1890年に19歳の久保田権四郎が大阪で鋳物屋「大手鋳物」を個人創業し、ほどなくして久保田鉄工所へと整備された創業期のクボタは、外国の技術書も海外の技術指導者も存在しない状況から鋳鉄管の国産製造という困難な課題に独力で挑戦した。鋳鉄管は明治期の急速な都市化のなかで水道インフラ整備に不可欠な部材であったが国内需要は輸入品に依存しており、権四郎は7年の試行錯誤を経て1897年に独自の「合わせ型斜吹鋳造法」を開発することに成功し、国産鋳鉄管の量産技術を日本で初めて確立した。1900年代に入るとクボタは官公庁向けの水道管メーカーとしての評価を高めていき、国内シェア60%規模の圧倒的な地位を占める独占的な鋳鉄管メーカーへと成長していった。

鋳鉄管という参入障壁の高い製品分野で独占的な地位を確立したクボタは、1919年に実用自動車製造という別会社を設立する形で自動車事業への参入を試みるという大きな挑戦に踏み出した。三輪車「ゴルハム式三輪車」を船出町工場で製造し販売を開始したが、カーブでの横転事故が相次いで発生する深刻な品質問題で商業的な拡大は実現できず、1923年に四輪車「リラー号」で再挑戦を試みたものの市場での成功は得られず、最終的に自動車事業からの完全撤退を余儀なくされた。この失敗を通じてクボタは自社の強みが鋳造技術と素材加工にあるという事業アイデンティティを改めて確認することとなり、以後の多角化は自社技術の延長線上での慎重な製品開拓という形で進められていった。

1947年に戦時中に蓄積されていた発動機生産設備を戦後の民需転換用途として活用する形で耕うん機の製造を開始し、クボタは戦後復興期の事業機会として農機分野への本格参入を決断した。軍需向け発動機を量産するために整備されてきた生産設備と技術蓄積を耕うん機に転用する選択は戦後日本の機械メーカーが採った事業転換の典型例であったが、クボタの場合は鋳鉄管の祖業で培われた鋳造技術と機械加工技術が農機製造の基盤として機能したことで初期から高い品質水準を市場に訴求することができた。1957年には刈取機、1960年には中型トラクタの製造を開始して製品ラインナップを拡充し、1961年の農業基本法公布による国内農業の機械化の進展を追い風として最大限に活用していった。

国内農機市場の急拡大のなかで、クボタは全国の農協ネットワークを活用した販路の構築に力を入れ、地方の稲作農家に対する緊密な営業体制を整備することで農機メーカーとしての地位を国内で確固たるものとしていった。一方で鋳鉄管事業も戦後の水道インフラ整備の需要増加を背景として安定した収益を生み続けており、クボタは「鋳鉄管と農機の二本柱」という独自の事業構造を長期にわたって維持する企業へと成長していった。農機事業の立ち上がりと並行して、カルテル問題という祖業側の構造的な暗部が水面下で醸成されていくことになるが、この時期のクボタはまだそれが表面化する前の安定成長期を享受しており、1970年前後までに国内市場での地位を一段と高めていった。

国内の稲作機械化がほぼ完了したと判断した廣慶太郎社長は、「遅くとも5年先には代替需要の時期がくる」との強い危機感を経営会議で繰り返し表明し、国内市場への依存から脱却して海外市場の開拓へ事業の軸足を大きく移す戦略的な決断を下した。1972年に米国へクボタトラクターCorp.を正式に設立して米国市場への進出を開始し、1974年には日本式の小型トラクタで北米のコンパクトトラクタ分野に参入する独自の市場ポジションを築く戦略を採用した。米国で主流であった大型農業向けトラクタとは明確に差別化した40〜100馬力帯の中型トラクタ及び20〜40馬力帯のコンパクトトラクタを狙い、農業市場ではなく家庭農園やヴィンヤード向けという独自ニッチから参入し、ジョンディアなど米国大手との正面対決を避けつつ市場を切り拓いた。

欧州市場への本格進出も1970年代から段階的に進められ、フランス・ドイツ・イタリアといった主要国でコンパクトトラクタの販売を伸ばし、米国で築いた「日本式の小型トラクタ」というブランドイメージを欧州でも活用する戦略が一定の成功を収めていった。海外市場開拓の成功は国内依存から脱却する企業体質の転換を実現し、クボタは1980年代から1990年代にかけて売上規模を着実に拡大させていった。一方で鋳鉄管事業は国内水道インフラ整備の一段落のなかで成長性を失いつつあり、長年続けられてきた業界内の価格カルテル構造が水面下で維持される構造的な問題を抱え込んだまま、公正取引委員会による本格的な調査という運命の日を静かに待つ状態となっていた。

1999年2月に公正取引委員会は約30年にわたって続いてきた鋳鉄管業界のヤミカルテルを認定し、クボタ・栗本鐵工所・日本鋳鉄管の3社を刑事告発するという戦後日本の産業史に残る重大な処分を断行するに至った。当時の国内鋳鉄管市場規模は約1150億円であり、そのうちクボタが63%・栗本が27%・日本鋳鉄管が9%という圧倒的なシェア構造を占めていたなかで、長年にわたる価格協定と受注調整という独占的な市場支配が認定された。祖業の鋳鉄管事業に対する社会的な信頼が大きく損なわれるという衝撃的な事態を受けて経営トップの大規模な交代が行われ、クボタはコンプライアンス体制の抜本的な再構築を迫られるという厳しい改革の時代を迎えることとなった。

さらに2005年6月にはクボタ神崎工場（兵庫県尼崎市）の周辺住民に石綿関連疾患が多発している問題が大きく報道され、クボタは2001年にアスベスト製品の製造を停止していたものの、周辺住民の被害者に対する救済金として2006年3月期に33億円を計上するという対応を余儀なくされ、石綿問題は経営の大きな負担となっていった。鉄管カルテルとアスベスト問題という二度にわたる深刻な経営危機の連続を通じて、クボタは社会的信頼を修復する長い道のりを歩むこととなり、同時に祖業の鋳鉄管事業の位置づけを相対的に縮小させて農機事業を企業の中核として明確に位置づけ直す事業構造の再編を段階的に進めていき、2011年頃までに農機事業が売上の過半を占める企業体質への転換を実現していった。

2012年3月にクボタはノルウェーの老舗農機インプルメントメーカーKverneland ASAを約181億円で買収し、欧州市場における製品ラインナップを一気に強化するという大きな戦略的な一手を打ち出すこととなった。1879年創業でオスロ証券取引所に上場していたKvernelandはプラウやハローといったトラクタ後部に装着するインプルメント分野に強みを持ち、クボタのトラクタ本体と組み合わせることで欧州の農業ユーザーに対してトラクタからインプルメントまでの一貫ソリューションを提供することが可能となる戦略的な組み合わせとして高く評価された。欧州農業市場では既にAGCOやCNH Industrialといった大手メーカーが主要なインプルメントも含めて取り扱っており、クボタはM&Aによる時間短縮という手法で競争環境における不利を一気に覆す経営判断を下したのである。

2008年にインドに現地法人を設立して事業を開始していたクボタは、軽量で操作性のよいコンパクトなトラクタで南部の稲作市場から浸透を図る戦略を採用していたが、インドでは伝統的にトラクタを荷物の牽引機として使用する文化が根強く、クボタの小型製品は牽引力を重視するインドのニーズに応えることが難しいという現実に直面した。この認識のもとクボタは2022年にインド大手のEscortsを買収してブランドと販売網を一括取得する戦略的な大型投資を決断し、インド市場における存在感を短期間で飛躍的に高めた。インドで進むGlobal Innovative Tractorプロジェクトは後の北米向けコンパクトトラクタの次世代プラットフォーム基盤としても構想され、新興国を先進国市場の製造拠点として活用する長期戦略が姿を現し始めた。

クボタは社内の6つの事業領域それぞれで異なる基幹システムを個別に運用しているという非効率な状況に長年直面しており、社内では主要競合のコマツに対して「IT基盤で20年遅れている」との認識が広く共有されてきた。こうした認識のもとで北尾裕一社長体制は2019年12月から2026年12月までの7ヵ年という長期にわたる基幹システム刷新プロジェクト「K-RISE」を本格始動させ、全社共通のERPと業務プロセス標準化への転換という戦略的で大掛かりな投資を段階的に実行していく方針を打ち出した。基幹システムの刷新は投資額が数百億円規模に達する大きな負担であったが、クボタが世界市場で競合各社と対等に戦うための経営基盤の再構築としては避けて通れない必須の投資であると位置づけられていた。

2023年までのクボタは連結売上高3兆円規模・営業利益3000億円規模という大企業として順調に成長を続けており、北米・欧州・アジアの各地域で堅実な業績を残していたが、北米コンパクトトラクタ市場でパンデミック期の特需的な需要増加を取り込む際に「量ありき」の運営を続けた結果として資本効率を悪化させた反省が社内で意識されていった。北尾社長は決算説明会でこの反省を率直に認め、全ての市場や製品でシェアを追い求めるのではなくメリハリをつけた重点指向の事業運営へと転換する方針を繰り返し表明し、ROICを経営指標として全社的に徹底する準備が進められた。2024年以降の資本効率重視への経営モデル転換は、まさにこの2023年までの反省から引き継がれていくこととなった。

2025年度に入るとクボタは主力の北米トラクタ市場の縮小という想定外の逆風に直面することとなり、2025年第2四半期累計の連結売上高は1兆4549億円と前年同期比7.9%の大幅減少、営業利益は1430億円と同31%の大幅減益、純利益は925億円と同38.7%減という業績悪化を記録した。売上高減少の中心要因は北米でのトラクタ・芝刈機などの機械売上が前年同期比18%減と大幅に落ち込んだことであり、関税政策による先行き不透明感から定年退職後のホームオーナー向けレジデンシャルトラクタ市場が2025年年初から急激に低迷したことが主因として作用した。米国ディーラー在庫は2025年6月末時点で5.8カ月と通常の6カ月を下回り在庫コントロールは順調であったが、卸売の急減が業績への強い下押し圧力となる局面が続いた。

米国相互関税の影響は上半期だけで41億円、通期では350億円という規模に達する見込みであり、クボタはインセンティブの見直し・柔軟な価格施策・固定費削減という三つの対策の組み合わせで影響を吸収していく方針を打ち出した。北尾裕一社長は決算説明会で「量ありきの運営を見直し、資本効率重視の経営に大きく舵を切っていく」と方針転換を宣言し、北米ではROICを本格的に考慮した経営を段階的に進めるとともに、小売金融プログラムへの過度な依存を見直して0%ファイナンスを2025年3月から草刈機を対象に廃止する施策を開始した。量から質への経営転換は短期的には売上を押し下げる要因となるが、長期的にはクボタの持続的な収益力を強化する戦略的な選択として位置づけられている。

2025年6月にはジョージア州に北米7番目となる最新鋭の工場がオープンし、トラクタや建機のアフター部品として需要が拡大しているインプルメント専用の生産拠点として、溶接工程の完全自動化を含む最新設備が導入された。カンザス州で既に稼働中のコンパクトトラックローダ工場と併せて北米生産体制を強化する動きであり、北尾社長が「北米事業への投資を引き続きコミットする」と明言する裏付けとなる具体的な設備投資として注目を集めた。北米市場では人口が2030年に向けても持続的に増加していくことが確実であり、現在のコロナ前水準の年間130万戸という住宅着工件数が供給不足と相まって今後5年で着実に伸びていくとの見通しが経営の基本認識として共有されている。

インドでは2025年時点でトラクタ市場が年間100万台規模に達する農機世界最大級の市場に急成長しており、2022年に買収したEscorts Kubotaを中核として新製品Promaxxシリーズの投入による市場シェア拡大に全力を注ぐ方針が打ち出されている。インドで進行中のGlobal Innovative Tractorプロジェクトは、インドの低コスト製造基盤を活用して北米コンパクトトラクタ市場向けに次世代プラットフォーム製品を開発する構想であり、新興国を先進国市場の製造拠点として活用する新しい経営モデルの具体化として位置づけられる。水環境事業では管路耐震化や空調分野の工場回帰需要の受注が順調に拡大しており、本業の農機・建機が短期的な北米逆風に直面するなかでも、水環境と海外新興国という二つの柱を軸に次期中計での成長回復を実現していく方針である。