東京センチュリー の歴史

1969年7月、伊藤忠商事・第一銀行（現みずほ銀行）・日本生命保険・朝日生命保険の4社が共同出資し^[1]、資本金500百万円で^[2]センチュリー・リーシング・システム株式会社が東京で設立^[3]された。当時の日本のリース業界は1963年設立のオリエント・リース（現オリックス）など三井系・住友系を中心とする業界形成期にあり、伊藤忠商事と第一銀行という商社・銀行の組み合わせで新規参入する形態は、商社案件の物件供給と銀行系の与信機能を1社内で結合する設計だった。設立趣旨書には「リース業を通じて産業の合理化と近代化に寄与する」旨が記された。商社・銀行・生保の3業態が経営の枠組みを共同で決める設計は、後年まで同社の意思決定構造に残った。

設立から1980年代までの同社は、伊藤忠商事の物件供給と第一勧業銀行の与信枠を活用してリース債権残高を伸ばし、商社・銀行系リース会社としての地盤を築いた。1985年4月には自動車リース部門を分離し^[4]、伊藤忠商事・伊藤忠燃料・大成火災海上保険と共同でセンチュリー・オート・リース^[5]株式会社を設立した。オートリースは商業設備リースと並ぶ第二の柱に育ち、2005年10月にはエヌ・ティ・ティ・オートリース^[6]との対等合併によって日本カーソリューションズへ商号変更した。NTT系列との連携はこの時点から既に始まっており、2020年の資本業務提携はNTTとの最初の事業連携から15年をかけた関係の延長線上にある。

2003年9月に東京証券取引所市場第二部に上場し^[7]、翌2004年9月に第一部銘柄へ指定替えとなった^[8]。上場で得た資金調達手段で2006年10月には伊藤忠（中国）集団との共同出資で上海に盛世利^[9]（中国）租賃有限公司を設立し、中国向けリース事業に参入した。リーマン・ショック直前の2008年3月期は売上高3,072億円・経常利益102億円・純利益65億円で推移し、リース業界8位前後の中堅企業として上場後の地歩を固めた。しかし2007年の三井住友ファイナンス＆リース発足、三菱UFJリースとダイヤモンドリース統合という業界再編の波の中で、同社の単独成長路線は限界を見せ始めた。みずほ系で旧東銀系の東京リースと旧第一勧銀系のセンチュリー・リーシング・システムが別法人として残る構図は、業界順位の観点から早晩の決着を迫られた。

2000年代後半の日本のリース業界は、メガバンク再編と歩調を合わせる形で系列リース会社の統合圧力が強まった。三井住友銀行系リース会社の統合（2007年に三井住友ファイナンス＆リース発足）、東京三菱UFJ系リース会社の動き（2007年に三菱UFJリースとダイヤモンドリースが統合）など、メガバンク傘下のリース2社統合が業界の潮流となっていた。みずほフィナンシャルグループの傘下では旧東京銀行系の東京リースと旧第一勧業銀行系のセンチュリー・リーシング・システムが別法人として残っており、業界順位を意識した統合議論が経営層の間で繰り返された。同様の動きは三井系・住友系・東京三菱UFJ系で既に決着しつつあった。

2008年9月29日、東京リース株式会社とセンチュリー・リーシング・システム株式会社は2009年4月1日付で合併する基本合意を発表した^[10]。合併後の社名は「東京センチュリーリース株式会社」、^[11]存続会社はセンチュリー・リーシング・システム、新会社の会長には旧センチュリー側の新居尊夫社長^[12]、社長には旧東京リースの浅田俊一社長が就任する人事だった^[13]。発表の2週間前、2008年9月15日にはすでにリーマン・ブラザーズが破綻^[14]しており、世界金融危機のただ中での合意発表だった。後年、浅田俊一会長は2009年春の合併発足時に全社員へ配った置き時計を執務室の机に残し、その後の成長の土台となる良い合併であった一方で、実現はリーマン直前のタイミングで紙一重だったと述懐している。

リーマン破綻からわずか2週間後というタイミングで合併の基本合意が固まったことは、後の同社経営陣が「紙一重」と振り返るほど偶然に近かった。世界金融危機の進行で資金調達コストが急上昇し、リース業界全体で総資産圧縮の圧力が高まる中、もし合意が数カ月遅れていれば、株主間の優先順位調整と人事交渉が金融危機の余波で長期化した可能性が高い。逆に合意が成立した結果、2009年4月の合併施行までに^[15]2社で重複していた営業拠点・システム基盤・人員配置の整理計画が前倒しで進み、合併直後から統合効果を取りに行く準備が整った。みずほ系メガリースという新しい枠組みの中で、両社の事業基盤を再構築する仕事の入口に同社は立った。

2009年4月、東京リースとセンチュリー・リーシング・システムの合併が実行され、社名は東京センチュリーリース株式会社に変わった^[16]。合併直後の連結総資産は2012年3月期（FY11）に2兆2,603億円に達し、業界順位は4位前後へ浮上した。合併の財務効果は2年で表れ、経常利益は合併前の2010年3月期334億円から2012年3月期462億円へ38%増加し、2014年3月期には551億円となった。みずほフィナンシャルグループ・伊藤忠商事という旧2社共通の大株主が経営陣の調整に関与し、重複した管理機能の整理と取引先のグループ内集約を初年度から進めた。合併発表時に浅田俊一社長が掲げた「業界最速のシステム統合」は2011年3月に完了し、合併発表から2年半で旧2社の基幹システムを1本化した。

2010年7月にはIHIファイナンスサポートの株式66.5%を取得^[17]して連結子会社化し、産業機械リース分野へ進出した。続く2011年2月にインドネシアにPT. Century Tokyo^[18] Leasing Indonesia（現PT. Tokyo Century Indonesia）を設立、2012年9月には京セラ株式会社と京セラTCLソーラー合同会社を設立して太陽光発電事業に参入^[19]した。再生可能エネルギー固定価格買取制度（FIT）が2012年7月から始まった直後の動きで、メガソーラー建設を担う合弁設立は、2022年に新セグメントとして開示される環境インフラ事業の最初の合弁案件だった。合併で得た資本基盤と取引先ネットワークを使い、商社系リース会社が単独では取れなかった100億円超のグリーンアセット案件を取り込む構えが整った。

合併発足直後の経営の特徴は、社長自身がITとシステム統合を経営テーマとして掲げたことだった。浅田俊一社長は「ITは財務と並ぶ経営^[20]の生命線」（CiNii Research インタビュー記事）と語り、自ら統合プロジェクトの陣頭指揮を取った。この姿勢は2013年6月のニッポンレンタカーサービス株式会社^[21]の追加株式取得・連結子会社化、同10月の日本カーソリューションズと東京オートリースの合併^[22]など、立て続けに実施したオート事業再編の判断にも反映された。日本カーソリューションズは持株比率59.5%の連結子会社^[23]となり、ニッポンレンタカーは法人車両管理・レンタカー・カーシェアを束ねる国内オート事業の主軸へ位置付けられた。

2015年3月には米国の大手独立系リース会社CSI Leasing, Inc.の株式35%を取得^[24]して持分法適用関連会社とし、翌2016年6月に追加取得して完全子会社化した^[25]。CSI Leasingは米国IT機器リース市場で大手の独立系企業で、後年の国際事業の収益エンジンとなった。さらに2017年12月には米国大手航空機リース会社Aviation Capital Group LLCの持分20%を約500億円で取得し^[26]、持分法適用関連会社とした。航空機リース市場は1機あたり数千万ドルから1億ドル規模のアセットを長期運用する事業領域で、当時のリース業界で航空機分野に踏み込んでいた邦銀系・商社系は限定的だった。CSIとACGの2社で「IT機器の国際展開」と「航空機ファイナンス」の2軸が形成された。

2016年10月、合併から7年半を経て商号を「東京センチュリー株式会社」に変更した^[27]。社名から「リース」を外す決定は、IT機器・オート・航空機・不動産・環境エネルギーを束ねる総合アセットビジネス会社への自己定義の更新を意味した。2018年3月期の連結売上高は1兆122億円・経常利益790億円・純利益513億円となり、合併直後の2012年3月期対比で売上は1.4倍、純利益は2.0倍に拡大した。社名変更時の事業構成は、賃貸・割賦事業が売上の93%を占める旧来型リース構造から、IT機器・オート・国際・スペシャルティへの分散構造に置き換わる過程にあった。

2018年4月にスタートした第三次中期経営計画の発表に合わせ、2019年3月期（FY18）から従来の「賃貸・割賦事業」「ファイナンス事業」「その他」の3区分を、「国内リース」「国内オート」「スペシャルティ」「国際」の4事業分野へ再編した。国内リースは情報通信機器・産業機械・商業設備を束ねる旧来型リース、国内オートは日本カーソリューションズ・ニッポンレンタカーを中核とするオートモビリティ、スペシャルティは船舶・航空機・不動産を対象とするグローバルアセット、国際は米州・アジアの現地リース会社を束ねる海外事業として整理した。商号変更と並行したセグメント再編で、外部投資家が同社の事業構造を理解しやすい情報開示に切り替わった。

セグメント再編後の2019年3月期決算では、スペシャルティ事業のセグメント利益が389億円とグループ最大の収益源となった。国内リース277億円・国内オート198億円・国際73億円を上回り、ACGを中心とする航空機ファイナンスが利益貢献度で頭一つ抜けた事実は、旧来型リース会社からアセットファイナンス事業会社への業態転換を数字で裏付けた。2018年7月には神鋼不動産株式会社の株式70%を取得して連結子会社化（現TC神鋼不動産）し^[28]、不動産アセット運用の機能を内製化した。商社・銀行系リース会社という出自から、10年で航空機・船舶・不動産・海外IT機器を束ねるグローバルアセット会社へ事業の見え方を切り替えた帰結が、2019年3月期の事業分野別開示にあらわれた。

2019年12月6日、東京センチュリーはAviation Capital Group LLCの残り持分^[29]を約3,213億円（29億8,300万米ドル）で追加取得し、完全子会社化を完了した。2017年12月の20%取得から2年でフル取得に踏み切ったこの判断で、ACGは保有・管理機体316機（2019年6月時点）を抱える完全子会社となり、東京センチュリーの連結総資産は2019年3月期（FY18）の4兆865億円から2020年3月期（FY19）の5兆6,086億円へ単年で1兆5,221億円増加した。総資産の37%増は同社史上最大の単年成長率で、有利子負債残高も1兆3,778億円から1兆8,665億円へ4,887億円増えた。リース業界における3,000億円規模のクロスボーダーM&Aは過去にも例がなく、邦銀系リース会社の中で航空機分野での先頭走者の地位を確立する判断だった。

3,200億円という投資規模の代償として、自己資本比率は低下した。2019年3月期（FY18）の10.5%（自己資本4,283億円/総資産4兆865億円）から2020年3月期（FY19）の9.9%へ落ち、財務基盤の補強が次の経営課題となった。買収から2カ月後の2020年2月6日、東京センチュリーは日本電信電話株式会社（NTT^[30]）との資本業務提携を発表し、総額約938億円の第三者割当増資を実施した。NTTが約700億円分を引き受けて第3位の株主（持株比率約10%）となり、残りを筆頭株主の伊藤忠商事が引き受けた。NTT・伊藤忠から株主資本を取り込み、格付け維持と次の成長投資余力を確保する手段だった。資本提携の第一弾として、2020年7月にはNTTファイナンスのリース・グローバル事業を分社化したNTT・TCリース株式会社が発足し^[31]、東京センチュリーは50%出資の持分法適用関連会社として連携を始めた。

2020年初頭の新型コロナウイルス感染拡大は、ACG買収直後の同社に向け二重の試練となった。航空機リース事業はエアラインの旅客需要急減でリース料減免要請と機体回収困難に直面し、レンタカー事業（ニッポンレンタカーサービス）は緊急事態宣言下の予約激減で稼働率が前年同月比50%台まで落ち込んだ。野上誠社長は2020年5月の決算説明会^[32]で「5月のレンタカーの予約状況は前年対比50%まで低下し、東日本大震災の時の落ち込みを上回っているなど、私が今まで経験してきた中でも一番厳しい状況であると認識しています」（決算説明会 FY19）と述べた。2020年3月期（FY19）の純利益563億円から2021年3月期（FY20）の491億円へ12%減少し、当初目標だった経常利益1,300億円（新・第四次中期経営計画）の達成スケジュールは後ろにずれた。

2022年2月のロシアによるウクライナ侵攻は、ACG保有機体のうちロシア航空会社にリース中の8機（簿価約3.8億ドル）の回収困難という第二の試練となった。2022年3月期（FY21）にACGで約460億円の減損損失（特別損失）が計上され、2023年3月期（FY22）はロシア向けエクスポージャー全体の処理で特別損失759億円を計上した。FY22の純利益は前期比約91%減の48億円まで急落し、商号変更後で最低水準の決算となった。馬場高一社長は2024年5月のインタビューで^[33]、コロナ禍などの外部要因を跳ね返す盤石な事業ポートフォリオの再構築の必要性を強調し、コロナとロシアの連続的な外部ショックが中期経営計画の修正と事業ポートフォリオ見直しの起点になったと振り返った。

2023年3月期（FY22）のセグメント別実績は、スペシャルティ事業がロシア減損を反映してセグメント利益▲191億円・国際事業も営業投資有価証券減損173億円計上で▲59億円となり、4事業分野のうち2分野が赤字に転じた。一方で国内リース229億円・オートモビリティ121億円・環境インフラ2億円は黒字を維持し、4事業分野体制の分散効果でグループ全体の純利益が黒字を保てた構図だった。2023年3月期（FY22）に「環境インフラ事業」を新セグメントとして分離開示し、4事業分野体制から5事業分野体制へ移行したのも同期の判断で、再生可能エネルギー事業の収益貢献を可視化する必要が経営陣の意識として固まった。

2024年3月期（FY23）には特別損失の剥落と各事業の構造改革効果でV字回復が始まった。純利益は2023年3月期（FY22）の48億円から2024年3月期（FY23）の721億円へ前期比＋674億円と急回復し、2025年3月期（FY24）には852億円・過去最高益を更新した。2024年3月期（FY23）の経常利益1,173億円は前期比＋111億円、2025年3月期（FY24）の経常利益1,322億円は前期比＋150億円と2年連続で2桁成長を記録した。回復の主要因はACGの航空機リース事業の収益正常化で、コロナ禍で停滞していたリース料収入と機体売却益の双方が回復した。CSI Leasingを中核とする国際事業も2桁成長を継続し、ACGとCSIの2子会社で米州を軸とする収益基盤が完成した。

2023年5月、東京センチュリーは2023〜2027年度の5カ年計画「中期経営計画^[34]2027」を発表し、馬場高一社長が基本方針^[35]「TC Transformation（TCX）」を提示した。馬場社長は計画発表時のインタビューで、VUCAの時代には変化に対応するだけでなく自ら先んじて変化を作り出さない限り窮地に立たされるとの認識を示した。TCXは4つの変革（PX＝ポートフォリオ、HRX＝人材・組織、DX＝デジタル、GX＝グリーン）で構成され、2027年度の当期純利益1,000億円・ROE9.0%以上を目標に据えた。これまでの3カ年から5カ年計画へ期間を延長したのは、航空機リース事業の業績回復トレンドと不動産再開発プロジェクトの完成時期（2028年頃）への橋渡しを意識した設計だった。

2025年4月、馬場社長の任期満了に伴い、みずほ銀行前頭取の藤原弘治氏が第11代社長に就任した^[36]。みずほフィナンシャルグループから直接トップ人事を迎えた人選で、1969年の第一銀行出資以来続く「みずほ系企業」としての性格を再確認する判断となり、東京リース合併時の浅田俊一社長（旧東京リース＝旧東銀系）から数えて旧みずほ系出身の社長が4代続いた。ZAITENはみずほ内紛再燃の象徴として東京センチュリー藤原社長誕生の衝撃^[37]を報じ、大株主みずほの人事介入の側面に光を当てた。一方、藤原社長自身は就任後、金融とサービスと事業を融合した独自のビジネスモデルを構築する方針を社長メッセージとして表明した。1969年に商社・銀行・生保4社の合意で発足した同社は^[38]、56年後にみずほ銀行頭取出身者をトップに迎え、株主構成由来の経営の型を次の10年へ引き継いだ。