クボタ の歴史

1890年2月、久保田権四郎氏は大阪市南区御蔵跡町で久保田鉄工所を興し^[1]、各種鋳物の製造・販売を始めた^[2]。個人経営の町工場からの出発で、権四郎氏は創立者であると同時に初代社長^[3]を務めている。三年後の1893年7月には水道用鋳鉄管の製造に着手^[4]した。創業期に手がけたのは、水道用および瓦斯用の鋳鉄管を主体とする各種鋳物^[5]である。もっとも鋳鉄管の鋳造は容易ではなく、量産に足る技法の確立までには着手からさらに七年^[6]を要した。

量産の壁を破ったのは鋳造法の工夫で、1900年に丸吹立込鋳造法を考案^[7]して実地に移している。翌1901年には船山町工場を建設し^[8]、鋳鉄管と諸機械の製造販売を始めた^[9]。1908年にはさらに鋳鉄管の廻転式鋳造法を考案して特許を獲得^[10]し、鋳造の技法を自前で組み立てて特許で囲う型を固めている。工場と技法の両方を握ったことで、鋳鉄管は久保田鉄工所の柱として据わった^[11]。

鋳物事業が伸びると、権四郎氏はその機械加工に目を向け、1914年に船出町工場へ機械工場を新設^[12]してスチームエンジンなどの舶用機械の製造を始めた^[13]。1916年には工作機械・節炭機・給炭機・制水弁・一般機械へ^[14]、1918年には鋳型へと品目を広げている^[15]。鋳物を売るだけでなく、鋳物を使う機械までを自社で作る構え^[16]で、鋳鉄管という単一の柱に機械という二本目を継ぎ足す作業が大正期を通じて進んだ。

鋳鉄管と鋳物の需要が増すと生産の場そのものを買い足し、1917年には関西鉄工所を買収して尼崎工場とし^[17]、船出町工場の鋳鉄管製造部門をここへ移している。あわせて異形管の工場として恩加島工場を、排水管・異形管・一般鋳物の工場として市岡工場を新設^[18]した。1922年2月には農工用小型エンジンである発動機の製造に着手^[19]し、同じ年に耐熱・耐酸・耐アルカリの鋳物、砲金、軽合金の鋳物も手がけている^[20]。のちに農業機械へ育つ発動機は、この年に始まった^[21]。なお1919年11月には実用自動車製造を設立して三輪車・四輪車の生産にも手を出しているが、こちらは市場を得られずに退いた。

鋳造技術の蓄積は大正末に二つの特許となって表れ、1923年に自動製芯機^[22]、翌1924年に自動成型機の発明特許^[23]をそれぞれ獲得している。手作業に頼っていた工程を機械へ置き換えるもので、鋳鉄管の量産はこの二件で一段階を進めた^[24]。1924年には度量衡法の改正にあわせ、船出町工場で衡機の製造も始めている^[25]。鋳造の技法から、それを支える機械までを自社で握る構えがここで揃った^[26]。

設備の買い足しも続き、1927年2月には株式会社隅田川精鉄所を買収して鋳鉄管事業を拡張^[27]している。同じ1927年には自動給炭機、ディーゼルエンジン、小形舶用発動機の製造にも着手^[28]した。創業から四十年に満たない間に、久保田鉄工所は鋳鉄管・鋳物・機械・発動機という四つの製品群^[29]を抱える規模へ達している。個人経営の町工場のままでは^[30]、この広がりをもはや収めきれなくなっていた。

1930年12月、久保田鉄工所は二つの株式会社に分かれて法人格を得ている^[31]。水道瓦斯鋳鉄管および各種鋳物の製造を主とする資本金450万円の株式会社久保田鉄工所^[32]と、内燃機・陸舶用機械・製鉄製鋼用機械・制水弁・衡機・工作機械などを製造する資本金250万円の株式会社久保田鉄工所機械部^[33]である。鋳物と機械という二つの系統をそのまま二つの会社に分けた形で、同じ1930年には社章も改め、1925年に制定した円と鋳鉄管の意匠^[34]から円を歯車へ置き換えた^[35]。鋳物の久保田から、鋳物と機械の久保田へ^[36]という看板の書き換えである。

二社に分けた体制は七年で畳まれ、1937年3月に株式会社久保田鉄工所機械部を株式会社久保田鉄工所へ合併^[37]している。同年9月には大同鉄工所を買収して鋳鋼工場とし^[38]、11月には堺工場を新設して農工用発動機の大量生産に着手^[39]した。堺工場には欧米各国から新型機械を輸入して据えている^[40]。翌1938年8月には隅田川精鉄所を合併して隅田川工場とし^[41]、1927年の買収から十一年を経て組織のうえでも取り込んだ。

生産の場は戦時へ向けてなお広がり、1940年10月には武庫川工場を新設して産業機械事業を拡張^[42]し、その翌年10月から遠心力鋳鉄管の鋳造を始めている^[43]。1943年3月には神崎工場を設け^[44]、同じ月に特殊鋳鋼品および高硅素鋳鉄鋳物の鋳造にも入った^[45]。1945年7月には布施工場^[46]を加えている。このうち兵庫県尼崎市の神崎工場は、六十年余りのちに石綿被害の舞台^[47]として同社の経営を揺らす場所となった。

敗戦の翌年、1946年3月に製材機と鉱山用諸機械の製造を始め^[48]、1947年には耕うん機を手がけた^[49]。のちに売上の四割を占める農業機械部門^[50]は、この耕うん機から始まっている。1922年に始めた農工用発動機を動力源として^[51]、農家が使う機械そのものを作る側へ回った。1949年5月には東京証券取引所と大阪証券取引所へ上場^[52]し、1950年8月には製品別の事業部制を採用^[53]して、製品ごとに損益を締める仕組みを入れた。

戦後の製品群は鋳鉄管の周辺でも厚みを増し、1950年7月に金型遠心力鋳鉄管^[54]、1951年にクローム鋳鉄管とセメントライニング管、土木建設各種プラント^[55]、1952年に鋳鋼管とポンプの製造へ入っている^[56]。1952年12月には武庫川機械工場でポンプの製造を始めた^[57]。上水道の管を作る会社から、水を送る装置までを扱う会社へ、製品の範囲が広がっている^[58]。

1953年6月、社名を久保田鉄工株式会社へ改めている^[59]。翌1954年には石綿パイプとビニルパイプの製造を始め^[60]、同年4月にはビニルパイプ工場を新設して合成樹脂管の本格的な製造に入った^[61]。石綿を含む水道用パイプは当時の配管材として広く使われた製品で、この1954年から、のちに旧神崎工場周辺の被害として問われる石綿の取り扱いが始まっている^[62]。

1950年代の後半には製品の幅がさらに住宅と鋼管へ伸び、1956年4月にモビルクレーンと運搬用諸機械^[63]、1957年11月には久保田建材工業株式会社を設立して住宅建材事業へ進出^[64]している。1959年12月にはスパイラル鋼管の製造を始め^[65]、同じ月に大浜工場を新設した^[66]。鋳鉄管・農業機械・一般機械・鋳物という四部門^[67]の骨格は、この時期にほぼ出来上がっている。次の十年で主役に躍り出るのは、四部門のうち農業機械^[68]であった。

1960年、久保田鉄工は15馬力の純国産トラクタT15形^[69]を世に出している。それまでの農業機械は農用発動機と耕うん機の延長にあり^[70]、動力を売る事業の域を出ていなかった。T15形は乗用トラクタという完成機を体系の中心に据える転換^[71]である。追い風もあり、1961年の農業基本法とそれに続く構造改善事業^[72]が、圃場整備と高性能農業機械の導入を一体で進めた。一方の耕うん機は1963年に全国の普及台数が200万台へ達し、600万戸弱の農家に3戸あたり1台^[73]まで行き渡って、普及の一巡が見え始めていた。

当時の農業機械は伸びる市場であると同時に苛烈な市場でもあり、1964年の時点で業界の競争は激甚を極め^[74]、この二、三年は業績がさえず無配に転落するメーカーが多く、なかには廃業や倒産に至る例^[75]も出ている。久保田鉄工の1963年10月期の部門構成は農業機械40.4%、パイプ31.8%、一般機械14.7%、鋳物13.1%^[76]で、農業機械が最大の部門であった。1964年4月期の売上高は345億円^[77]で、前期比7%増を見込んでいる。専務取締役の広慶太郎氏は、将来はパイプと鋳物の比重が高まり、農業機械と一般機械が下がる^[78]との見方を示していた。

製品の体系は稲作の全工程へ広がり、1966年秋に自動結束式三条刈バインダーHC75形^[79]を、1968年には「ばらまき育苗」方式の土付苗田植機SP形^[80]を送り出している。1969年5月には宇都宮工場を新設し^[81]、田植機とバインダーを量産する体制へ移している。売った後の面倒を見る体制も敷いており、全国約2,000軒の特約店の技術者へ技術講習を課している^[82]。動力源だけを供給していた会社が、耕起から収穫までの機械とその修理までを抱える会社^[83]へ変わった。農業機械が祖業を追い越したのもこの時期で、1965年下期には全社出荷高の34.2%を占め、パイプ部門の32.9%を初めて上回っている。出荷高はその後も伸び、1969年度には700億円を超えた。

1967年度には年間売上高が初めて1,000億円を超えている^[84]。1967年4月期の475億円と同年10月期の549億円^[85]を合わせた額である。部門別の構成はパイプが37%、農業機械が28%、鋳物と一般機械がそれぞれ17〜18%^[86]で、パイプと農業機械の二部門だけで65%を占めた。広慶太郎氏は、同社の業績はこの二部門の動向で決まるといって過言ではない^[87]と述べている。鋳鉄管は年間需要53〜55万トンのうち65%^[88]を握り、上水道の普及率が70%と欧米諸国の90%に届かない^[89]ことが、この部門の伸びしろであった。1968年4月期の全社売上高は632億円^[90]、資本金は293億2,000万円、従業員は13,698名^[91]を数え、国税庁が公表する申告所得の上位50社の常連として、1967年には105億3,900万円で31位^[92]に並んでいる。

伸び続けた農業機械は1970年代に入って逆風を受け、米の過剰在庫を背景に1971年度から本格化した生産調整が農機需要を縮ませ^[93]た。脱農機という言葉が業界に出るほどの不振^[94]で、あるメーカーは倒産に至っている^[95]。米の生産量は1965年を100として1969年の116を頂点に減り、1971年は前年比5%、前々年比7.1%^[96]の落ち込みをみせている。農業の総産出額も1971年は前年比約5%減、農業生産所得は約7.5%減^[97]であった。

廣慶太郎氏は脱農機を考えず、成長産業としての在り方を考える^[98]と述べている。支えとみたのは農家の購買力^[99]であった。農業生産が減る一方で農家の所得は増えており^[100]、1971年度の農家所得は1戸当り151万3,000円、うち農業所得46万6,000円に対し農外所得が104万7,000円^[101]を占めている。兼業農家は約90%に達し^[102]、出稼ぎによる賃金収入が機械の購買を支えた。加えて農業就業人口は1965年度の878万人・総就業人口の17.4%から1971年度に16%程度^[103]へ下がり、省力機械の必要はむしろ強まっている。

1972年9月、米国にクボタトラクターCorp.を設立^[104]している。米国で主に生産されていたのは60〜100馬力の大型機^[105]で、同社が持ち込んだのは日本の水田向けに作った25〜30馬力の小型・中型機であった^[106]。大型機の市場を避け、正面からの競合を外した参入^[107]である。1974年3月にはフランスにヨーロッパクボタトラクタ販売有限会社^[108]を設けて西欧へ広げた。国内では注文に生産が追いつかず、1974年時点のトラクタは月産7,000台でも足りず、早急に月産1万台へ^[109]引き上げねばならない状態にあった。

増える注文に応えるため、1975年8月には農業用トラクタの専門量産工場として筑波工場^[110]を新設した。1976年11月にはニューヨーク証券取引所へ株式を上場^[111]している。1974年10月時点の市場占拠率は鋳鉄管が65%、農業機械はトラクタが52〜53%、耕うん機が20%程度^[112]で、機種平均40〜42%を占めて業界首位^[113]にあった。売上高は1974年4月期の1,840億円から同年10月期に2,200億円前後、1975年4月期には2,500億円^[114]を見込んでいる。海外の広げ方は相手国によって分けており、現地法人を置いたのは台湾・ブラジル・インドネシア・マレーシア・イランで、南ベトナムとビルマには技術提携、フィリピンには販売提携^[115]という形を採っている。先進国には完成品を持ち込み、発展途上国では現地法人を作って労働力を吸収し^[116]、部品供給から順次現地生産へ移す道筋であった。

事業を広げる一方で、社長の廣慶太郎氏は多角化そのものに疑問を持っていた^[117]。高度成長期には何をやっても需要がついてきたが、低成長に入ればそれが重荷になる^[118]と見ていたためである。「張り過ぎた枝、茂り過ぎた葉は切らなくてはならない。これを放っておくと、枝や葉だけではなく、太い幹も一緒に倒れてしまう」と述べている。そのうえで、トップの最も大事な仕事は各部門の成長性を見きわめて切る時期の判断を誤らないこと^[120]だという考えを示している。同社は6つの部門を育てながら、要らないものを相当に切ってきた^[121]。1980年4月に外壁材専門の鹿島工場^[122]、1985年1月にエンジン専門の堺臨海工場^[123]を設けたのは、伸ばす部門を絞った投資である。 ^[119]

1990年4月、社名を株式会社クボタへ改めている^[124]。あわせて社長の三野重和氏が掲げたのが「落下傘型」の多角化^[125]であった。既存事業の周辺へ広げるのではなく未経験の分野へ直接飛び込むという方針^[126]で、コンピューター事業を第3の柱に育てる算段^[127]である。廣慶太郎氏が伸ばす部門を絞って枝を切った^[128]のに対し、三野氏は未知の領域へ降下する道を採った。背景にあったのは祖業の行き詰まりで、農業機械と水道用鋳鉄管という2本柱はいずれも成熟して大きな伸びが望みにくく^[129]、「危険なことに手を出さない」という消極的な体質^[130]が社内に染み付いていた。

手を打つ順序は速く、1986年の米アーデント社への出資を皮切りに^[131]、3次元グラフィックスワークステーションを軸として^[132]コンピューター事業へ入っている。社内の組み替えも同時に進め、既存事業を1年で14社に分社化し^[133]、新製品比率を課す人事評価制度によって守勢の各事業部へ事業展開を迫っている^[134]。市場規模の大きいコンピューターを売上高1000億円単位の中核事業に育てるという構想^[135]であった。環境事業についても、三野氏は1000億円を目指すと語っている^[136]。

降下の結末は事業ごとに分かれ^[137]、コンピューター事業は提携先の合併・解散に翻弄され^[138]て、スターデント社の清算で約170億円の損失を計上^[139]して迷走している。一方で環境事業は継続して育てられた^[140]。既存事業で上げた収益の範囲に投資をとどめ^[141]、遺産を食い潰さない手堅さと未知への賭けが同居する判断である。三野氏は1993年の時点でも、安易な減量よりも踏みとどまる努力を説いていた^[142]。

1999年2月、公正取引委員会は約30年にわたって続いてきた鋳鉄管業界のヤミカルテル^[143]を認定し、クボタ・栗本鐵工所・日本鋳鉄管の3社を刑事告発^[144]した。祖業である鋳鉄管の商いが、独占禁止法違反として問われたことになる^[145]。同社の鋳鉄管は市場占拠率65%を長く保ってきた分野^[146]で、その地位の作られ方そのものが処分の対象となった。

2005年6月29日、クボタは旧神崎工場で78人の社員が石綿を原因に死亡し^[147]、15人が療養中であると発表している。あわせて工場の周辺住民に石綿との関連が疑われる患者がいることを明らかにし^[148]、中皮腫を発症した住民3人へ1人200万円の見舞金^[149]を支払うと言明した。社内で最初の石綿疾病による死亡者が出たのは1979年2月^[150]で、以後は労災申請と会社独自の上積み補償で処理されてきた。旧神崎工場では石綿管の製造に従事した者の47.8%が石綿疾病を発症^[151]している。周辺に患者がいるとの情報が社に入ったのは2005年4月、地元議員を通じて^[152]であった。なお石綿を用いた製品そのものの製造は、公表に先立つ2001年に停止している。

見舞金には支援団体を通じていること、中皮腫の診断書、石綿を扱う職歴がないこと、1954年から1995年までの間に近隣に居住していたことという基準^[153]を置いた。翌2006年4月には患者・家族・支援団体との協議を経て、最低2,500万円・最高4,600万円の救済金支払い規程^[154]へ改めている。石綿健康被害救済金等として2006年3月期に33億円、2007年3月期に29億円を特別損失へ計上^[155]した。周辺住民の被害で企業の責任を認めた初の判決は2012年8月^[156]で、同社の支払いはこれを7年先んじている。救済金の対象は2025年12月末までに414名^[157]へ達した。

2009年1月、42年ぶりに技術畑から益本康男氏が社長へ就いている^[158]。石綿被害と公共工事の談合という二つの問題の背後に組織のあり方がある^[159]とみて、「縦割り組織の弊害と反省」を公然と唱え^[160]、事業ごとに分かれた基幹システムを“クボタ標準”へ集結させる改革を掲げた。就任は業績の転機とも重なり、世界不況の直撃で2009年3月期は5期ぶりの営業減益となって、営業利益は前期比23%減^[161]に落ち込んだ。米国では建設機械とエンジンが打撃を受け、ドイツの建設機械工場は動きを止めている^[162]。

不況を越えると、海外農機の品揃えを買収で埋める動きが続き、2012年3月に畑作用インプルメントメーカーであるノルウェーのクバンランドASAを買収^[163]して子会社とし、買収したクバンランドは1879年創業でオスロ証券取引所に上場する老舗で、株式78.95%を合計181億円で取得している。2013年12月にはフランスへ畑作用大型トラクタの生産拠点^[164]を設けている。2016年7月には米国のグレートプレーンズマニュファクチュアリングを買収^[165]して子会社に加えた。狙いは長らく空いていた大型農機の穴で、1980年代後半にもスペインの農機メーカーを買収して最大170馬力のトラクターを開発^[166]したが、景気悪化で買収先が倒産し、販売は200台ほど^[167]にとどまっていた。

2020年春、カナダの農機メーカーからOEM供給を受けて最大210馬力の「M8」を投入^[168]した。同社史上で最も巨大なトラクタ^[169]であった。北尾裕一社長は「このサイズになると、ジョンディアのドル箱とも競合する。ここからはいよいよガチンコ勝負になる」と語っている。1972年の進出以来、正面対決を避けて隙間の市場へ入る作戦を採ってきた^[171]市場で、初めて正面から挑む選択であった。インドには2008年に販売会社を設けて参入していた^[172]が、3年たっても年間販売は約500台にとどまっていた^[173]。2022年4月にはインドのエスコーツを最大約1,406億円で子会社化^[174]し、台数ベースで世界最大の市場を押さえている^[175]。2025年12月期の売上高は3兆188億円、営業利益は2,654億円^[176]であった。 ^[170]