THKの源流は、創業者の寺町博氏が一度は社長の座を失った経験にある。寺町博氏は1924年生まれで、独自のニードルベアリングを武器に日本トムソン株式会社を上場企業へと育てた経営者だった^[1][2]。ところが1970年7月、寺町博氏は個人会社である大一工業の名義で小豆の商品相場に投機し、相場の大暴落で約6億円の損失を出す^[3]。さらに日本トムソンが大一工業へ営業目的で貸し付けた資金を投機に流用していたことが明るみに出て、上場企業の社長にあるまじき行為だとの非難が集中し、社長辞任に追い込まれた。当時の新聞は「商品相場で社長転落」と報じている^[4]。

指弾を浴びた寺町博氏は、しかし腐らなかった。翌1971年4月、寺町博氏は東京都目黒区に東邦精工株式会社を設立する^[5]。47歳での再起であり、本人にとっては第二の創業だった^[6]。辞任で味わった怒りと意地が再起のバネになったと、当時を伝える取材記事は記している^[7]。会社の方から迎えに来ると考えていたがそうはならず、寺町博氏は誰も手をつけていない機械要素部品を自分で売り、その需要を一から起こす道を選んだ。既にある市場で競うのではなく、世になかった市場を自分の手で立ち上げるという発想であり、本人のモットーは「今を最善に」だった。

再起した寺町博氏が膨らませていた新製品の着想が、現在の主力であるLMガイドだった。1972年4月、東邦精工は主力製品となるLMガイドとボールスプラインの販売を開始する^[8]。当時の機械の直線運動部はすべり案内が主流で、レールとブロックが面接触するため摩擦が避けにくく、NC装置向けには位置決め精度に難があった。鋼球を使うボールブッシュ方式はレールと点で接触するため、重い工作機械を載せるには強度が足りなかった。寺町博氏は鋼球がぴったりはまる溝をレールに刻んで線接触に変え、高荷重に耐える実用的なころがり方式の直動案内「LMガイド NSR・BC型」を他社に先がけて製品化した^[9]。ボールブッシュ方式に比べ、荷重は13倍、寿命は2,210倍に達した^[10]。

1973年に本格発売を始めると、LMガイドはすべり摩擦の摺動面に比べて摩擦が桁違いに小さく、機械の位置決め精度を飛躍的に高める部品として機械技術者から大きな反響を呼んだ^[11]。1978年に米国大手工作機械メーカーのマシニングセンターに採用されたことが評価を決定づけ、受注に弾みがついた^[12]。LMガイドは工作機械・半導体製造装置・産業用ロボットの標準部品へと広がり、寺町博氏が一から起こそうとした直動案内の需要が現実のものになった。寺町博氏は後年、直動システムを回転用ベアリングに対する直線運動のベアリングと位置付け、自身が世界で初めて開発した、これから伸びる商品だと語っている^[13]。似た製品を出す競合は現れたが、品質で戻ってくる顧客を背景に、THKの直動案内製品は高い市場シェアを保った。

LMガイドは発売後も改良が重ねられた。1981年には荷重を四方向で受けるHSRシリーズを発売し、レール上下の角に45度でボールが接触する設計と、レール6面を同時に切削する独自の加工装置によって、ねじれを伴う複雑な動きにも対応した^[14]。後継のSHSでは樹脂製のリテーナーでボールを数珠つなぎにして接触を避け、精度を高めると同時に騒音を抑え、産業用にとどまらず民生機器への展開の可能性も開いた^[15]。1999年時点で、THKのLMガイドは国内で約7割、海外で約6割の市場シェアを占めるに至った^[16]。

市場が立ち上がるとともに、寺町博氏は製品群と生産・販売網を広げた。直動部品では1979年にボールねじ、1982年にXYテーブル、1987年にインテリジェントアクチュエータ、1998年にリニアモータと、直動部の運動制御に必要な周辺要素を相次いで製品化した^[17]。海外では1981年3月に米国シカゴでTHK Americaを設立し、1982年10月には西ドイツ・デュッセルドルフにTHK Europe（現THK GmbH）を構えた^[18]。国内でも山口工場・山形工場などLMガイド専用拠点を新設し、台湾・中国・アイルランド・オランダへも販売・製造の足場を順次配置した。1984年1月には商号をTHK株式会社へ変更する^[19]。Toughness、High Quality、Know-howの頭文字を冠した社名であることは、後に寺町彰博氏が説明している^[20]。

1989年11月、THKは株式の店頭公開を果たした^[21]。寺町博氏にとって株式公開は、需要が何十倍にも広がる世界市場でシェアを確保するための資金調達の手段だった。設備投資と海外販売網の拡張には個人資金では限界があり、開発投資に危険が伴う設備産業として、有利な資金調達の体制を整える必要があるというのが寺町博氏の考えだった^[22]。創業時に日本トムソンから合流した部下へ将来の上場を約束していたとも伝えられる。店頭公開で得た資金と知名度を足場に、THKは直動案内の世界市場での地位を固めていった。

1997年、寺町博氏は社長を退き、長男の寺町彰博氏が第2代社長に就いた^[23]。承継した時点のTHKは、LMガイドで世界シェアトップを握る直動案内の専業メーカーへ成長していた。寺町彰博氏は就任直後の1998年から2000年にかけて受注・生産・物流を見直す業務改革を進め、半導体や工作機械の需要変動に耐える体制づくりに取り組んだ^[24]。寺町博氏は社長退任後も会長として経営に関わり、その後フジフューチャーズの代表を務め、2012年9月11日に88歳で死去した^[25]。一度は社長の座を追われた創業者が、世になかった市場を一代で立ち上げ、世界トップへ育てた歩みだった。

2001年2月、THKは東京証券取引所市場第一部に株式を上場した^[26]。1989年の店頭公開から12年で一部市場入りを果たし、機関投資家からの資金調達範囲を広げた。同時期のLMガイド事業は半導体製造装置・工作機械・ロボットの設備投資サイクルに連動して業績を伸ばし、2004年3月期の連結売上高は1,192億円、2005年3月期には1,471億円へと急拡大した。経常利益も同2期で158億円、276億円と倍増ペースで増加し、上場直後の数年は半導体・FA関連の旺盛な需要を取り込んで業績を伸ばした。2008年3月期には連結売上高2,087億円・経常利益270億円とリーマンショック直前のピーク水準に到達した。

2000年代前半は海外拠点の整備も加速した。2002年10月にフランスのTHK France、^[27]2003年8月に中国・上海のTHK（上海）国際貿易、^[28]2004年3月に中国・無錫のTHK（無錫）精密工業、^[29]2005年2月の遼寧、同年9月の中国統括会社THK（中国）投資有限公司と、^[30]中国市場での販売・製造・統括の3層を順次設けた。2006年12月にはシンガポールにTHK LM SYSTEMを設立し、^[31]東南アジア向けの拠点を加えた。LMガイドのアフター需要を含めた現地サポート体制を、機械装置の主要市場ごとに自前で持つ方針が貫かれた。

2007年5月、THKはリズム株式会社（旧旭精工、後にTHKリズム）の株式を取得し、同社グループを子会社化した^[32]。リズムは自動車のステアリング・サスペンション用ボールジョイント・タイロッドエンドを主力とする部品メーカーで、THKにとっては産業機器中心の事業構造に輸送機器事業を加える業容拡大だった。直動案内のコア技術がボールジョイント等の球面案内に応用可能であり、自動車部品の中でも精密機械加工を要求される品目で技術親和性が高いと判断された買収だった。2007年7月にはタイ・ラヨーン県にTHK RHYTHM（THAILAND）、^[33]2008年9月にはベトナム・バックニン省にTHK MANUFACTURING OF VIETNAMを設立し、^[34]自動車部品サプライチェーンに必要な東南アジア生産拠点を整えた。

セグメント区分は2008年3月期から「産業用機器関連事業」と「輸送用機器関連事業」の2区分に変更され、同期時点で産業用機器1,683億円・輸送用機器404億円という構成だった。輸送用機器は買収直後から赤字基調（2008年3月期で-22億円、2009年3月期で-45億円）に置かれ、リーマンショック後は両事業ともに減収となった。2009年3月期の連結売上高は1,792億円と前期比14%減、続く2010年3月期は1,153億円と前期比36%減で経常損失88億円・当期純損失143億円を計上した。リーマン後の急回復で2010年代に入ると業績水準は反転し、2011年3月期には連結売上高1,906億円・経常利益216億円まで戻している。

2015年8月、THKはTRW Automotive（現ZF Friedrichshafenグループ）から欧州・北米における「リンケージ アンド サスペンション（L&S）事業」を譲り受けた^[35]。譲渡対象には米国・カナダ・ドイツの製造拠点と、チェコのTRW-DASが含まれ、THK RHYTHM AUTOMOTIVE MICHIGAN・CANADA・GmbH・CZECHの4社として連結子会社化した^[36]。リズム買収から8年を経て、輸送機器事業のグローバル供給網が一気に拡張された買収だった。2014年に始動した中期経営計画で掲げた「売上高3,000億円・営業利益率20%超」の長期目標に向けて、^[37]リズム＋TRA体制での自動車部品グローバル展開を成長戦略の柱に据える経営判断だった。

2017年10月にはTRAホールディングス株式会社を東京都港区に設立し、本社も同年同月に港区芝浦に移転した^[38]。THKは2017年に決算期を3月期から12月期へ変更し、移行期の2017年12月期は9カ月の変則決算となった^[39]。決算期変更は、IFRS適用済みの海外子会社の決算期に合わせてグローバル連結経営の整合性を取る判断によるものだった。2018年12月期の連結売上高は3,535億円・営業利益528億円と、^[41]中期計画で掲げた3,000億円目標を上回る水準に到達した^[40]。リズム＋TRAの輸送機器グローバル体制が業績の上乗せ要因となり、CASE（Connected・Autonomous・Shared・Electric）の追い風のもとで相互販売・生産連携を加速させていった。

2018年から2020年にかけて、THKの業績は急上昇から急降下への振幅を経験した。2018年12月期の連結営業利益528億円・純利益354億円の過去最高水準から、^[42]2019年12月期は米中貿易摩擦の影響で受注減速に転じ、営業利益183億円・純利益96億円へ後退した^[43]。続く2020年12月期はコロナ禍と並行して連結売上高2,190億円・営業損失85億円・純損失100億円と赤字決算となり、^[44]輸送機器事業の減損損失と構造改革費用94億円を計上した^[45]。輸送機器セグメントを軸とした連結赤字は、リズム・TRA体制の収益性が想定どおりに立ち上がらなかったことを示していた。

寺町彰博社長は2020年8月の取材で、緊急時こそ最初からベストを求めず、より良い選択肢を一つずつ積み上げる試行錯誤が必要だと強調した^[46]。当時の連結業績の悪化に対しては、北米輸送機器事業の構造改革と、コア事業である産業機器の能力拡張投資（山口の新工場は2020年11月に稼働）を並行して進める方針が打ち出された^[47]。2021年12月期はコロナ後の急回復を受けて連結売上高3,182億円・営業利益303億円と前期比黒字転換し、^[48]続く2022年12月期も連結売上高3,937億円・営業利益345億円とリズム＋TRA体制の効果が表れたが、輸送機器事業の構造的な収益課題は残った。

2022年12月期決算では、韓国の持分法適用関連会社サミックTHK株式会社に関連する減損損失を計上し、^[49]輸送機器セグメントの業績がさらに悪化した。2023年12月期には連結売上高3,519億円・営業利益237億円・純利益184億円と前期から減速し、2023年度は調整が続くとしつつ、中長期のマーケット拡大という見方は維持された。同時期、THKは産業機器サービス事業の新領域として「OMNIedge」を立ち上げていた。OMNIedgeはLMガイド・ボールねじにセンサーを取り付けて稼働状態を常時監視するIoTサービスで、^[50]寺町彰博社長は機械要素部品を安心して使ってもらうための稼働支援サービスと位置付け、ロボットのメンテナンスまで含めた仕組みの提供を志向した。機械要素部品の単品販売から、稼働支援サービスを含む事業モデルへの転換が始まった。

OMNIedgeの背後には、寺町崇史氏が後年に語った事業観がある。物だけでなくサービスという新しい軸がなければカバーできない領域が増えているという認識である^[51]。寺町崇史氏は寺町彰博氏の実子で、入社前は同社に入る意思を持っていなかったと振り返るが、最終的には社長というポジションの希少性に魅力を感じて入社を決めたと述べている^[52]。父・寺町彰博氏から入社時には、自分が幸せにならないと周りも幸せにできないという言葉を受けたとも紹介している^[53]。創業3代目への承継準備が、OMNIedgeのサービス事業立ち上げと並行して進行していた。

2023年11月15日、THKは寺町崇史氏を2024年1月1日付で新社長に充てる人事を発表した^[54]。寺町彰博氏は代表取締役会長CEOへ移り、社長交代は1997年の寺町博氏退任以来27年ぶりとなった^[55]。寺町崇史新社長は就任後の取材で、社内的にはもう「国内」という言葉の使用をやめており、世界において日本はあくまで拠点の1つに過ぎないとの認識を示し、^[56]ものづくりサービス業への転換を自身の命題に据える方針を明示した。同時期の統合報告書では、ものづくりサービス業への転換、PMVV策定、人的資本の重視が強調された。

2026年2月12日の決算説明会で、THKは新経営方針を提示し、ROE10%超の早期実現を中期目標として設定した^[57]。同方針では新PMVV策定、輸送機器の選択と集中、産業機器の聖域なき構造改革、DOE8%＋機動的自己株取得を掲げる株主還元方針が示された。2025年12月期の連結業績は売上高2,404億円・営業利益144億円・親会社株主に帰属する当期純損失699億円となり、輸送機器事業の組み替え・構造改革に伴う費用計上が反映された。リズム買収から19年、TRA買収から10年を経て、輸送機器事業を選択と集中で再編する段階に入った。寺町崇史社長は企業にとって最も大切な資産は人であるとの考えを示し、作って終わりではなく普及させるところまでをミッションと位置付ける事業観を語っている^[58]。

1971年に寺町博氏が個人で立ち上げた直動案内市場の創造から55年、THKは創業者の長男・寺町彰博氏のもとで世界シェアトップの地位を固め、3代目の寺町崇史氏のもとで「ものづくりサービス業」への業態転換を進めている^[59]。世になかった部品を自分で売り需要を起こした創業の発想は、製品を納めて終わりにせず稼働支援まで担うサービス事業のなかに引き継がれている。一方で、リズム・TRA買収で広げた輸送機器事業は収益が安定せず、選択と集中による再編が課題として残った。LMガイドという単一製品で世界市場を作った会社は、輸送機器の再編、産業機器のサービス事業化、ROE10%超という資本効率の3つの軸で次の経営フェーズに向き合っている。