時代を見据えた事業ポートフォリオ再構築を経営テーマに掲げ^[30]、JXTG統合の仕上げからENEOSブランドの下での次世代エネルギー会社への脱皮へと経営アジェンダの軸を移した。

2022年3月期は資源価格上昇と統合効果が重なり、営業利益7,859億円・親会社帰属当期利益5,371億円と過去最高水準を記録した。JXTG統合以降の事業ポートフォリオが市況追い風の下で本来の収益力を示した決算である。しかし2023年3月期には在庫影響の反転により営業利益は2,812億円へ急減し、資源価格の追い風に業績が依存する構造は変わらなかった。齊藤猛社長（FY21〜22）の下、脱炭素と資源事業を同時に進める経営課題が前面化し^[31]、再エネ発電容量2025年度末200万kW目標や国内外での水素サプライチェーン構築、CCS/CCUSの体制整備といった非化石燃料領域への取り組みが並行して本格化した。並行して自動車用潤滑油の低炭素化やEV充電インフラとの連携といった周辺事業でも脱炭素型の新領域開拓が模索された。

2023年10月、和歌山製油所の精製機能を停止した。JX東燃ゼネラル統合以降で国内原油処理能力を193万BDから164万BDへ29万BD削減する決断であり^[32]、国内ガソリン需要の長期縮小に対する構造対応として実行に移された。和歌山製油所は2025年以降、跡地を活用したSAF製造拠点（1号機40万KL/年、2027年以降運開予定）への転換が計画され、単なる能力削減ではなく低炭素燃料への設備転換として位置付けられた。SAFは和歌山跡地を起点に2040年には国内シェア50%を目指す長期ビジョンが掲げられた。製油所の閉鎖が同時に次世代燃料の供給拠点構築という意味を帯びた点に特徴があり、縮小と新規投資を一体で進める構造転換の例として業界内で広く注目された。

2024年3月期の連結売上収益は13兆8,566億円、営業利益4,649億円、親会社帰属当期利益2,881億円と業績は回復基調にあり、前々期から続いた市況高止まりと統合効果で収益水準を取り戻す決算となった。ただし石油製品ほかセグメントに加え、新設された機能材・電気・再生可能エネルギーの各セグメントは黎明期にあり、収益源を油からどう多角化するかという問いは2024年以降の事業構造改革に引き継がれた。再エネ発電容量は2025年度末200万kWを目標とし、ENEOSリニューアブル・エナジーを中核とする体制整備、国内外での水素サプライチェーン構築やCCS/CCUS事業の具体化も並行して進み、脱炭素事業群の収益貢献時期を経営計画上で織り込む作業が始まった。