藤本清兵衛は大阪の有力米穀商・藤本商店の5代目店主で、1887年頃には取引高日本一の米穀商として知られた。1894年に藤本銀行を設立して金融業に手を広げ、1902年5月にコールマーケットの担い手として藤本ビルブローカーを開業した。これは大和証券が証券業者として始まった会社ではなく、米穀商から金融業者へ業態を広げる過程で証券を扱い始めた会社であることを示す。戦後の証券業界でも同社の出自は他社と大きく異なり、商品流通業から金融業への転換という経路が会社の性格を長く規定した。戦前の大阪商人の金融感覚が、後の商品開発志向の源泉である。他社とは異なる出発点を持つ同社の個性は、120年以上を経てもなお経営の基本姿勢に影響を与え続けている。

最初の本格的な証券業務は、1904年の日露戦争開戦に伴い清兵衛が国庫債券を買い入れてロンドンへ輸出した取引で、取扱高は1億7000万円に達したとされる。これは日本最初の国際証券取引でもあった。1906年に株式会社化、翌1907年に藤本ビルブローカー銀行と改称し、コール・銀行・代弁業（証券業）の併営を定款に明記して、証券業を正面から事業に据えた。米穀の取引で蓄積された大阪商人の金融感覚と、戦時公債という国家的資金需要が偶然交差した瞬間が、後の大和証券の出発点である。国内ではまだ確立していなかった証券業務を、商品流通業からの拡張として進めた経緯が、同社の独特の性格を形成した。1907年の定款変更は、会社の基本性格を確定する契機である。

1917年に英仏公債・英国公債をニューヨークで買い付けて国内販売した。日本における外国証券の国内販売の嚆矢である。1919年にニューヨークのポンプライト商会と提携し、1924年には米国にゼ・フジモト・セキユリティーズ社を設立した。証券業界全体がまだ国内取引中心だった時期に、藤本は当初から海外の発行体と日本の投資家を結ぶブリッジ業務を主戦場に据えていた。この海外志向は戦前の大阪財界でも突出した特徴であり、戦後大和証券の国際業務重視の姿勢の原型である。1924年の米国現地法人設立は日本の証券業として先駆的な動きで、海外業務の蓄積を長期で積み上げる出発点となった。

1933年1月、金融恐慌と銀行法改正を契機に銀行業を廃止して藤本ビルブローカー証券に改称し、証券専業へ転じた。1937年には日本最初の投資信託「藤本有価証券投資組合」を発足させた。当時の日本にはまだ集団投資スキーム自体がほとんど存在せず、米国型の投資信託を最初に持ち込んだ会社として「商品を作って食う」社風が1937年の時点で固まった。海外で見て聞いた金融商品を国内向けに翻訳・組成して売る行動様式は、後の累積投資制度やユーロ円債、サムライ債といった一連のパイオニア商品群と一直線につながる。日本初の投資信託の組成は、戦前の日本の金融市場でも先進的な試みで、業界の商品開発の基礎を作る契機となった。

太平洋戦争下の1942年7月に藤本証券へ改称し、翌1943年12月に証券金融を主業務とする日本信託銀行と合併して、資本金1875万円の大和証券が誕生した。1944年には松永定一商店の買収と吉川証券の合併を相次いで行い、戦時統制下の業界再編で規模を拡大した。創業期の藤本ビルブローカーの社名は消えたが、商品開発志向と国際業務の伝統はこの新会社にそのまま引き継がれた。藤本期からの社風が変わらず継承された点が特徴で、戦後の大和証券はこの合併で基盤を整えた組織を引き継いで出発する。戦時統合のなかで商品開発志向と国際業務の伝統が失われなかった点が、同社の個性を戦後に橋渡しする決定的な要素である。

戦後再建は早かった。1948年8月に発行した転換社債（私募）はわが国初の転換社債である。1949年4月に東京証券取引所に会員として加入し、1952年6月には日本最初のオープン型投資信託、1954年6月にはドル平均法を適用した日本初の累積投資制度「積立オープン」を発足させた。証券民主化運動の波に乗りつつ、商品開発を業界1位の野村証券との差別化軸に据える形が1950年代に出来上がった。1956年には呉服橋の本店ビルを完成させ、1959年12月には大和証券投資信託委託（現大和アセットマネジメント）を分離設立して、投信業務を機能別の子会社に切り出した。商品開発と海外業務の2つを主軸に、業界2位としての差別化戦略を固めた。

1959年6月にニューヨーク駐在員事務所、1964年4月にロンドン駐在員事務所と、海外拠点の設置を本格化した。同年12月には大和セキュリティーズアメリカInc.を設立し、日本の証券会社による米国現地法人としては最初期の事例となった。1968年4月に改正証取法による総合証券会社として大蔵大臣の免許を受け、1970年2月には東京・大阪・名古屋の各証券取引所市場第一部に指定替えとなった。戦後の証券業界が制度整備の下で総合化を進めるなか、大和証券は野村に次ぐ業界2位として海外拠点の先行設置で差別化を図った。ニューヨーク・ロンドンを皮切りとした海外拠点網は、戦後の証券業界全体の国際化の先駆でもある。

同社の海外進出の歩みは、そのまま日本の証券業界が海外市場を開拓する過程と重なった。野村に対し体力で劣る業界2位にとって、国内リテール網の正面拡大よりも、海外の発行体・投資家とのブリッジ業務で先行することが差別化として理に適っていた。1970年12月の香港、1972年6月のシンガポール、1981年3月のロンドン現地法人と、アジアと欧州に拠点を広げた。1986年に米国に信託会社、1987年にイギリス銀行現地法人を設立し、海外を証券業に銀行・信託機能を組み合わせる総合金融サービスの実験場と位置付けた。国内の業態規制が厳しいなか、海外で総合金融サービスを先行実験する姿勢は同社の一貫した経営スタイルとなった。

1971年に初のアジアダラー債であるシンガポール開銀債を代表幹事として引き受けた。1973年にドレイファスファンドを国内販売し、外国投信の国内販売第1号となった。1977年に初のユーロ円債である欧州投資銀行債の発行を手掛け、1987年に世界銀行の主幹事として大名債を発行した。大名債は円建て外債（サムライ債）とユーロ債の長所を組み合わせた自社開発商品である。アジアダラー債、外国投信、ユーロ円債、サムライ債という商品系譜は、いずれも海外側の制度・需要を国内市場に橋渡しする形を取り、藤本期からの行動様式が形を変えて続いていた。業界2位の差別化軸として商品開発を前面に据えた姿勢は、戦前の藤本期から一貫した伝統として戦後も引き継がれた。

国内では1973年に大和投資顧問、1982年に大和証券経済研究所、1989年8月にはコンピューターサービス・経済研究所・システムサービス3社を統合して大和総研を発足させ、調査・システム機能をグループ内に組み込んだ。1990年4月には欧州主要7取引所に同社株式を一斉上場した。「パイオニアの大和」という自他の評価は、日本初の連発と海外金融業務の双方によって裏打ちされた。大和総研の発足で調査・システム機能をグループ内に組み込み、欧州主要7取引所での同社株式の一斉上場を通じて、国際資本市場との関係も強化された。商品開発能力と海外業務の組み合わせが、同社の長期の競争優位の源泉として機能した。

1990年代に入ると証券市場は深刻な不況に陥った。債券売買益と株式委託売買手数料が大きく減少し、1993年3月期に営業赤字を計上、さらに1995年3月期にも2度目の営業赤字を強いられた。同社は人員削減を含むリストラに取り組みつつ、1993年8月に大和インターナショナル信託銀行を設立して業態間参入による総合金融サービス化を模索した。業界2位としての差別化軸だった商品開発と国際業務だけでは、1990年代の証券市場不況を乗り切れなくなっていた時期である。2度の営業赤字は構造転換の契機となり、信託銀行設立は業態規制の壁を越えた総合金融サービス化への試みである。

1990年代は、戦後の証券民主化、直接金融化と国際化に続く「第3の波」とも呼べる構造転換期にあたる。金融制度改革の本格化、グローバリゼーション、高齢化社会の到来という3つの構造変化が重なり、商品開発で個別の差別化を作る従来戦略では収益のボラティリティを抑えきれなくなった。業界2位という自負は維持しつつ、ビジネスモデルそのものの再設計を迫られた10年であった。1990年代後半には金融ビッグバンへの対応として、リテールとホールセールを別法人に分け、業態ごとに資本効率を測る発想が社内で具体化した。ビジネスモデルの再設計は同社が業界2位を維持するための不可欠の条件として認識された。

1999年4月、同社はホールセール証券業務を「大和証券エスビーキャピタル・マーケッツ」へ、リテール証券業務を新「大和証券」へそれぞれ譲渡し、旧大和証券をグループ会社の支配・管理を目的とする持株会社へ転換した。同時に商号を「大和証券グループ本社」へ変更した。証券業界として初の純粋持株会社化であり、リテールとホールセールを別法人に分けた業態革新でもある。業態ごとに資本効率を測る構造は、1990年代の2度の赤字からの構造転換における中核的な意思決定だ。野村よりも一足早く持株会社体制を整えた点で、同社の組織運営の柔軟性が際立った時期である。

ホールセール側の合弁相手は住友銀行系の「住友キャピタル証券」だった。2001年4月にさくら証券から営業全部を譲り受け、商号を「大和証券エスエムビーシー」へ変更し、三井住友フィナンシャルグループとの本格的合弁体制を整えた。野村が単独路線を続けるなか、業界2位として銀行系の資本と顧客基盤を取り込み、ホールセールの規模で対抗するという選択である。同年10月には100％子会社として大和証券エスエムビーシープリンシパル・インベストメンツ（現大和PIパートナーズ）を設立し、合弁体制の下でプリンシパル投資という新領域にも踏み込んだ。野村が単独路線を保つなかで、大和は銀行系資本との結合で規模を取りに行く選択を固めた。

2010年1月、同社は三井住友FG・三井住友銀行とのホールセール証券事業における合弁を解消し、社名を「大和証券キャピタル・マーケッツ」へ変更した。10年強続いた合弁体制の終結には、銀行系証券との競争激化と、SMBCが独自の証券事業を強化する方向に動いたことがある。2012年4月には大和証券キャピタル・マーケッツを大和証券本体に吸収合併し、リテールとホールセールを再統合した。銀行系証券との合弁は業界1位の野村との規模対抗手段として選ばれたが、SMBCが自前の証券事業を強化する動きが顕在化したところで役割を終えた。独立系総合証券としての路線回帰は、合弁の清算と本体への再統合の2段階で進んだ。

2010年4月、鈴木茂晴から日比野隆司への社長交代が行われ、合弁解消後の独立系総合証券としての立て直しが始まった。2011年5月には大和ネクスト銀行が顧客向けサービスを開始した。SMBCに頼らずに銀行機能を自前で持つという判断で、合弁解消とセットで読み解くべき選択である。野村と異なり、銀行機能を自前で持つことによる資金性の弱さを構造的に解消しようとしていた。2009年7月にはダヴィンチ・セレクト（現大和リアル・エステート・アセット・マネジメント）の全株式を取得し不動産アセットマネジメント業務に参入しており、銀行・不動産アセマネ・証券という3本柱の総合金融サービス像が独立路線への回帰と並行して整えられた。

リーマン・ショックの影響は遅れて顕在化した。2011年3月期には経常損失326億円・親会社株主帰属当期純損失373億円と赤字転落し、続く2012年3月期にも純損失394億円を計上して2期連続赤字となった。セグメント別では、グローバル・マーケッツ部門が2011年3月期に▲521億円、2012年3月期に▲544億円の利益を出すなど、ホールセール側の損失が業績悪化の中核だった。独立系総合証券への回帰直後のリーマン後連続赤字は、バブル崩壊期に続く2度目の構造不況として同社に深い痛みを残した。業界2位の自負を維持したまま収益構造の再設計を進めるほかなく、以後の中期経営計画の出発点となる。

その後はアベノミクス相場の上昇に支えられて業績は回復した。2014年3月期には経常利益1970億円・純利益1694億円と、有報連結ベースの数字としては2010年代で最高水準を記録した。リテール部門の利益は同期に1021億円に達し、リテールとホールセールの稼ぐ力のバランスが回復した。ただしホールセール側のボラティリティの高さは構造的なものとして残り、後年の改革テーマとなる。2016年4月には日比野隆司から中田誠司へ社長交代が行われた。中田は「リスクに挑まないとビジネスにならない」（日経ビジネス 2021/5/31）と述べ、リテール網の再定義とリスクテイク重視を経営方針に据えた。同時期に米Sagent HoldingsとSignal Hill Holdingsを相次いで子会社化し、海外M&Aアドバイザリー機能を補強した。

2024年4月に荻野明彦が第16代社長に就任してから、同社はお客さまの資産価値最大化を経営方針として正面に据え、創業以来の単品商品売買中心のビジネスモデルから資産管理型ビジネスへの転換を進めている。荻野は「証券会社はどちらかというと株式や債券、こういった単品商品を売買することで成り立ってきました。創業以来のそういうやり方から大きくかじを切った」（ダイヤモンド・オンライン 2024/12/4）と述べた。「お客さまの資産価値最大化を経営方針として掲げています。これは不退転の決意を表している」（ダイヤモンド・オンライン 2024/12/4）とも語り、転換の本気度を示した。1902年の創業以来、藤本ビルブローカーのコール仲介から日本初の投資信託、転換社債、ユーロ円債と「商品を作って売る」モデルで業界2位を保ってきた同社にとって、110年以上続いた収益構造そのものを問い直す試みである。

2025年3月期の連結営業収益は1兆3720億円、経常利益2247億円、親会社株主帰属当期純利益1543億円となり、前期から増収増益を維持した。同年から開示セグメントは「ウェルスマネジメント」「アセットマネジメント」「グローバル・マーケッツ＆インベストメント・バンキング」の3区分に再編され、ウェルスマネジメント部門の営業収益2403億円・利益806億円が示すとおり、リテール側の名称変更を含めて資産管理型への布陣の組み替えが進んだ。リーマン後の2期連続赤字の後、アベノミクス相場の上昇で立て直した経営体質を、相場依存からフィービジネス中心へ転換する試みが業績好調を支えに進んでいる。業界2位の収益源をホールセールのボラティリティからリテールの安定収益へ寄せる方向が、セグメント区分の再編からも読み取れる。

2024年5月、同社はあおぞら銀行と資本業務提携契約を締結し、同行を持分法適用関連会社化した。同月にはかんぽ生命保険と資産運用分野で資本業務提携契約を結び、大和アセットマネジメントへかんぽ生命の資本受入れを行っている。2011年に大和ネクスト銀行を立ち上げて銀行機能を自前で持った同社にとって、あおぞら銀行という規模のある銀行を持分法関連会社として組み込んだ判断は、銀行戦略の振り子が再び「外部との連携」へ振れた事例にあたる。三井住友FGとの合弁、合弁解消、自前銀行立ち上げに続く4度目の方針転換にあたる。銀行機能を持つ/持たないの選択ではなく、外部資本・内部資本をその都度組み替える運営姿勢が浮かび上がる。

荻野は「成長していく上で必要なピースがあれば躊躇なく（他社との提携に）動く」（日経ビジネス 2025/5/27）と述べ、自社単独での総合金融サービス構築から「脱自前主義」への転換を経営の旗印に据えた。メガバンク系証券との競争激化のなかで、独立系総合証券として業界2位を維持するには、必要な機能を提携で補完する柔軟性が前提条件となったことを示す。あわせて荻野は「企業カルチャー、人材、積み上げてきたノウハウ、この三つが重要だ」（ダイヤモンド・オンライン 2024/12/4）と述べ、提携拡大の一方で自社固有の資産を競争力の核に置く姿勢も示した。2025年1月にはAirborne Capital Limitedとの合弁会社・大和エアボーンを発足し、航空機リース領域へも参入した。1902年に米穀商の余技から始まった会社が、120年を経て「商品開発で食う」伝統と「脱自前主義」の提携戦略を両輪で回す構えとなった。