1918年10月、日東商会製作所（沢崎氏が経営）を買収する形で日東電気工業株式会社が設立された。場所は東京・大崎谷山123番地、従業員14名、初代社長は稲村藤太郎である。生産品目は電気絶縁用ワニスクロスで、第一次世界大戦で欧州からの絶縁材料輸入が途絶えたことが設立の直接の動機だった。主要顧客は当時の重電機メーカーである日立製作所などであり、設立当初から日立との取引関係が会社の生命線である。大戦景気の最終期に、電気材料の国産化を狙う独立系企業が相次ぎ現れた。そのなかの一社が日東電気工業であり、欧州の輸入に頼れないという危機感が、国内に電気絶縁材料の製造基盤を築こうとする気運を生んだ時代だった。

1920年代から1930年代にかけて、日東電工の経営は苦しい時期が続く。絶縁用ワニスには競合品が多く、1930年頃からは主要顧客だった日立製作所自身がワニスの内製化に動き出した。顧客が供給者に転じる構造変化は受注の急減を意味し、同じ1930年に創業者の稲村藤太郎社長が逝去したことも経営体制を揺さぶる。戦前の日東電工にとって、電気絶縁材料という狭い市場に依存する脆弱性が露わになった時期であり、単独での事業継続が困難な状況へ追い込まれる。特定顧客への過度な依存と単品製品の構造的な危うさは、この時期の経営陣が身をもって学んだ教訓であり、後の多角化戦略の出発点となる経験として会社の記憶に残った。

主要顧客を失った日東電工に対し、1937年5月、日立製作所は業務資本提携による救済を決定する。日立が日東電工株式の100%を取得して完全子会社化し、経営再建に本格的に乗り出した。顧客だった日立が資本を入れることで、ワニスの内製化方針と日東電工の存続が両立となる。設立から20年足らずで独立系メーカーから顧客の子会社へ転身した事例であり、電気絶縁材料という単品依存事業の宿命的な脆さを端的に示している。1941年12月には関西における絶縁ワニスの製造拠点として水谷ワニスペイントを買収し、同社の茨木工場を日東電工の茨木工場として取得した。戦時経済下で原材料や労働力が統制されるなか、日立グループの一員として生産体制を維持する構造が固まった時期である。

戦時中、日立傘下の日東電工は電気絶縁材料の重要供給元として生産を続けた。1945年5月の空襲で本社のあった東京・大崎工場を焼失し、主要生産拠点は大阪・茨木の1拠点体制に集約される。戦後、1946年7月に本社を茨木市に移転し、関西を本拠とする会社となった。1948年7月には財閥解体に伴う日立の株式売却で資本提携が解消され、日東電工は日立グループから離れて独立系企業として再出発する。戦前に陥った顧客依存の脆弱性を克服するという課題は、この独立とともに経営の背骨として意識される形で残された。戦争と空襲と財閥解体という三重の激動を経て、関西を拠点とする独立系の電気絶縁材料メーカーとして歩み直す構えが整う時期である。

戦後の復興期、独立を回復した日東電工は電気絶縁材料の既存事業に加え、新たな製品領域の開拓にも踏み出す。1950年8月に乾電池の製造を開始してマクセルブランドで展開し、戦後の消費者向け事業へ参入した。1951年4月には国内初のビニルテープ開発に成功し、絶縁テープからビニル粘着テープへと製品領域が広がる。後年の屋台骨となる粘着技術がこの時期に芽吹き、電気絶縁材料の専業メーカーから多様な粘着製品を扱う会社へと転換する流れの起点となった。終戦直後の物資不足と技術基盤の脆弱さのなかで、既存技術を応用した新しい製品ラインを自前で育てようとする姿勢が色濃く現れた時期である。

1957年6月にはブラックテープの製造を開始し、テープ事業への本格進出を果たす。戦前期の絶縁ワニスクロスという単品依存構造から抜け出すための多角化が進み、電気絶縁材料と粘着テープの二本柱を持つ会社へと姿を変えた。戦後の民需拡大期に乾電池・磁気テープ・ビニルテープといった新製品の販路開拓は決して容易ではなかったが、粘着技術を軸に産業向け・消費者向けの両面で事業の幅を広げようとする姿勢は、後の三新活動につながる開発文化の出発点となる。絶縁材料という電気関連の狭い領域から、粘着という汎用性の高い基盤技術を使った多用途展開へと、会社の自己認識そのものが少しずつ変わった時期でもある。

1960年、日東電工は乾電池・磁気テープ部門を「マクセル電気工業」として分離する判断を下す。産業向け素材メーカーの事業構造に異質な消費者ブランド事業を抱えたままでは収益管理が難しいという経営判断であり、戦後復興期に踏み込んだBtoC領域からのいったんの撤退でもある。国内販路開拓に苦戦していた乾電池・磁気テープ事業を切り離し、日東電工は電気絶縁材料と粘着テープという産業向け素材事業に経営資源を集中させる方向へ舵を切った。この分離は、後のニッチトップ戦略につながる最初の選別的な動きであり、事業ごとに異なる経営論理を切り分ける姿勢の原型が生まれた瞬間である。

1961年2月、マクセル電気工業は日立製作所に売却された。1964年に商号を「日立マクセル」と改め、日立製作所の子会社としてカセットテープ市場で伸び、1977年に株式上場を果たす。日東電工側は6.7%を出資する立場で関係を維持した。BtoC事業を手放した日東電工は、1962年8月に東京・大阪両証券取引所に株式を上場し、以後は一貫してBtoBの電気・電子材料専業メーカーとして歩む方向を打ち出した。この選択は、のちに業界トップクラスの顧客に密着して付き合う姿勢を軸に据えるニッチトップ戦略の原型となる経営方針を形づくるものであり、消費者市場の価格変動から距離を置いて特定顧客との深い関係を築く道を選び取った節目となる。

1965年に半導体封止材料、1973年6月に米サンダース社との提携によるフレキシブル回路基板、1975年4月に液晶表示用偏光フィルム、1976年4月に高分子分離膜、1977年3月に医療関連材料と、日東電工は粘着・高分子技術を軸に新領域を連続的に開拓する。1968年12月に米国販売拠点Nitto Denko Americaを設立し、海外展開の端緒を開いた。しかし1973年のオイルショックで1975年3月期は減収となり、製造業向けに偏った販売先の構造的脆弱性が再び露わになる。顧客産業の景気変動に売上が左右される体質を抜け出すためには、成長領域を自力で生み出し続ける仕組みを経営の常設機能として組み込む必要があるとの認識が高まり、新たな規律の制度化へと議論が収斂した時期である。

この危機を受け、1975年頃から土方三郎社長は「三新活動（三新運動）」を開始した。過去3年以内に発売した新製品が占める売上比率を30%以上に保つことを目標に据え、研究開発費を売上高対比で約5%の水準に維持する方針である。1978年には新規事業として「電子・医療・防食・膜」の4領域に注力する方針を打ち出し、この4領域は以後数十年にわたり日東電工の事業ポートフォリオの骨格となった。1987年11月に米Hydranauticsを買収して海水淡水化RO膜事業の国際ブランドを獲得し、1988年9月には商号を日東電気工業から日東電工へと改め、電気絶縁材料専業から電子・機能材料企業への変化を社名でも明示した。新陳代謝を経営の基本動作として組み込む自己規律が、ここで確立する。

1999年1月に尾道事業所を液晶表示関連材料の専門工場として操業開始し、液晶偏光板の量産体制を整えた。1999年11月にKorea Nitto Optical、2003年4月にTaiwan Nitto Optical、2005年7月にShanghai Nitto Opticalと、韓国・台湾・中国の液晶パネルメーカーに張り付く形で現地生産子会社を相次ぎ設立した。パネル産業の東アジア集積に合わせて生産拠点を分散配置する構造は、顧客追随型のニッチ供給体制として働く。2004年11月にはNitto Denko Fine Circuit Technology (Shenzhen)も設立し、フレキシブル回路基板事業でも同じく顧客追随型の海外展開を進めた。顧客の生産地のすぐ近くに自社の生産拠点を構える戦略は、納期と品質の両面で競合他社に対する優位を築くうえで重要な選択であり、後年まで同社の海外展開の基本的な型として繰り返し採用される。

2000年代前半、液晶テレビの普及と大型化が進むなか、日東電工の液晶偏光板事業はグローバル首位級のシェアを押さえる。2006年1月に本社機能を大阪市北区に移転し、関西本拠を維持しつつ経営拠点を集約した。2002年3月期に3,389億円だった連結売上高は、2008年3月期には7,452億円へと倍増し、液晶パネル需要を取り込んだ時期の成長ぶりを示した。営業利益も同期間に779億円へ到達し、1975年に始まった液晶偏光板投資が30年を経て主力事業の地位を確立した形である。三新活動以来の継続的な新製品開拓が、液晶偏光板という大きな「山」を築いた時期であり、会社全体の売上構成そのものが電子材料へと傾いた節目である。

2007年6月に柳楽幸雄が社長に就任した直後、2008年秋のリーマンショックが日東電工を直撃する。2009年3月期の連結売上高は前期比22.4%減の5,779億円、営業利益は前期の779億円から138億円へと急落した。液晶パネル需要の急減が偏光板事業を直撃し、電子材料依存型の事業構造の脆弱性が再び前面に現れる。2010年3月期以降は需要回復で業績は戻ったが、ピーク時の営業利益水準には届かず、液晶偏光板事業への依存度を下げる必要性が経営課題として残った。次の成長領域をどこに置くかという問いが経営の中心課題として意識される時期であり、三新活動の精神が事業ポートフォリオのレベルで問い直された。

2011年2月、日東電工は米Avecia Biotechnology（現Nitto Denko Avecia）を買収した。オリゴヌクレオチドの受託製造会社で、核酸医薬CDMO事業への本格参入である。同年にはトルコのBento Banticilikも買収し、新興国の粘着テープ市場へ足場を広げた。2016年11月にはブリストル・マイヤーズスクイブ社と臓器線維症治療薬の開発・製造・販売についてグローバル独占ライセンス契約を締結し、核酸医薬パイプラインの強化に踏み込む。これらはいずれも液晶偏光板に偏った収益構造を分散するための布石であり、メディカル領域を4領域のひとつの実体として育てる動きを伴った。電子材料依存型の会社から多層的な事業ポートフォリオを持つ会社への転換を強く意識した連続投資であり、経営の重心そのものを静かに作り変えた時期である。

2013年6月に髙﨑秀雄が社長に就任し、「ニッチトップ戦略」を経営の中心に据える方針を打ち出す。髙﨑は「なぜ業界トップクラスの顧客にこだわるかというと、ボリュームゾーンに入ってしまうと価格競争になるからです」（日経ビジネス 2024/5/24）と自社の論理を語り、ニッチ領域でトップシェアを取る戦略を言葉の上でも示した。2016年3月に研究開発と人財育成を一体で行う施設「inovas（イノヴァス）」を茨木事業所内に開設し、三新活動以来の開発文化を支える拠点を物理的に整えた。創業以来の自己規律を具体的な研究拠点として形にする動きであり、戦略を場所と人の両面から裏打ちする姿勢が前面に出た節目である。

2017年11月、日東電工は杭州錦江集団およびその関連各社と大型偏光板技術提携契約を締結した。液晶偏光板の製造技術を中国大手に供与する契約で、コモディティ化した大型パネル向け偏光板から同社自身が順次撤退するための戦略的転換である。2018年3月期には売上収益8,574億円・営業利益1,257億円で過去最高を記録し、偏光板ピーク期の業績に達した。「製品のライフサイクルに合わせて『山』をたくさん作っていかなければなりません」（日経ビジネス 2024/5/24）という髙﨑の発言は、この連続的な主力製品の入れ替えを端的に表している。メディカルやパーソナルケアへ重心を移す判断がここから本格化し、液晶偏光板依存からの脱却が戦略の中核に据えられた。

2022年5月、日東電工は米Bend Labs, Inc.（現Nitto Bend Technologies）を買収する。ウェアラブル機器向けの柔軟センサー技術を持つ会社で、ヒューマンインターフェース領域への足掛かりとなる戦略的な投資である。翌月の2022年6月にはロンドン上場のMondi plcのパーソナルケア事業を買収し、Nitto Advanced FilmGronauを含むドイツなど3社を新たにグループに加えた。パーソナルケア（不織布・機能フィルム）領域への本格的な参入であり、欧州拠点の厚みも増す。液晶偏光板事業のピーク期に積み上げた潤沢なキャッシュを、新たな事業領域の大型買収に振り向ける時期に入っていた。三新活動以来の新陳代謝の姿勢が、自社開発から大型買収へと形を変えながら現代にも連なることを示す時期である。

これらのM&Aは髙﨑体制下のニッチトップ戦略の延長上にあり、液晶偏光板のコモディティ化を補完する新たな「山」の積み上げである。2022年3月期の連結売上高8,534億円・営業利益1,323億円から、2023年3月期は売上9,290億円・営業利益1,472億円、2024年3月期は売上9,151億円・営業利益1,391億円と高水準を維持した。2025年3月期には連結売上収益が初めて1兆円を超えて1兆139億円に達し、営業利益は1,857億円で過去最高を更新する。創業107年目で1兆円企業の仲間入りを果たした形であり、三新活動以来の新陳代謝が事業ポートフォリオ全体の成果として現れた節目である。粘着・高分子技術を軸とする新陳代謝が半世紀を超えて続いた成果が、ここに表れている。