1964年4月、日綿実業・日商・岩井産業の三商社と、三和銀行・東洋信託銀行・日本興業銀行・日本勧業銀行・神戸銀行の五銀行が、資本金1億円を持ち寄って大阪市中央区高麗橋にオリエント・リース株式会社を設立した。日綿実業が米国で研究していたリース事業構想を三和銀行に持ち込み、商社と銀行をまたぐ異色の共同出資で結実したものだ。リースという業態そのものがほとんど知られず、設立直後の昭和40年不況下という厳しい環境で営業拠点の整備と新卒採用から事業を立ち上げた。3期目でようやく黒字化にたどり着き、戦後日本のリース業の草分けとして業態の市場認知から事業を起こした希少な例となる。

その後はいざなぎ景気を受けて業績を伸ばし、設立から6年後の1970年4月に大阪証券取引所第二部へ株式を上場、1973年2月には東京・大阪・名古屋の3市場で第一部へ指定替えとなった。商社経由の出向に頼っていた当初の営業体制を打ち切って自主独立路線へ切り替え、事務機器やコンピュータといった成長分野に自前の販路を開拓したことが、黒字化と株式上場を支える土台となる。リースという新業態の普及に合わせて取扱物件を広げ、設立から10年足らずで日本を代表するリース会社の一角に食い込んだ。高度経済成長期の旺盛な設備投資需要を取り込み、業界の先行者というポジションを固めた段階にあたる。

第一次石油危機後、リース市場には新規参入が相次いで競争が激化した。同社は「物件の多様化」と「地域の多様化」を二軸に据え、産業機械中心だった取扱物件を情報機器・船舶・航空機へ広げ、専門領域ごとに別会社を切り出した。1972年にインテリアのオリックス・アルファ、1973年にオリエント・オート・リース、1976年にわが国初の測定器レンタル会社オリエント測器レンタル(現・オリックス・レンテック)を相次いで設立し、ファイナンスリースの枠の外へ踏み出した。リース業という限られた領域で自ら新しい市場を切り拓くこの動きが、現在のオリックスグループにおける事業拡張の遺伝子の原型にあたる。

海外展開では1971年に香港で全額出資の現地法人を設立したのを皮切りに、マレーシア、インドネシア、米国へと海外拠点を増やした。資金調達面では設立直後から外銀インパクトローンを取り入れ、1973年に日本企業として初めてアジアダラー債を発行、1978年には米国でコマーシャルペーパーを起債した。長期の貸し倒れリスクを抱えるリース業の資金需要を、銀行借入だけでなく国際資本市場でも賄う手法を業界に先がけて導入したものだ。内外両面で他社に先駆けた多角化と資本調達の自由度確保が、後の金融サービス企業化の素地を作った時期で、リース会社の枠を超えていく布石が、すでにここから打たれていた。

1980年にオリックスの歴史の中心人物となる宮内義彦が社長に就任し、以後20年におよぶ長期政権が始まった。1980年代後半の宮内体制は、連結経営・多角的金融サービス企業への脱皮・収益と内容の重視という3つを経営の基本目標に掲げ、リース会社という狭い枠を超える事業ポートフォリオの組み立てに正面から踏み込んだ。地方銀行・生命保険会社との合弁リース子会社を相次いで設立する一方、住宅ローン、抵当証券、不動産小口化販売など新規金融商品の展開も並走させた時代であり、リース会社から総合金融サービス企業へと軸足を動かす構想が具体化した。事業拡張の足場作りが組織的に進んだ時期だ。

異業種への参入手段としてM&Aを本格的に活用し始めたのも、この時期からだ。1986年に大阪市岡証券(のちのオリックス証券)に資本参加して証券業に足場を確保し、1988年10月にはプロ野球球団・阪急ブレーブスを取得、現在のオリックス・バファローズの前身となるオリックス・ブルーウェーブをグループ化した。リース会社が証券業からプロ野球球団まで保有領域を広げる異例の姿は、従来のリース業界の常識を逸脱する選択であり、同社の自己定義を「リース会社」から外していく素地を整える過程となる。宮内はリース業という出発点からの事業アイデンティティ転換を進め、後の商号変更につながる重大な決断の準備に踏み出した。

創立25周年を迎えた1989年4月、オリエント・リースはオリックス株式会社へ商号を変更し、グループ全体での新CI導入を同時に実施した。「オリックス」とはオリエントの響きを残しつつ、独創性を示す「オリジナル」と多様性を表す「X」を組み合わせた造語で、もはやリース会社という呼び方では実態を語れないという宮内の認識を内外に示すものだ。リース業の草分けだった企業が自ら「リース会社」の看板を正式に下ろした宣言で、日本の金融サービス業史に残る出来事となり、事業領域の広がりと経営の転換を示す節目となった。商号変更そのものを戦略転換の対外的メッセージとして機能させた例だ。

商号変更後の最初の動きが、新金融商品の開発だ。1990年7月には日本初の先物投資運用専門会社オリックス・コモディティーズを設立し、商品ファンドの普及に取り組んだ。1991年4月にはオリックス・オマハ生命保険(現・オリックス生命保険)を設立して伝統的な金融分野である生命保険業に本格進出し、同年3月にはアイルランドにORIX Aviation Systems Limitedを設立して航空機リースの専業拠点を確保した。リース・ファイナンスから資産運用・保険・航空機まで取扱領域を広げた時期で、名実ともに総合金融サービス企業への変身を加速させた。日本初・業界初のポジショニングを狙いつつ、商号変更の宣言を実際のビジネスで裏打ちした。

1990年代後半は日本の深刻な金融危機期にあたる。1997年の山一證券の経営破綻に伴って経営難に陥っていた山一信託銀行を、1998年4月にオリックスが買収して傘下に取り込み、現在のオリックス銀行へつなげた。リース会社が破綻した金融機関を引き取って信託銀行業に参入する展開は、当時の業界にとっても異例で、大きな話題を呼んだ。金融危機という混乱のなか、同社は弱った競合業種を取り込みながら事業領域を拡張する独自のM&A戦略を、すでにこの時期に確立した。リース会社という過去の看板からの脱却が進み、機会主義的に取得を進める事業投資会社への変容がはっきりと形を取り始めた。

同年9月にはニューヨーク証券取引所へ株式を上場し、日本の金融サービス会社としてグローバル資本市場にも初めて名を刻んだ。同年6月には執行役員制度を導入、1999年6月には社外取締役の選任と指名・報酬委員会の設置を実施し、2003年6月には旧商法改正に合わせて委員会等設置会社(現・指名委員会等設置会社)へといち早く移行した。日本企業でガバナンス改革を最も早く採り入れた一社となり、海外投資家向けの説明責任を担保する仕組みを早期に整えた。後に海外機関投資家による株式保有比率の上昇と、海外調達手段の選択肢拡大という資本市場面のメリットを引き出し、ガバナンスと資本市場戦略が一体で働いた好例だ。

2000年に宮内は社長職を退いて会長兼CEOへ移行し、藤木保彦が4代目社長として現場の実務を継いだ。2008年にはリーマン・ショック直前のタイミングで梁瀬行雄が5代目社長に就任した。この期間、不動産事業を担うオリックス・リアルエステート(1999年)、債権回収子会社(1999年)、自動車関連の6社統合によるオリックス自動車(2005年)など、グループ事業の整理と再編が同時並行で進んだ。多角化で膨張していた事業を、事業本部や子会社の単位で整理し直した時期で、後の大型海外M&Aへ踏み出すための下準備にあたる。リーマン前後の混乱期にも、グループ全体の陣形を整える作業は粛々と続き、後の海外展開拡大に向けた足場が固まった。

海外M&Aの軸となったのが、2006年1月の米Houlihan Lokey買収だ。米国における中堅向けM&Aアドバイザリー機能をグループに取り込んだ。米国では2010年5月にローン・サービシング会社RED Capital Group、同12月にファンド運営会社Mariner Investment Groupを続けて取得し、不動産金融とオルタナティブ運用の領域へ歩を進めた。リーマン・ショックの衝撃で2009年3月期の親会社株主帰属純利益は219億円と前期比約87%減まで落ち込み、リース債権の信用悪化と保有不動産の評価減が同時に襲う厳しい時期となる。2010年代前半には不動産特金や航空機リースの再評価で回復軌道へ戻り、2014年3月期には1873億円まで利益を押し戻した。海外金融へのシフトが危機からの回復を支えた時期だ。

2011年に井上亮が6代目社長に就任した。「変化しなければ生きていけないという危機感があった」(財界オンライン 2024)と就任当時の認識を本人が語っている。2012年6月にオリックス・クレジットを完全子会社化したのに続き、2013年7月にはオランダの資産運用会社Robeco Groep N.V.を買収(2016年に株式追加取得で完全子会社化)した。Robecoは欧州を代表する独立系運用会社の一つで、この買収によってオリックスの資産運用ビジネスは世界規模へ押し上げられた。グループの運用資産残高は数十兆円規模にまで膨らみ、それまでの国内中心の金融商品提供から、グローバル機関投資家を顧客とする本格的な運用会社の側面を強く持つに至る。同社史上で戦略的な転換点となり、運用という軸が事業ポートフォリオのなかで大きな位置を占める分岐点だ。

2014年7月にハートフォード生命保険を買収し、1991年に立ち上げたオリックス生命保険の規模を拡大させた。同年12月には業務ソフトウエアの弥生株式会社を買収し、SaaS型の業務ソフト分野での事業会社運営にも踏み込んだ。M&Aの対象は金融・保険にとどまらず、SaaS・サービス型事業へ広がり、運用とリースという従来の2本軸に「事業オペレーション」という第三の軸を加える流れが、この時期に形成された。純粋な金融会社から、事業投資と事業運営の両方を同時に担うハイブリッド型グループへと、企業の性格自体が変わった時期でもある。成長の形が、金融的な規模拡大から事業オペレーションの多角化へ軸足を移した。

オリックスの事業投資型M&Aの代表例が、2014年の弥生株式会社買収と2015年12月の関西エアポート株式会社設立の2件だ。弥生は中堅向け会計ソフトのトップシェア企業で、買収後にプロダクトと組織の両面を強化したうえで、2022年3月に米KKR系投資ファンドへ全事業を売却し、「取得→価値向上→売却」という事業投資サイクルを完結させた。単なる事業保有ではなく、バリューアップを施して売却することで投資リターンを確定させる、オリックス流のプライベート・エクイティ的な経営手法が具体化された案件で、現在の事業投資会社モデルの原型となる。米PEファンドのような運営思想の萌芽が、この時期にはっきりと形を取り始めた。

関西エアポートはフランスの空港運営会社VINCI Airportsとの共同出資で、関西国際空港・大阪国際空港の運営権を取得した案件で、事業オペレーターとして空港運営の現場に踏み込んだ初の本格的な試みとなる。2018年11月、アイルランドの航空機リース大手Avolon Holdingsの株式30%を取得して航空機リース事業を再び強化し、2019年1月には1995年の業務提携以来のパートナーだったマンション分譲首位の大京を公開買付で完全子会社化、不動産開発・販売の事業基盤を厚くした。金融子会社の取得が中心だった1990年代までと比べて、空港・航空機・不動産・SaaSなど業種的に横断的な事業ポートフォリオへ変質した時期で、事業オペレーションの実体が金融の枠をはみ出すほど広がった。

井上体制のもと、グループの業績は連結ベースで拡大した。営業収益は社長就任時のFY10(2011年3月期)の9701億円から、2025年3月期には2兆8748億円へとおよそ3倍に膨らんだ。連結従業員数も17578人から33982人へほぼ倍増し、総資産は8.6兆円から16.9兆円へ積み上がった。Robecoの取り込みやハートフォード生命の買収、関西エアポートの設立といった大型案件が、グループ全体の規模を一段押し上げた段階にそれぞれ対応しており、事業投資会社としての規模の経済と分散効果の両方を積み上げる段階にあった。14年で営業収益が3倍に拡大した数字そのものが、井上体制の成果を端的に示しており、国内リース会社の域をはるかに超えた変化となった。

利益面では、2022年3月期に親会社株主帰属純利益3173億円を計上し、当時としては最高水準を更新した。2023年3月期は2903億円にいったん減少したが、2024年3月期に3461億円、2025年3月期には3516億円と増加軌道に戻した。リース、金融サービス、不動産、事業投資、運用、保険、銀行、環境エネルギー(2021年買収のスペインElawan Energy等)に分散したポートフォリオが、特定セグメントの不振を他で吸収する構造を可能にし、利益のボラティリティを一定水準に抑える結果へつながった。多角化の果実を規模と利益水準の両面で享受する時代へ変容し、複数セグメントを抱える事業投資会社としての強みが利益安定化となって現れた。純粋リース会社からの転換が、利益の質と量の両面で成果となって現れた。

井上亮グループCEOは2025年8月の日本経済新聞インタビューで「目指すはブラックストーン」(日本経済新聞 2025/8)と発言し、米プライベートエクイティ大手にならったグローバル投資会社への転換姿勢を打ち出した。背景には2024年3月期にオリックス・クレジット株式の66%をNTTドコモに譲渡した個人信用領域からの戦略的撤退や、2021年7月買収のスペインElawan Energy(2023年2月完全子会社化)を軸とする再生可能エネルギー事業の拡大がある。オリックスはもはや純粋な金融会社でも総合リース会社でもなく、グローバル市場で機会を探して取得し、育てて売却する投資運用会社としての性格を強めた。米PEファンドを意識した発言は、同社の自己認識の変化を端的に示す。

事業ポートフォリオの組み替えは2024年以降も休みなく続き、特定事業に固定するのではなく、収益機会を国内外で常に入れ替えていく事業投資会社モデルが定着しつつある。2022年4月の東証プライム市場移行や、2014年買収の弥生を2022年3月に米KKR系投資ファンドへ売却したサイクル、米Houlihan Lokeyを2019年に売却した動きなど、保有→価値向上→売却を繰り返す運営思想は直近の動きにも一貫して貫かれており、2025年3月期の総資産16.9兆円、株主資本4.0兆円という規模は、その絶え間ない回転の結果として積み上がった。従来のリース業の枠を超えた独自の事業投資モデルがここに結実しつつあり、個別案件の積み上げが企業価値の規模となって現れている。

2025年1月、井上亮は14年務めた社長職を退き、副社長執行役COOだった髙橋英丈が7代目社長兼COOに就任した。井上は会長兼グループCEOとして残り、事実上の二頭体制となる。髙橋は2025年4月の日本経済新聞インタビューで「投資しかしない会社は目指さない。汗をかき一から立ち上げ育てるビジネスをやっていかなくてはならない」(日本経済新聞 2025/4)と語り、ROE11%超の目標を掲げつつも、純粋な投資会社化には一定の距離を置く姿勢を示した。長期にわたった井上体制からの方針転換の予兆として、市場関係者からも注意深く受け止められた就任発言で、これから始まる新体制の中期経営計画の策定に向けた指針となる。

髙橋はあわせて「ワクワクする仕事を創り続け、社員一人ひとりが生き生きと働き、そして社員一人ひとりの目標実現を会社が後押しする」(オリックスグループ 2025年 年頭所感 2025/1/6)と、社内起業家精神の喚起を経営テーマに据えた。長期にわたった井上体制下で進んだグローバル投資会社化と、新社長の髙橋が掲げる事業創造・現場主義の路線をどうバランスさせるかが、次期中期経営計画の最大の焦点だ。事業オペレーションと投資の二輪構造を維持しつつROE11%超を実現できるかが、商号変更から36年経ったオリックスにとっての次のテーマで、現場と投資を両立させる独自モデルの深化が問われる。