1898年1月、大隈栄一が名古屋で「大隈麺機商会」を創業した。個人経営で製麺機械の製造販売から始まった事業は、6年後の1904年2月に工作機械の製造に参入する。当時の日本は日露戦争前夜で、近代産業の基盤となる工作機械需要が立ち上がりつつあった時期であり、海外製に依存していた旋盤・フライス盤を国内で供給する余地が広がっていた。製麺機で培った切削・駆動機構の設計ノウハウが、旋盤・フライス盤などの汎用工作機械に転用され、個人商会の名目のままでも製造規模を拡大していく過程で工作機械専業化の方向が固まっていった。1916年5月に「大隈鐵工所」と改称し、社名にも工作機械メーカーとしての自己規定を反映させ、1918年7月に株式会社化して個人商会から法人へ形を整えた。

1934年には自動車の国産化機運を見据えて萩野工場を新設し、乗用車製造への参入も試みている。しかし本業は工作機械であり、1937年11月には本社機能を萩野工場（名古屋市北区辻町）へ移し、工作機械メーカーとしての生産体制を一段階引き上げた。戦時中の軍需向け供給を経て、敗戦直後は毛紡織機械の輸出で当座の資金を確保する。1949年5月に名古屋・東京・大阪の各証券取引所に上場し、戦後復興期の資本調達基盤を整える。1955年には大隈鋳造（現・大隈エンジニアリング）を設立して鋳物素材の内製化にも踏み込み、素材から完成品までを同一グループで抱え込む垂直統合を広げた。創業者の孫にあたる大隈孝一が終戦直後から社長を務め、毛紡織機械輸出から工作機械専業化への重心移動を主導した。

1966年、自社は数値制御装置「OSP」（Okuma Sampling Path）を自社開発して発表した。当時の日本では富士通（後のファナック）が工作機械本体を手がけないNC専門メーカーとして急成長しており、国内の工作機械メーカーはファナックNCを搭載する分業構造を選んでいた。自社はこれに逆らい、機械も制御もオークマでつくる道を選ぶ。制御ソフトウェアを外部に依存すれば、機械の特性に合わせた細かなチューニングが難しくなり、差別化の余地が狭まるという判断がその背景にあった。1969年には愛知県丹羽郡大口町に大口工場を新設し、汎用旋盤・マシニングセンタなど主力機種の生産を集約して量産体制を整え、これ以降は大口工場が同社の生産中核を担っていくこととなる。NC内製（1966年）と主力工場集約（1969年）の2つの決断が3年の間に重なった点は、後の経営史で重要な意味を持つ。

NC内製という重い選択の意味は、1970年代後半になって現れる。1973年のオイルショックで日本の製造業は深刻な不況に陥り、工作機械需要も冷え込んだ。オークマも業績が悪化し、固定費削減のため終戦以来社長を務めた大隈孝一が退き、娘婿の大隈武雄が就任する。1976年には従業員の約20%にあたる380名の希望退職を募集し、工場の一部を売却、社長個人所有のベンツまで手放すといった文字通りの背水の陣で財務再建を実行した。業界ではオークマがいつ倒産してもおかしくないと噂され（日経ビジネス 1980/4/21）、資金繰りに苦しむ状況は数年にわたって続くこととなった。1980年時点では、1966年に決めたNC内製の判断が吉と出るのか凶と出るのか、経営陣自身にも見通せない局面だった。

1978年頃から日本の製造業は生産性向上のためにNC工作機を本格導入し始める。OSPを搭載したオークマのNC工作機械は、この需要回復の波に乗って受注を積み上げていった。1979年9月には米国ニューヨーク州にオークママシナリーCorp.を設立し、輸出品のアフターサービス拠点を立ち上げる。北米ユーザーへのNC機の直接サポート体制を整えたことが、輸出拡大の前提条件となった。OSPを核とした高付加価値機の北米投入は、単なる価格競争ではなく「賢い機械」としての知名度を海外市場に広げる役割を果たした。1980年には過去最高の経常利益55億円を計上し、倒産観測を覆す形で経営再建を完了する。1976年の希望退職から4年、オイルショックに耐え抜いた経営体制が、初めて明確な成果として数字に現れた年となった。

NCを自社で持っていたことが、この回復局面で効いた。機械と制御を統合設計できる強みは、ファナック製NCを載せる他社との差別化として価格ではなく「賢い機械」として表れる。1966年のNC内製決定から14年、オイルショックの赤字期を越えて初めて投資回収された構図だった。以後のオークマは、機械の競争力を制御と一体で設計するという基本路線を明確な経営方針としてここで確立する。1980年5月には旧本社工場の主力を大口工場へ移し、1982年2月には本社業務も大口工場に移転、生産・本社機能の集約を完成させた。1969年の大口工場新設から数えて約13年、生産中核としての機能を名実ともに大口に一本化したものであり、工作機械という単一事業の企業として適切な身軽さを組織に与える再編でもあった。

経営再建後のオークマは海外展開を拡張した。1984年に米国オークママシナリーInc.を三井物産との合弁で設立、1987年には米ノースカロライナ州にオークママシンツールスInc.を設立して現地生産に踏み込んだ。北米で販売だけでなく生産まで手がける体制に移行することで、為替変動のリスクを緩和し、現地ユーザーへのアフターサービス能力も引き上げられた。1988年1月には西独で現地法人2社を買収し、オークママシナリーハンデルスGmbH等に改称して欧州販売網を確立する。買収で欧州の既存顧客基盤を取り込む手法は、他社の漸進的な販売会社設立と対照的である。1988年10月には岐阜県可児市に可児工場を新設し、1969年の大口工場に続く国内生産の第2拠点を整え、海外販売網と国内生産拠点が同時に二重化された1988年は成長サイクルの節目となる。

1991年4月、創業以来の社名「大隈鐵工所」を「オークマ株式会社」に改めた。工作機械・NC制御・メカトロニクス一体の企業としてのブランドを前面に出す商号変更であり、製麺機からの出発を示す「鐵工所」の名を93年で卒業する節目となった。この時期は国内のバブル経済がピークを越え始めていた時期で、商号変更の背景には、重厚長大の鉄鋼メーカーではなく制御ソフトウェアも含めた付加価値製品を手がける企業へ、という自己規定の刷新があった。1995年には米国の2法人をOkuma America Corporationに統合し、1997年に台湾・大同股份有限公司との合弁で大同大隈股份有限公司を設立し、アジア新興市場向けの生産拠点を得た。米国・欧州・台湾と三極の販売・生産網を1990年代のうちに整えた構図は、後年の中国進出や東南アジア販社設立の土台となっていく。

1991年のバブル崩壊後、工作機械需要は急減した。1970年代のオイルショックから約17年、オークマは再び構造的な市況悪化に見舞われた。業績改善のため、同社は1993年末から1994年にかけて管理職132名・一般社員544名、合計676名の希望退職を実施する。想定500名を超える規模で、社内の人員削減としては1976年以来となる規模だった。同時に定年を60歳から56歳へ引下げる方針を労使合意のうえで打ち出し、日本企業として前例のない措置として注目を浴びる。1994年1月11日、坂口労相がオークマの前田豊社長に説明を要請した。労働省がメーカー社長に説明を求めるのは異例の対応であり、定年引下げが雇用政策の根幹に触れる問題として社会的に取り上げられる事態へと発展していく。

オークマは人員削減は続けつつ定年引下げは撤回し、日本企業における定年引下げはタブー化した。同年3月、前田豊が社長を引責辞任する。「人員削減については、どう説明しても、会社にとって、あまり良い話でないことに変わりはありません。言えば言うほど、誤解を持たれる懸念があります。このうえは、皆さんの記憶から消える日を静かに待ちたい」（日経ビジネス 1994/4/11）と前田は語っている。1976年と1994年、2度のリストラで学んだのは人員削減の手法を世に問うてはならないという経営上の教訓であり、以後のオークマは構造調整を社内手続きとして粛々と進めるようになる。経営トラウマとして社内に残ったこの時期の経験は、後年のリーマン・ショック後対応における「静かな再建」方針にも直接つながった。

2002年7月、中国初の製造拠点として北京北一数控机床有限責任公司との合弁で「北一大隈（北京）机床」を設立した。中国市場への本格進出であり、以後の業績を左右する地域への入口となる。2000年代初頭は中国国内の工作機械需要が立ち上がり始めた時期で、日系工作機械メーカーが相次いで現地生産拠点を立ち上げていた。2005年10月、オークマは持株会社「オークマホールディングス」に移行し、新設分割で事業を新オークマへ承継、大隈豊和機械・大隈エンジニアリングを完全子会社化した。グループ再編と経営の機動性確保を目的とした持株会社体制で、当時としては先進的な組織改革と見られていた。1991年の商号変更から約15年を経て、オークマは企業統治の枠組みを刷新しようとしていた。

しかしこの体制はわずか9か月で解消される。2006年7月、オークマはHD＋子会社3社を吸収合併し、事業会社オークマへ復帰した。持株会社体制の短命は、工作機械という単一事業の企業にとって持株会社のメリットが限定的だったことを示している。グループ会社を形式的に分けるよりも、機械・制御・鋳造までを一体で運営する方が経営効率上も合理的だったという判断であり、他業種に比べて事業領域が限定的な工作機械メーカーという性格が、組織形態の選択にも反映された事例である。2008年6月、花木義麿が第8代社長に就任し、リーマン・ショック直前のきわどいタイミングとなった。就任からわずか半年後に、オークマは3度目の構造的な経営危機に直面する。

FY08（2009年3月期）のオークマは売上1,673億円・営業利益120億円を計上していた。海外販売網と国内生産拠点の二重化が奏功し、業績はバブル崩壊後の再建局面から抜け出した水準にあった。ところが翌FY09、世界金融危機で工作機械受注は世界的に蒸発し、売上は603億円へ急落する。前年の約3分の1に縮むという劇的な縮小である。営業損失150億円、純損失188億円を計上し、セグメント別では日本▲142億円、米州▲9億円、欧州▲13億円と全地域赤字に陥った。1976年のオイルショック後、1994年のバブル崩壊後に続く3度目の構造危機であり、世界経済の突然の停止という外部要因に、本来受注変動の大きい工作機械メーカーの景気循環が直撃された典型例となった。花木体制にとっては就任からわずか半年で最大級の危機と向き合う事態に直面した。

花木体制はこの危機を体質強化の起点に置いた。人員削減は1976年・1994年の2度のリストラで得た教訓を踏まえて抑制的に進め、代わりに生産構造の刷新に投資を集中する方針を示した。2013年5月、本社工場敷地内に中・大形の複合加工機および立形・横形NC旋盤の一貫生産工場「ドリームサイト1（DS1）」を新設する。次世代型一貫生産工場の第一弾として、機械加工から組立・検査までを同一棟内で流す方式を導入した。1969年の大口工場新設以来、約40年ぶりとなる生産方式の抜本的な刷新であり、単なる工場増設ではなく、機械メーカー自身の生産ラインに自社製の機械と自社制御を全面投入するという意味でも画期的な試みとなった。ドリームサイト構想は、危機を通じて組織の生産思想そのものを作り直すという位置づけで計画された。

2017年3月にDS2（小・中型旋盤および研削盤の一貫生産工場）、2019年5月には可児工場にDS3（立形・横形マシニングセンタの一貫生産工場）を新設した。可児工場はマザー工場へと役割を改め、主力機種ごとにドリームサイトを割り当てる集中生産体制が完成する。DS1から数えて6年で3棟のドリームサイトが稼働した計算になり、リーマン・ショック後の設備投資として他社に先行する規模となった。FY18の売上は2,117億円、営業利益275億円（営業利益率13.0%）まで回復し、セグメント別では日本1,107億円、米州560億円、欧州298億円と海外比率が約48%に達している。FY09の売上603億円・全地域赤字という底から、わずか9年で利益水準は塗り替わっており、機電情知一体の設計思想が製品の競争力として初めて数字に現れた期間といえる。

ドリームサイトの本質は、自社自身が「機電情知」一体で統合した自社機械を使って自社製品を組むことにあった。NC内製を1966年に選び、制御・機械・情報・知能を自社でまとめて扱える体制を維持した点が、この工場群で初めて全面的に活かされる構図である。ユーザーに対しても、自社で使って品質を証明している機械という具体的な訴求が可能となり、ショーケースとしての役割も兼ねた。FY22（2023年3月期）の売上は2,276億円、営業利益248億円と過去最高水準を記録する。リーマン・ショック底のFY09から14年で売上は3.8倍になった計算で、二度の経営危機と引責辞任というトラウマを経たオークマが、機械と制御を一体で持つ企業として明確な成果を数字で示すこととなった局面である。

2018年6月、花木義麿から家城淳が第9代社長を引き継いだ。花木体制の10年間で積み上げたドリームサイト群と「機電情知」一体化路線を、次世代の経営者として受け継ぐ形での就任である。就任翌年の2019年には米中貿易摩擦で工作機械受注が急減し、FY19（2020年3月期）の売上は1,720億円（前年比▲19%）、営業利益149億円（前年比▲46%）に落ち込む。家城は就任直後にあたる2008年に、社内向けメッセージとして「現状に一喜一憂せず、企業体質の強化に注力しよう」（日本産機新聞 2019/10）と呼びかけた。1976年・1994年・2009年に続く4度目の市況急変に対する守りのメッセージであり、過去の経営トラウマから受け継いだ「静かな再建」スタイルを、新しい経営トップが自らの言葉で組織文化を形づくっていく場面であった。

家城は同時に「令和は『自動化の時代』だ。リーズナブルな自動化を提供する」（日本産機新聞 2019/10）と表明した。高額な特別仕様ではなく現場に根付く自動化ソリューションを中核に据える方針であり、「壊れにくく、賢い機械が必要だ」（金型新聞 2019/11）という言葉に、同社が1966年のNC内製から積み上げてきた設計思想の延長が表れている。2019年5月には中国に2拠点目となる大隈（常州）机床を設立し、成長市場での生産能力を増設した。新型コロナでFY20売上は1,233億円まで落ち込むが、この底から自動化需要に乗って再び回復軌道に入った。製造業の労働力不足が世界的に顕在化した局面で、リーズナブルな現場適用型自動化という家城の打ち出しが、具体的な受注として返ってくる構図が見えてきた時期でもあった。