1898年1月、大隈栄一が名古屋・石町で「大隈麺機商会」を創業した^[1]。佐賀から出てきた栄一が岳父から譲られた製麺機三台を売った代金三百円を元手にした個人商会で、栄一はこのときまだ二十八歳だった。翌1899年、同郷の村岡嘉六が栄一に招かれて加わり、以後の村岡が草創期を支える右腕となる^[2]。製麺機で培った切削と駆動機構の設計が下地となり、1904年2月、日露戦争を前に立ち上がった機械需要をとらえて各種工作機械の製造に踏み込んだ^[3]。最初に手がけたのは弾丸旋盤や立削盤で、これが同社の工作機械生産の出発点となる^[4]。輸入に頼っていた旋盤やフライス盤を国内で供給する余地が広がり、製麺機械から工作機械への転換が同社の主軸を定めた。

1906年、日露戦争に応召して満洲から戻った村岡嘉六が工場長に就き、現場を率いた^[5]。第一次世界大戦で工場は繁忙を極め、大隈栄一が陸軍砲兵工廠から小銃・銃弾の製造機械を受注する。なかでも填薬装弾機は当時ロンドン以外では作れないといわれた精密機で、これを仕上げた技術が同社の評価を高めた^[6]。1916年5月に商会を「大隈鐵工所」へ改め、工作機械メーカーとしての自己規定を社名に映す^[7]。1918年7月には愛知銀行頭取の渡辺義郎や岡谷惣助らの出資で株式会社へ改組し、村岡が常務取締役と工場長を兼ねた^[8]。関東大震災のあとの煙草巻機械の大量受注が、昭和初期の不況下でも配当を支えた。

工作機械を主軸に、同社は近接する機械市場へも手を広げた。1936年には無結節漁機の発明をきっかけに東洋組工業（現・日東製網）を設立し、無結節漁網の製造・販売へ参入する^[9]。一方、1935年に大隈栄一は「平和的でコンスタントに売れるもの」を求めて自動車製造に乗り出し、萩野工場を建てた。日本車輛・岡本工業との三社提携で国産車「あつた号」を試作したが、コスト高と1937年の日中戦争の勃発で量産を諦め、工作機械の大量生産へ戻る^[10]。1937年11月に本社を萩野工場（名古屋市北区辻町）へ移し、終戦まで従業員一万名で工作機械と小銃弾を作り続けた^[11]。終戦の1945年には商号を「大隈興業」と改めて毛紡績機械の生産へ移り、村岡嘉六が当座をしのいで1946年に社長へ就いた^[12]。1948年に社長を大隈孝一へ譲って会長となり、1949年5月には名古屋・東京・大阪の三市場へ上場、1951年には商号を「大隈鐵工所」へ戻した^[13][14][15]。

大隈孝一は東京大学で機械工業論を講じた理論家で、技術畑から経営を率いた^[16]。その技術志向が、数値制御装置を自社で持つという判断に表れる。1963年、同社は自社製のNC装置「OSP」を開発した^[17]。当時の国内では制御を外部の専門メーカーに委ね、工作機械メーカーは機械本体に専念する分業が広がっていたが、孝一は機械も制御もオークマで作る道を選ぶ。制御を外に委ねれば機械の特性に合わせた調整が難しくなり、差別化の幅が狭まるという読みがあった。1969年には愛知県大口町に大口工場を新設し、汎用旋盤やマシニングセンタの生産を集約して量産の中核に育てた^[18]。

自社で制御を持つ判断は、すぐには果実を生まなかった。NC装置の開発は長く採算に乗らず、機械と制御を一体で設計できる体制を抱えながら、それを収益へ結びつける筋道は見えにくかった。1960年代の同社には、売れるかどうかより技術的な完成度を優先する気風が強く、ユーザーの求める製品より作り手の関心が先に立ちやすかった。世界に先駆けてFMS（フレキシブル生産システム）の原型を試作して米国の見本市へ出しても、感心されはしても買い手はつかない^[19]。自社NCという重い選択が吉と出るのか凶と出るのかは、1970年代の経営危機を越えるまで判じきれなかった。

1973年秋のオイルショックで工作機械の需要は冷え込み、同社の受注は1973年3月期の175億円から1975年3月期に116億円へ落ちた。1974年9月期に経常損失を計上してからは赤字が積み上がり、1977年9月期の累積赤字は36億円に達する^[20]。大隈孝一の体制で、1976年1月に従業員の約二割にあたる380名の希望退職を募り、大隈病院を売却し、本社工場の敷地約4万平方メートルを手放した^[21]。業界では「オークマはいつ倒産してもおかしくない」と取り沙汰され（日経ビジネス 1980/4/21）、資金繰りの苦しさは数年続いた^[22]。1963年に踏み切った自社NCへの賭けが吉と出るか凶と出るか、経営陣にも見通せなかった。

1978年初め、1948年から三十年にわたり社長を務めた大隈孝一が引責退陣し、孝一の妹婿で大隈家の養子だった大隈武雄が後を継いだ^[23]。技術畑の孝一に対し、武雄は営業畑を歩んだ行動派で、就任初日にベンツを含む社用車六台をすべて処分した。武雄は労働組合の三役を加えた経営会議を最高意思決定機関に据える「ガラス張り経営」を掲げ、副社長・専務や次長の職位を廃して社長と部長を直接つないだ^[24]。含み資産だった主力銀行株は、額面五十円の四百万株のうち五十万株を残してほぼ売り払う^[25]。逃げ場のないオーナー経営として労使がともに退路を断ったことが、再建の前提となった。

武雄が立て直しの柱に据えたのは、新技術の開発と品質向上による「売れる製品づくり」だった。技術者の関心を満たす機械づくりから市場性を見据えた開発へ切り替え、赤字続きだった自社NCを売れる製品へ作り直す。1978年に製造業がNC工作機の導入を本格化させると、OSPを積んだオークマ機が需要の回復をとらえ、就任から一年足らずで黒字へ戻った^[26]。1979年9月には米ニューヨーク州にオークママシナリーCorp.を設けて輸出機の現地サービス網を整え、1980年には過去最高の経常利益55億円を計上して倒産観測を覆した^[27][28]。1982年2月には本社業務を大口工場へ移し、生産と本社機能の集約を終えた^[29]。

経営再建を終えたオークマは海外へ生産と販売を広げた。1984年に三井物産との合弁で米国オークママシナリーInc.を設立し、1987年には米ノースカロライナ州にオークママシンツールスInc.を置いて現地生産に踏み込む^[30]。北米で売るだけでなく作る体制へ移ることで為替変動の影響を和らげ、ユーザーへのサービス力も高めた。1988年1月には西独の現地法人二社を買収してオークママシナリーハンデルスGmbH等に改め、既存顧客ごと欧州の販売網を取り込んだ^[31]。同年10月には岐阜県可児市に可児工場を新設し、1969年の大口工場に続く国内第二の生産拠点に据えた^[32]。

1980年代後半に社長へ就いた松谷昭は東海銀行の副頭取出身で、「ニュー大隈三ヶ年計画」を立てて技術拠点オークマテクノロジーセンターを1989年に建てた^[33]。岐阜の可児工場をネック部品の加工拠点と定め、増える受注に合理化した生産で応える構えをとる。松谷は機械も制御も一社で作る同社の特徴を「機電一体」と呼び、機械とNCの双方を見られるサービス体制を強みに数えた^[34]。月間受注高百億円・売上千億円規模の工作機械メーカーで、上場企業としては国内で並ぶ相手のいない位置にあった^[35]。鉄工所という町工場の印象を一新してハイテク企業として見せたいという松谷の考えが、社名の見直しへ向かう。

1991年4月、創業以来の「大隈鐵工所」を「オークマ株式会社」に改めた^[36]。1898年の製麺機商会から数えて鐵工所の名を九十三年で外し、工作機械とNC制御を一体で手がける会社という自己規定を社名に映す。バブル経済が山を越えはじめた時期で、重厚長大の鉄ではなく制御も含む付加価値を売る会社へ、という意識の切り替えがあった。1995年には米国の二法人をOkuma America Corporationへ統合し、1997年には台湾の大同股份有限公司との合弁で大同大隈股份有限公司を設立してアジア向けの生産拠点を得る^[37]。米欧と台湾に販売と生産の網を1990年代のうちに張りめぐらせた。

1991年のバブル崩壊で工作機械の需要はふたたび急減した。オイルショックから十七年、オークマは二度目の市況悪化に向き合う。同社は1993年末から1994年にかけて管理職132名・一般社員544名の合計676名の希望退職を実施し、想定の500名を超える人員削減となった^[38]。あわせて定年を60歳から56歳へ引き下げる方針を労使合意で打ち出したが、日本企業に前例のない措置として注目を集める。1994年1月11日には坂口労相が前田豊社長に説明を求めた。労働省がメーカーの社長へ直接説明を求めるのは異例で、定年の引き下げが雇用政策に触れる問題として社会の関心を呼んだ。

オークマは人員削減は続けつつ定年の引き下げは撤回し、日本企業で定年引き下げはタブーとなった。1994年3月、前田豊が社長を引責辞任する。1976年のオイルショック後に続く二度目の大規模リストラであり、二度の人員削減でオークマが得たのは、削減の手法を世に問うてはならないという教訓だった。以後の構造調整は社内の手続きとして淡々と進め、対外的に旗を振ることはしない。この時期に社内へ刻まれた経験は、後年のリーマン・ショック後に同社がとる「静かな再建」の構えへ直につながる。前田は退任にあたり、人員削減を説明することの難しさを次のように語った^[39]。

2002年7月、中国初の製造拠点として北京北一数控机床有限責任公司との合弁で「北一大隈（北京）机床」を設立した^[40]。2000年代初頭は中国の工作機械需要が立ち上がり、日系各社が相次いで現地生産へ動いた時期で、オークマも以後の業績を左右する市場への足がかりを得る。2005年10月には持株会社「オークマホールディングス」へ移り、新設分割で事業を新オークマへ渡して大隈豊和機械・大隈エンジニアリングを完全子会社化した^[41]。グループの再編と経営の機動性を狙った持株会社体制で、当時としては先進的な組織改革と見られた。1991年の商号変更から十四年を経て、オークマは統治の枠組みを組み替えようとしていた。

しかし持株会社体制はわずか九か月で畳まれた。2006年7月、オークマは持株会社と子会社三社を吸収合併して事業会社オークマへ戻る^[42]。工作機械という単一事業の会社にとって、グループを形式的に分けるより機械・制御・鋳造までを一体で動かすほうが効率がよく、持株会社の利点は限られていた。事業領域の幅が狭いという同社の性格が、組織の形にも表れた一例といえる。2008年6月、生え抜きの花木義麿が第八代社長に就いた^[43]。世界金融危機の直前という際どい時機で、就任から半年後にオークマは三度目の構造危機へ向き合う。

2009年3月期のオークマは売上1,673億円・営業利益120億円を計上していた。海外販売網と国内生産拠点の二重化が効き、業績はバブル崩壊後の再建を抜け出した水準にあった。ところが翌2010年3月期、世界金融危機で工作機械の受注は世界的に蒸発し、売上は603億円へ急落する。前年の約3分の1へ縮む急収縮で、営業損失150億円・純損失188億円を計上し、セグメント別では日本▲142億円、米州▲9億円、欧州▲13億円と全地域が赤字に陥った。1976年のオイルショック後、1994年のバブル崩壊後に続く三度目の構造危機であり、受注変動の大きい工作機械メーカーを世界経済の突然の停止が直撃した。花木義麿は就任からわずか半年で最大級の危機と向き合った。

花木義麿はこの危機を体質強化のきっかけに変えた。人員削減は1976年・1994年の二度のリストラで得た教訓を踏まえて抑え、代わりに生産構造の刷新へ投資を集中する方針をとる。2013年5月、本社工場の敷地内に中・大形の複合加工機と立形・横形NC旋盤の一貫生産工場「ドリームサイト1（DS1）」を新設した^[44]。機械加工から組立・検査までを同一棟内で流す次世代型一貫工場の第一弾で、1969年の大口工場以来およそ40年ぶりの生産方式の刷新となる。単なる工場増設ではなく、機械メーカー自身の生産ラインへ自社製の機械と自社制御を全面的に投入した点に、この工場の新しさがあった。危機を通じて生産の考え方そのものを組み直す試みだった。

2017年3月にDS2（小・中型旋盤および研削盤の一貫生産工場）^[45]、2019年5月には可児工場にDS3（立形・横形マシニングセンタの一貫生産工場）を新設した^[46]。可児工場はマザー工場へ役割を改め、主力機種ごとにドリームサイトを割り当てる集中生産体制が整う。DS1から数えて6年で3棟が稼働し、リーマン・ショック後の設備投資として他社に先行する規模となった。2019年3月期の売上は2,117億円、営業利益275億円（営業利益率13.0%）まで回復し、セグメント別では日本1,107億円、米州560億円、欧州298億円と海外比率が約48%に届く。売上603億円・全地域赤字の底から9年で利益水準は塗り替わり、機電情知を一体で設計する思想が製品の競争力として初めて数字に表れた。

ドリームサイトの本質は、自社が「機電情知」一体で統合した自社機械を使って自社製品を組むところにあった。NC内製を1963年に選び、制御・機械・情報・知能を自社でまとめて扱う体制を保ってきた点が^[47]、この工場群で初めて全面的に生きる。ユーザーへも、自社で使って品質を裏づけた機械という具体的な訴えが可能となり、ショーケースの役割も兼ねた。2023年3月期の売上は2,276億円、営業利益248億円と過去最高水準を記録する。リーマン・ショック底の2010年3月期から14年で売上は3.8倍となり、二度の経営危機と引責辞任のトラウマを経たオークマが、機械と制御を一体で持つ企業として明確な成果を数字で示した。

2018年6月、花木義麿から家城淳が第9代社長を引き継いだ^[48]。花木の10年で積み上げたドリームサイト群と「機電情知」一体の路線を、次の世代として受け継ぐ就任である。就任翌年の2019年には米中貿易摩擦で工作機械の受注が急減し、2020年3月期の売上は1,720億円（前年比▲19%）、営業利益149億円（前年比▲46%）へ落ち込む。家城は就任直後の2019年、現状に一喜一憂せず企業体質の強化に注力しようと社内へ呼びかけた^[49]。1976年・1994年・2009年に続く四度目の市況急変に対する守りの言葉であり、過去のトラウマから受け継いだ「静かな再建」を、新しい経営トップが自らの言葉で組織へ刻んだ。

家城は同時に、令和を自動化の時代と呼び、リーズナブルな自動化を提供する方針を掲げた^[50]。高額な特別仕様ではなく現場に根づく自動化を中核に据える構えで、壊れにくく賢い機械が要るという発信には、1963年のNC内製から積み上げた設計思想の延長が表れている。2019年5月には中国に2拠点目の大隈（常州）机床を設けて成長市場の生産能力を増やした^[51]。新型コロナで2021年3月期の売上は1,233億円まで落ちたが、この底から自動化需要に乗って回復軌道へ戻る。製造業の人手不足が世界的に強まるなか、現場に適用しやすい自動化という家城の打ち出しが、具体的な受注として返り始めた。