1887年4月、三菱為換店（1880年開業）の倉庫業務を継承し、東京・深川に有限責任東京倉庫会社を設立した。深川は隅田川と運河が交差する水運の要衝で、倉庫業の立地として適していた。1892年に大阪支店、1902年に神戸支店を開設し、三大都市圏に拠点を構えた。1907年には神戸港に海陸一貫取扱施設を完成させ、海運貨物を船から倉庫まで一貫して扱う港湾運送事業の体制を整えた。倉庫での保管だけでなく荷揚げから配送までを自社で管理する手法は、後の総合物流企業の骨格を形作った。三菱グループ各社の海運・貿易取引を基盤にした保管需要と、港湾での一貫オペレーションが結びついた点は、独立系倉庫業者と一線を画した。

1918年3月に「三菱倉庫株式会社」へ商号を変更し、三菱グループの物流中核を自任した。1931年には東京・江戸橋（現在の日本橋）で日本初のトランクルームサービスを開始した。法人向けの大量保管が中心だった倉庫業に、個人の家財や美術品の保管という新市場を切り開いた一手だった。戦後は1946年の財閥解体で三菱本社から資本的に独立し、1949年に東証に上場した。三菱グループ各社との取引関係は維持しつつ、独立した上場企業として経営する体制に切り替わった。グループ荷主からの安定需要と市場経由の資金調達を両立させた構図は、戦後の再建期に倉庫業者が迫られた資本基盤の立て直しを、取引基盤を失わずにこなす手立てとして働いた。

1962年11月、東京・深川にコンピュータ・倉庫・住宅の複合賃貸ビルを建設し、不動産事業に本格参入した。コンピュータの普及に伴う専用室の需要に着目し、倉庫業で保有していた都心部の自社用地を転用した一手である。1973年には東京・新川にコンピュータ専用賃貸ビル「東京ダイヤビルディング」を建設し、以降もダイヤビルシリーズを順次増設した。倉庫業は土地を大量に使う事業で、都市化の進展で倉庫適地が郊外へ移るにつれ、都心の旧倉庫用地は不動産開発の対象に変わった。土地の簿価が低いまま都心化の恩恵を受けた旧倉庫用地は、建替え時の賃貸ビル投資の利回りを押し上げ、倉庫単体では得難い収益水準を生んだ。

1963年に自動車運送事業に本格進出し、倉庫保管から配送まで一貫して手がける物流体制を整えた。1970年1月には米国カリフォルニア州に倉庫会社を設立し、海外進出の第一歩を踏み出した。1971年には航空貨物取扱事業にも参入し、陸海空の総合物流企業としての骨格が出そろった。不動産と物流を両輪とする収益構造は1960年代に原型ができあがり、以降半世紀以上にわたって三菱倉庫の経営を特徴づけている。高度成長期の荷動き拡大と都心地価の上昇が重なった1960年代から1970年代初頭にかけて、物流の多モード化と不動産の高度化が同時並行で進んだ。単一事業に依存しない収益分散の設計を、時代の追い風を借りて10年ほどで固めた格好である。

1987年4月に創立100周年を迎えた。1992年には各店に高機能倉庫を一斉に建設し（約25,000坪）、「倉庫改造元年」を宣言した。老朽化した倉庫を温度管理や自動化設備を備えた施設へ更新する投資である。同年9月には神戸・ハーバーランドに商業施設・オフィスビルの賃貸施設を建設し、不動産事業の対象をオフィスから商業施設まで広げた。1995年1月の阪神大震災で神戸地区の施設は被災したが、同年2月にはオランダに運送取扱会社を設立して欧州物流拠点の整備に着手した。バブル崩壊で国内景気が冷え込むなかでも、倉庫の設備投資と海外展開を止めなかった点が、後の景気回復期に投資の手戻りを生まずに済む土台になった。

1984年のシンガポール進出から始まった東南アジアの拠点網は、1985年香港、1989年タイ、1993年インドネシア、1996年中国、1998年マレーシア、2011年ベトナムへ順次拡大した。日系メーカーの海外生産シフトに合わせて物流拠点を整備する戦略だったが、海外売上高は全体の中で限定的にとどまった。三菱グループの取引基盤を活かした国内事業が収益の中心で、海外展開のペースは緩やかだった。日系荷主の後ろをついていく拠点展開は現地企業を顧客にする踏み込みを伴わず、海外ネットワークの厚みより国内収益の安定が優先された。現地企業そのものを取り込むかたちの本格的な海外M&Aは、2023年のCavalier買収まで持ち越された。

物流事業と不動産事業の二セグメント体制は2000年代を通じて定着した。不動産事業のセグメント利益は2006年3月期に105億円、物流事業は30億円で、利益ベースでは不動産が物流の3倍以上を稼ぐ構造だった。倉庫業の利幅は薄く、東京ダイヤビルディングや神戸ハーバーランドなどの賃貸不動産が高い利益を安定して生んだ。不動産セグメントの利益は2006年以降も100億円前後で推移し、営業収益全体に占める割合は2割以下ながら利益の過半を占める時期が長く続いた。売上と利益の重心が食い違う構造は、倉庫本業の拡大投資と高収益な不動産の稼得を切り離して運営する発想と親和した。グループ内では「倉庫会社」の看板のまま不動産利益を享受する独自のポジションが定着した。

2010年9月、富士物流に対するTOB（株式公開買付け）を実施し、同社及び子会社10社を連結子会社化した。買付価格は1株450円、投資額は最大約104億円だった。富士物流は電機・電子部品の輸送に強みを持ち、緊急パーツ配送網の国内ネットワークを有していた。このM&Aで物流事業の売上高はFY10の1,396億円からFY11に1,579億円へ拡大し、企業物流の一括受注（3PL）体制を強化した。三菱倉庫にとって過去最大のM&Aで、自前成長主体の経営から方針を切り替えた案件だった。倉庫機能を核に3PLの受託領域を広げる動きは、荷主側の物流アウトソースの広がりと足並みがそろった。保管業から輸送・流通加工まで一貫した業務を取り込み、物流セグメントの売上を13%押し上げた。

2014年9月、東京・日本橋に所有する倉庫ビル（本店事務所・トランクルーム）を建て替え、オフィスビルへ転換した。1931年に日本初のトランクルームを開業した江戸橋の地で、約80年を経て倉庫からオフィスビルへの転換が完了した。本店事務所と賃貸オフィス、トランクルームを集約した複合ビルは、倉庫用地を不動産として高度利用する三菱倉庫の戦略の延長上にあった。都心部に残した旧倉庫用地は、単純な売却ではなく自社開発のオフィスへ転換して保有を続けた。賃料水準の高い中央区・港区の物件が、不動産セグメントの安定収益を支える骨格となった。藤倉正夫は2019年の新中期経営計画発表時に「イノベーションを起こす」（日本海事新聞 2019/3）と打ち出し、本社・トランクルーム・賃貸オフィスを一棟に重ねる手法を旧倉庫用地の高度化モデルとして全国展開する方針を示した。

連結営業収益はFY18（2019年3月期）に2,271億円、FY19（2020年3月期）に2,290億円とコロナ前のピークを記録した。物流事業の売上高は1,889億円、不動産事業は401億円で、売上構成比は物流が83%を占める。利益構造は逆で、不動産事業のセグメント利益108億円に対し物流事業は71億円と、不動産が利益の6割を稼いだ。コロナ禍の2021年3月期でも不動産事業のセグメント利益は100億円を維持し、景気変動に強い賃貸収入が経営の安定性を支えた。物流セグメントが荷動きの減少で収益を落としても、賃料契約が固定化された不動産セグメントは収益水準を保ちやすい。二本柱構造は単なる売上分散ではなく、景気サイクルが異なる収益源を抱き合わせる仕掛けとして働いた。

2022年6月に斉藤秀親が社長に就任し、海外展開の加速を経営方針の柱に据えた。斉藤は就任翌年に「変革の歩みをさらに進めたい。海外での事業展開に注力する」（日本海事新聞 2023/6）と表明し、2023年10月に米国の持株会社を通じてCavalier Logisticsグループを構成する米国・英国の4社を連結子会社化した。三菱倉庫にとって海外での本格的なM&Aで、富士物流以来13年ぶりの買収案件である。2025年1月には持株会社と米国3社を合併してグループ内の組織を整理した。従来の海外展開は日系企業の海外進出に伴う拠点整備が中心だったが、Cavalier買収は現地の物流企業そのものを取り込む方針への切り替えだった。日系荷主の後追いという制約から抜け、現地顧客基盤と米英のフォワーディング機能をまとめて取得する手法は、40年近く続いた海外事業モデルを更新した。

FY22（2023年3月期）の連結営業収益は3,005億円と初めて3,000億円を超えた。物流事業は2,631億円、セグメント利益187億円で、コロナ後の海上運賃高騰と国際物流需要の増加が寄与した。FY24（2025年3月期）は営業収益2,840億円、経常利益186億円、純利益318億円を記録した。純利益が経常利益を132億円上回ったのは政策保有株の売却益によるもので、後述する経営計画の資本政策の一環として実施した売却だ。海上運賃の反動減で営業段階の利益が平準化する一方、保有株売却益が純利益を押し上げる構図は、成長投資の原資を既存事業の外側から生み出す資本政策の起点となった。三菱グループ内の持ち合いを整理しつつ資本効率を高める動きは、海外M&Aの資金確保とROE目標の達成を同時に狙う設計でもある。純利益の構造が一時的であっても、財務余力の確保という実質の効果を残した。

2025年3月に発表した経営計画[2025-2030]は、2030年度の事業利益目標630億円を掲げた。うち50%を既存事業のオーガニック成長、残りをM&Aと資産回転型ビジネスで達成する計画だ。期間中のM&A投資は1,000億円以上を見込み、2030年度にM&A等の成長投資から200億円程度の利益貢献を想定する。営業収益2,840億円の企業が6年間で1,000億円以上のM&Aを計画する規模は、三菱倉庫の歴史において前例がない。自前主義で積み上げてきた過去の拡大と比べ、買収による非連続成長を前提に置く設計は、137年続いた経営スタイルそのものを書き換える。既存事業の50%オーガニック成長目標は従来ペースの延長線上に収まる一方、残る50%をM&Aと資産回転で取りに行く配分が計画の骨格である。斉藤秀親は「今後は成長のために挑戦する風土を醸成したい」（日経ESG 2024/12）と、計画達成の前提に組織文化の転換を据える姿勢を示した。

物流不動産への進出も前面に打ち出した。物流事業者としてのスペック選定力や、テナントへの荷役・配送・流通加工サービスの提供を差別化要因に据え、新規開発だけでなく既存物流不動産の取得とバリューアップも検討する。資産回転型ビジネスでは、既存賃貸不動産のファンド売却益、分譲マンション利益、AM事業のフィービジネスを含め、2030年度に100億円以上の利益を見込む。ROE10%を財務目標に掲げ、政策保有株の売却（期間中1,000億円規模）と総還元性向60%で純資産を増やさずに維持する方針を示した。物流と不動産を別会計で運営した過去とは異なり、両セグメントの接点に資本投下を集中させる資産配分は、二本柱経営から「二本柱シナジー経営」への踏み込みである。

FY24（2025年3月期）の純利益318億円は、政策保有株の売却益が押し上げた。2025年3月末の政策保有株残高は1,200億円前後と見込まれ、経営計画では6年間で1,000億円規模の売却を予定する。年間の売却ペースは足元と同水準で、有価証券評価差額金の減少が純資産の増加を抑制する効果を持つ。株主還元は期間中1,200億円以上を計画し、配当と自社株買いの組み合わせでEPS成長と資本効率の改善を同時に追求する方針だ。純資産の膨張を抑えながら利益水準を押し上げる設計は、M&A投資1,000億円以上を織り込んでもROE10%の達成ラインを維持する算段であり、三菱グループ全体が進める持ち合い整理の流れとも噛み合う。

総資産は6,260億円（FY24）、自己資本は3,746億円、有利子負債は1,020億円で、財務基盤は安定している。ただし今後M&A投資1,000億円以上を実行すれば、有利子負債の増加は避けられない。建築費の高騰が物流不動産の新規開発に与える影響も課題で、経営計画では新規開発一辺倒ではなく既存物件の取得・バリューアップという代替手段を用意した。137年間安定経営を続けてきた三菱倉庫が、M&A主導の成長路線に転換して計画通りの利益を実現できるかが、今後6年間の焦点だ。自己資本比率の高さに裏打ちされた借入余力と政策保有株の現金化は、方針転換の資金面を支える。海外買収ののれんや物流不動産の開発利回りは計画値どおりに推移するとは限らず、財務健全性と成長速度のバランスが今後数年の試金石となる。

経営計画の核心は、物流と不動産を別々のセグメントとして運営する従来モデルから、両者のシナジーを収益の源泉にするモデルへの切り替えにある。物流不動産では、自社が物流事業者としてテナントに荷役・配送サービスを提供できる点を競合との差別化に据えた。不動産デベロッパーにはない物流オペレーションの知見と、物流会社にはない不動産開発・運用の実績を組み合わせ、単なる倉庫賃貸より高い収益性を狙う設計だ。倉庫REITや物流専業デベロッパーが林立する市場で、箱貸し以上のサービスをワンストップで提供できる立ち位置は、独立系物流会社にも独立系デベロッパーにもまねしにくい差別化の源となる。

資産回転型ビジネスでは、ファンドへの不動産売却とAM（アセットマネジメント）事業のフィー収入を組み合わせ、物件保有のリスクを分散しつつ継続的な収益を狙う計画を示した。累計800億円の投資で100億円の利益を見込むリターン水準は既存の賃貸不動産事業の利回りと大差ないが、資産回転によりROEの改善に寄与する設計だ。物流と不動産の二本柱経営は維持しつつ、その接点である「物流不動産」に成長の軸を置く戦略は、三菱倉庫が137年かけて築いた2つの事業基盤を初めて束ねて使う試みである。従来は並列だった両事業の接続面を収益源として切り出す発想は、グループ荷主からの仕事を待つ受動的な経営から、自社資産と自社オペレーションを掛け合わせて稼ぎに行く経営への切り替えだ。