1954年12月、立命館大学理工学部を卒業したばかりの佐藤研一郎は、京都市上京区で個人企業・東洋電具製作所を創業した。製品は炭素皮膜固定抵抗器で、社名の由来となるROHMは抵抗を意味する英字の頭文字と単位の組み合わせから名付けたものだ。1958年に資本金200万円で法人化し、京都市右京区西院に本社工場を構えて量産体制を整えた。創業期の佐藤は企業目的として「われわれはつねに品質を第一とする。いかなる困難があろうとも、良い商品を国の内外へ永続かつ大量に供給し、文化の進歩・向上に貢献する」（証券アナリストジャーナル 1983/12）を掲げ、量産と原価管理の両立を経営の柱に据えた。

1966年には岡山県に製造子会社ワコー電器を設立し、以後も国内各地に製造拠点を展開して低コスト・大量生産の基盤を築いた。関係会社については「地元の経営者とロームとの共同出資にするという理念を基本としている。経営能力を持ちながら、チャンスに恵まれない経営者を県庁や商工会議所などに紹介してもらい、この人ならいけるという人を発見し、この人と共同で会社を運営していく」（証券アナリストジャーナル 1983/12）という独自のネットワーク型経営を採った。抵抗器市場で安定した収益を確保しつつ、佐藤の関心は次第にトランジスタやICといった半導体デバイスの可能性へ向かい、単なる受動部品メーカーにとどまらず、次の成長事業への転換を模索する動きが始まった。

転機は1969年に訪れた。ロームはICの開発・販売を開始し、受動部品専業から半導体メーカーへの業態転換に踏み出した。日立や東芝といった大手が汎用DRAMに巨額の投資を注ぎ込むなか、ロームはビデオやオーディオ向けのカスタムICという隙間市場を狙う戦略を打ち出した。佐藤は「カスタムは設計エンジニアを100人増やしたからといって、100人分売り上げが増えるというものではない。商品寿命も短い」（日経ビジネス 1989/02/27）と限界を認めつつも、大手が力を入れるテレビ用を避けてオーディオ用を狙う後発戦略で独自の地歩を築いた。大手との汎用品競争を避けて高付加価値領域で勝負する方針がここで固まった。

1983年時点で同社は抵抗器で国内シェア3位（13.8%）、ダイオード5位（12.1%）、トランジスタ6位（7.2%）を確保する地位にあった。CDプレーヤー用半導体レーザーやファクシミリ用サーマルヘッドなど複数の分野でトップシェアを獲得し、1989年のSRAM市場進出では旧世代の16K・64K品に絞って参入する「3番手戦略」をとった。佐藤自身が「2番手というより、さらに後から行く3番手戦略」「白紙の状態から開発するのに比べて80%ぐらいは費用を抑えられている」（日経ビジネス 1989/02/27）と語った通り、回路図を米国のデザインハウスから購入して開発コストを削り、大手が生産設備から手を抜いた旧世代市場を丹念に拾う手法で利益率を確保した。

1970年、創業からわずか16年で米国シリコンバレーに販売会社ROHM CORPORATIONを設立した。1971年には製造子会社エクサー社をシリコンバレーに設立し、日本の半導体メーカーとしては最も早い段階で米国生産拠点を持った企業となった。1986年には米エクセル・マイクロエレクトロニクスを買収してEEPROMの生産拠点を獲得し、日米半導体摩擦のなかで「米国製品」と見なされる供給能力も取り込んだ。以後、世界各地に開発・製造・販売拠点を展開して、海外売上比率は一貫して6割前後を維持するグローバルな事業構造を築いた。京都の小さな抵抗器メーカーが世界の半導体マップに名を刻む出発点として、このシリコンバレー進出は位置づけられる。

1981年には東洋電具製作所からローム株式会社へ商号を変更した。1983年には大阪証券取引所二部に株式を上場し、1986年には一部に指定替えとなり、1989年には東京証券取引所一部への上場を果たした。資本市場へのアクセスを得て、同社は半導体研究センター、LSI研究センター、VLSI研究センターなどの研究開発拠点を相次いで開設し、IC・LSIの自社開発体制を強化した。任天堂の山内溥は佐藤について「偉大な孤狼かただの変人か」（日経ビジネス 1989/09/11）と評した。京都の同業者とも距離を取り、財界活動や新入社員の入社式にも顔を見せない孤高のスタイルで、世界市場を睨む半導体企業としての骨格が整った時期だった。

東証一部上場を果たした直後、日本経済はバブル崩壊を迎えた。半導体業界も深刻な不況に見舞われたが、ロームはこの逆境をむしろ好機に変える動きに出た。1990年の中間決算で営業利益率が2%にまで低下すると、佐藤は「設備投資の償却負担が軽くなっているのだから、利益がもっと上がっていいはず。どうなっているんだ」（日経ビジネス 1992/05/11）と調査グループを組織し、「いばっているだけで、役に立たない役員からクビにした」（同）と常務3人を含む取締役5人を1991年6月の株主総会で更迭した。続いて全260人の営業部員に「不要な注文をぶった切ってこい」（同）とげきを飛ばし、完成品メーカーに対して部品の値上げや品種削減を受け入れさせる交渉を実行した。

この改革の成果は数字として現れた。1992年3月期には売上高1860億円、経常利益140億円と、半導体不況のただ中で過去最高益を達成した。米調査会社データクエストの1991年半導体売上高世界ランキングでは日本メーカー11位にランクされた。部品点数は1990年秋の15万点から10万点を下回る水準まで削減し、設備投資も当初予定の200億円を124億円へ4割減らした。佐藤は「我々が得ているのは適正な利潤。これを再投資に回さないと技術は進歩しない。ひいてはセットメーカーも困るはず」（日経ビジネス 1992/05/11）と主張し、「あくまでも部品メーカーに徹する。セットは手掛けない」（同）方針を堅持した。不況期にあえて取引先と対峙して値上げを通す姿勢は、佐藤の採算主義と独立志向の象徴となった。

1990年代後半から2000年代にかけて、ロームは民生機器向けカスタムICを軸に成長した。横浜テクノロジーセンターや京都テクノロジーセンターといった開発拠点を相次いで整備し、製品ラインナップを拡充した。売上高は2000年3月期に3000億円台に乗り、2006年3月期には3878億円に達した。営業利益は683億円、営業利益率は17.6%という高水準を維持し、有利子負債ゼロの無借金経営を貫いていた時期でもある。同じ時期に他の日本半導体メーカーの多くが経営危機に見舞われていたことを考えると、この高収益体質は際立っていた。自己資本比率は80%を超え、潤沢な手元資金を蓄えた財務体質は、後のM&A戦略の原資ともなる基盤となった。

佐藤はこの時期も財界活動を一切行わず、新入社員の入社式にも顔を出さないという独自のスタイルを貫いた。大口顧客の盆暮れの挨拶回りにも姿を現さず、「本当に僕が顔を出さなければ決まらない何かがあるのか。君に権限は委ねてあるはず」（日経ビジネス 1989/09/11）と側近にも任せきった。京都の一角から世界の半導体メーカーと互角に渡り合う企業を築き上げた手腕は、業界内でも際立つ存在として知られた。自らを音楽家になぞらえて「企業の経営と音楽とは非常によく似ている」「指揮者はただタクトを振っているのではなくて、聴衆がどんな演奏を求めているのかをつかみとる」（日経ビジネス 1989/09/11）と語る佐藤の独自の経営哲学が、企業文化として定着した時期でもある。

2008年10月、ロームは創業以来初の大型M&Aとして沖電気工業の半導体事業部門を買収した。自前主義を貫いてきた同社が外部資源を取り込む時代に入ったことを示すできごとであり、LSI事業の製品ラインナップを拡充する狙いがあった。沖電気の半導体部門はLSIを中心に年間数百億円規模の売上を持ち、ロームが自前では手掛けてこなかった顧客や製品群を一括で取り込む内容だった。この買収は、カスタムIC中心の事業構造に限界が見え始めていたことの裏返しでもあり、次の成長ドライバーを外部に求める段階に入っていた。業界全体が合従連衡の時代に入るなかで、ロームもこれまでの独自路線だけでは戦えない局面を迎えつつあり、内製主義を柔軟に見直す必要に迫られた。

2009年6月、創業者・佐藤研一郎が代表取締役社長を退任し、生え抜きの澤村諭が後任に就いた。創業から54年間にわたるオーナー経営にここで幕が下り、佐藤のトップダウンで意思決定を下してきた同社にとって、この交代は単なる人事ではなく経営の仕組みそのものの転換を意味した。任天堂の山内溥を唯一の友人格として京都財界とも距離を取り、役員の数よりも設計者・製造技術者の数で会社を語る佐藤の経営スタイルは、後継体制ではそのままでは継承できなかった。沖電気半導体事業の買収と創業者の退任という二つの転機が同時期に重なったことで、ロームは次の成長ステージへ歩み始めた。独自性と採算主義は受け継がれつつも、オーナー経営から生え抜き経営者による集団指導体制への移行は、組織運営の変化を伴う節目となった。

創業者の退任と前後して、ロームは事業構造の転換に踏み出した。2009年7月、ドイツのサイクリスタル社を買収し、次世代パワー半導体素材であるSiCウェハの内製化に着手した。SiCウェハは当時、世界でもごく限られた企業しか製造できない戦略素材であり、供給源を自社グループの傘下に収めたことで、EV・再生可能エネルギー時代を見据えたパワー半導体のサプライチェーン垂直統合が始まった。2010年4月にはSiC製ショットキーバリアダイオードの販売を開始し、2012年1月にはSiC製MOSFETを世界に先駆けて量産化するなど、SiCパワーデバイス分野で業界の先駆けとなった。シリコンに代わるワイドバンドギャップ半導体の量産という、日本の大手総合電機すら本格量産に二の足を踏んでいた領域に独立系半導体メーカーが真っ先に踏み込んだ形である。

一方で、2012年3月期には創業以来初となる純損失161億円を計上した。翌期には営業赤字にも転落し、売上高は2924億円まで落ち込んだ。リーマン・ショック後の半導体不況と構造改革費用が重なった結果だが、創業以来守り続けた黒字が途絶えた衝撃は大きく、事業ポートフォリオの見直しを加速させるきっかけとなった。カスタムIC主体の従来事業構造の限界が数字として露呈した時期であり、SiCを中心とするパワー半導体への戦略転換が必要とされるタイミングで進んでいた。長年の黒字経営の終わりは同社にとって大きな節目であり、企業文化と事業構造の両面にわたる見直しが求められた。

2014年3月期以降、同社の業績は回復軌道に乗った。LSI事業の不採算品を整理する一方で、パワーデバイスとアナログICに経営資源を集中する選択と集中の戦略が奏功し、売上高は再び3500億円台を回復した。2017年には藤原忠信、2019年には松本功と社長が比較的短期間で交代するなかでも、パワー半導体を軸とする方向性は一貫していた。松本はCEO制度を新たに導入し、SiC戦略を経営の最優先課題として打ち出し、研究開発と設備投資の優先順位を組み替えた。創業者時代とは異なる集団指導体制のもとで、戦略の一貫性をいかに保つかが経営の鍵となった。2019年3月期には売上高3990億円、営業利益率14.0%を記録し、創業者退任後も採算を重視する企業文化がなお機能していることを業績で示した。

2019年12月にはパナソニックから半導体デバイス事業の一部を譲り受け、車載向けパワー半導体の製品群と顧客基盤を獲得した。自動車メーカーとの直接取引の窓口が広がり、SiCを核とする事業戦略の輪郭がより鮮明になった。10年にわたるM&Aと事業再構築を経て、ロームは抵抗器・カスタムICの会社からパワー半導体を軸とする企業へ変貌した。創業期からの自前主義が外部資源の取り込みへ柔軟に拡張され、車載という巨大市場を主戦場に据える姿勢が鮮明になった。従来の民生機器向けから車載向けへの主戦場の移行が、この一連のM&Aを通じて決定的になった。佐藤時代に確立したニッチ戦略の対象が、民生品の周辺素子から車載パワー半導体へ置き換わった構図である。

2021年4月、ロームは『MOVING FORWARD to 2025』と銘打った5カ年の中期経営計画を策定し、自動車市場と海外市場での成長を柱に掲げた。EV市場の拡大を追い風として業績は右肩上がりとなり、2023年3月期には売上高5079億円、営業利益923億円と過去最高を更新した。営業利益率は18.2%に達し、創業者佐藤研一郎の時代と遜色のない高収益を実現した。松本社長は「7年間で5100億円という大規模な投資を行い、SiC次世代パワー半導体で先行」（日本経済新聞 2023/07/10）する方針を掲げ、SiCパワー半導体で世界のメジャープレーヤーを目指すビジョンを内外に示した。2021年からの2年間で時価総額は約1.5兆円から約2兆円規模まで膨らみ、独立系半導体メーカーとしては異例の評価を得た。

この好業績を背景にSiCの生産能力増強へ大規模な設備投資を進め、宮崎県に新工場を確保するなど、SiCパワー半導体の世界シェア拡大に向けた投資を加速させた。SiC関連の設備投資額は全社投資の約7割を占め、年間1000億円を超える規模に達した。パワー半導体で世界のメジャーになるという経営ビジョンの実現に向け、ロームは過去に例のない規模の賭けに出た。しかし、この果敢な投資判断が翌年以降の財務を揺さぶる結果となり、創業以来の無借金経営という同社の伝統すら揺るがす転機となった。EV市場の不透明さと設備投資の巨額化という二つの不確実性が同時進行する難しい舵取りを迫られた時期だった。