1918年10月、稲村藤太郎が東京・大崎で日東電気工業を設立した。第一次世界大戦で欧州からの電気絶縁材料の輸入が途絶えたことが直接の動機であり、設立時の従業員は14名、生産品目は電気絶縁用ワニスクロスであった。主要顧客は日立製作所などの重電機メーカーで、創業時から特定顧客への密着が事業の前提となっていた。ところが1930年頃、日立製作所自身がワニスの内製化に動き出し、顧客が供給者に転じる構造変化が起きた。同年に稲村社長が逝去したことも重なり、創業の出発点と将来の構造的脆さが同じ場所に表れていた。

1937年5月、日立が株式100%を取得して日東電工を救済子会社化した。1948年7月に財閥解体で独立を回復した後も、1973年のオイルショックで1975年3月期は減収となり、製造業向けに偏った販売構造の脆弱性が再度露わになる。この危機を受けて1975年頃から土方三郎社長が「三新活動」を始め、過去3年以内の新製品が売上の30%以上を占めることと研究開発費を売上比5%に保つことを自己規律として制度化した。1961年のマクセル電気工業の日立への売却でBtoCから退いたことも、この規律の地ならしとなる選択であった。

しかし1999年1月に尾道事業所で量産化した液晶偏光板が、2000年代に世界首位級のシェアを獲得して主力の地位を占めると、自己規律の対象が変質した。2008年3月期に売上高7,452億円・営業利益779億円のピークに達した翌期、リーマンショックで売上が前期比22.4%減の5,779億円、営業利益は138億円へ急落する。個別新製品の新陳代謝で済んでいた段階から、事業ポートフォリオそのものを入れ替える段階へ進む必要が表れた。2013年6月就任の髙﨑秀雄社長は「なぜ業界トップクラスの顧客にこだわるかというと、ボリュームゾーンに入ってしまうと価格競争になるからです」（日経ビジネス 2024/5/24）と語った。

なぜ主力事業を捨て続ける経営が107年続いたのか。電気絶縁材料という単品から始まった脆弱性の記憶と、三新活動という自己規律の制度化が組み合わさり、主力製品を惜しまず入れ替える姿勢が経営の常設機能となった。2017年11月に杭州錦江集団へ偏光板技術を供与し、2011年の米Avecia買収で核酸医薬CDMOへ、2022年6月のMondi plcパーソナルケア事業買収で不織布領域へと「山」を積み上げた。2025年3月期に連結売上収益1兆139億円で初めて1兆円を超え、創業107年目で1兆円企業となった。