千葉銀行のルーツは1878年11月設立の千葉第九十八国立銀行にある。明治期の千葉県内には1901年のピーク時で74行の銀行が存在し、その多くは現在の千葉銀行の前身となる中小の地場銀行だった。経済変動と昭和初期の金融恐慌、政府の小銀行設立抑制策が重なり、整理統合が1931年までに6行へと進んだ。国立銀行から転換した第九十八銀行、成田銀行から出発して18行を合併した千葉合同銀行、小見川農商銀行、野田商誘銀行、千葉貯蓄銀行、東金銀行の6行体制である。戦時統制下で金融統合圧力が強まるなか、各行は県内金融の基盤として残存しており、次の統合の素地は整いつつあった。

1943年3月31日、戦時下の一県一行主義に従い、千葉合同銀行・小見川農商銀行・第九十八銀行の3行が合併し、千葉銀行が発足した。資本金1000万円、本店を千葉市に置き、70店舗を擁する県内最大の銀行としての船出である。翌1944年3月に千葉貯蓄銀行を合併し、6月には野田商誘銀行の営業を譲り受け、千葉県内で唯一の本店銀行という地位が定まった。明治期に74行あった県内の銀行群は、戦時統制と国策による統合の結果、半世紀足らずで1行に集約された格好となる。県経済と金融を一手に担う地位が千葉銀行に制度として与えられ、戦後の復興と工業地帯造成、ベッドタウン化に伴う地域開発を担う役割もあわせて託された。明治以来の整理統合の到達点が、戦時統合という外圧で固定された瞬間でもあった。

太平洋戦争さなかの発足、敗戦、占領下のインフレ、預金封鎖と新円切り替えと、千葉銀行は創立直後に未曾有の変革を矢継ぎ早に経験した。1948年3月に金融機関再建整備法に基づく最終処理を行い、90%の減資で資本金は138万円まで圧縮された。同年10月に1億4000万円へ再増資し、復興と並行して店舗整備と本部機構の強化を行った。県内預金は戦災と新円切り替えで一度ほぼ消し飛んだ状態から再構築を強いられ、当面の経営課題は預金基盤の回復に置かれた。1959年9月に株式会社総武を設立、1963年4月に外国為替業務の取扱を開始するなど、県内金融の復興と国際業務への足がかり作りを並行して進め、中核地銀としての新たな体制を整えた。

復興途上の経営は、2つの重い困難に立て続けに直面した。1956年の融資問題に端を発する信用低下と業績悪化、1958年の不正融資事件で経営陣への信頼が揺らぎ、加えて1960年代初頭には銀行史上稀にみる規模の労働争議に巻き込まれた。これら2つの出来事は経営に長く深い影響を残し、業績回復の足取りを鈍らせた。戦後の混乱を抜けて業績を伸ばしつつあった千葉銀行にとって、1950〜60年代は内部のガバナンス問題が次々と表面化した時期となり、同時に次代の経営近代化に向かう原動力にもなった。県経済の復興に対し金融の供給責任を負う立場と、行内の信用回復という相反する課題を同時に背負った時期である。

苦難を抜けた千葉銀行は、1960年代後半から70年代にかけて経営近代化に踏み込んだ。1964年に「ひまわり」をバンクフラワーに制定し、それまでの暗いイメージを刷新する企業ブランドを発表した。1970年10月に東京証券取引所市場第二部へ株式を上場し、翌1971年8月に第一部へ指定替えとなった。同じ1971年10月に第一次オンラインシステムを稼働させて事務処理の機械化を進め、1973年3月に本店を千葉市中央から千葉港へ新築移転した。地銀上位行への跳躍の象徴となる経営基盤が、創立30周年と前後して整った。1976年5月の第二次オンラインシステム稼働で、事務集中化と生産性向上が進んだ。

創立30周年を迎えた1973年3月には、全国地方銀行の上位にランクされる規模に達した。成長の素地は千葉県の地理的条件にあった。1950年代後半から70年にかけて東京湾岸の埋立地に京葉工業地帯が形成され、素材・エネルギー産業の集積が進んだ。1960年代後半から80年代半ばには県北西部への人口流入が顕著となり、千葉・船橋・松戸を中心に東京のベッドタウン化が進んだ。千葉銀行は県内の融資需要と急増する預金基盤を同時に取り込み、高度経済成長と県勢伸長の果実を吸収して地銀上位行の地位を固めた。県経済との一体成長が業容拡大の土台となった時期である。

1980年代の経営課題は金融自由化・国際化への対応だった。CD/ATMの全店配置、ローンと預金商品の開発、QCサークル運動の全店展開、同業に先駆けたCIシステム導入、第3次オンラインシステム構築を矢継ぎ早に実施した。国際業務では1987年4月にニューヨーク支店、1989年4月に香港支店、1991年2月にロンドン支店を相次いで開設し、海外3極の拠点網を整えた。海外格付の取得、ALM体制の確立、マーケットビジネス体制整備も並行して進んだ。地銀としては先行的な海外展開と市場業務の高度化で金融自由化期の経営体制を築き、業務範囲が広がった。県内貸出に偏った地銀のバランスシートに、市場業務と海外運用というもうひとつの収益源を組み込む試みでもあった。

関連会社の拡充も並行して進んだ。1978年5月のちばぎん保証、1986年12月のちばぎんファイナンス（現ちばぎんリース）、1982年11月の千葉カード、1989年2月のちばぎんディーシーカードと、金融周辺事業を子会社化した。1993年3月の創立50周年時点で、グループ会社数は国内子会社5社を含む合計16社、英国現地法人1社まで拡大し、千葉県の指定金融機関として地域開発と一体化した事業運営を続けた。1990年代後半以降は銀行窓販の解禁を受け、1998年12月の証券投資信託、2001年4月の損害保険、2002年10月の生命保険、2005年2月の証券仲介、2006年6月の信託業務と、フルライン総合金融の品揃えを広げた。地銀総合化を千葉銀行が先導した時期である。

2009年3月、竹山正から佐久間英利へ頭取が交代した。佐久間は2021年6月までの12年間にわたって頭取を務め、その間に千葉銀行は地銀首位級の収益力を築いた。就任直後の2009年3月期はリーマンショックの直撃で経常利益93億円・純利益123億円まで落ち込んだが、翌2010年3月期は経常利益568億円・純利益375億円へ回復し、以降も利益を積み上げた。佐久間は自らの来歴を「自分が農家出身であることは、人格形成において非常に大きかったと思っている」（チイコミ！ 2025/07/22）と振り返り、地域とともに歩む経営方針の原点を語った。FY13〜FY19にかけて連結純利益500億円前後を毎期計上し、地銀上位行としての地位を固めた。

2011年10月にはちばぎん証券を株式交換で完全子会社化し、1998年に取得した旧中央証券を起点とする証券業務の内製化を完結した。さらに2011年3月にシンガポール、2014年9月にバンコクへ駐在員事務所を相次いで開設し、アジア圏で事業展開する県内企業の海外進出支援体制を広げた。佐久間時代の千葉銀行は、TSUBASAアライアンスを通じた地銀連携の中核として存在感を高め、首都圏地銀2位の資金量を維持しつつ、PBRでは地銀ROE-PBR回帰線上で0.2ポイント分のプレミアムを獲得するところまで市場評価を高めた。長期政権による経営の継続性と、千葉県という成長マーケットの強みを同時に活かし、地銀再編論議のなかでも存在感を示し続けた。

2021年6月、12年ぶりに頭取が交代し、米本努が就任した。米本は「DXを成長の柱とし、既存業務の深掘りに加え新事業に積極的に挑戦し潜在能力を顕在化させたい」（日本経済新聞 2021/3/24）と述べ、デジタル戦略を前面に掲げた。2022年度は外債・円債等の損切り処理で約200億円の債券関係損失を計上したが、投信解約益と株式売却益でこれを吸収し、過去最高益を達成した。中期経営計画の最終年度における連結当期純利益目標は750億円に設定された。新体制始動直後の千葉銀行はDXを基軸に成長軌道と収益安定の両立を目指し、TSUBASAアライアンス深化と地域成長の取り込みを両輪に据えたが、船出の直後に予期せぬ試練が待っていた。

2023年、仕組債販売等に関する問題で業務改善命令を受けた。米本は「業務改善命令の発出で多大なご迷惑、ご心配をかけた。信頼回復に向けて私をはじめ全行員一体で取り組んでいく」（日本経済新聞 2023/1）と述べた。グループ全体でパーパス浸透を進め、従来のプロダクトアウト型営業から顧客の潜在ニーズ・ライフイベント訴求型への行動変容を行った。営業地域を県外・県内成長・地方創生の3エリアに区分する店舗網最適化、研修費を前年比2倍へ増額する人的資本投資もあわせて行った。信頼回復と成長戦略を両立させる新体制運営が、就任早々の試練のなかで始まった。