1967年12月、似鳥昭雄氏は札幌市内に「似鳥家具店」を開業した。出店予定地の周辺に競合が少ないという消去法で家具業を選んだが、同業者の懐疑を押し切り990平方メートルの店舗を構えた。開業直後に融資が凍結される事態に直面し、資金繰りに苦しむ創業期を過ごした。売れ残った在庫を安売りで処分する経験のなかで、低価格販売が集客に直結するという商売の原理を体で覚えた。1972年3月に株式会社似鳥家具卸センターを設立して法人化し、同年の渡米視察が転機となった。米国の家具店で日本の3分の1の価格で商品が並んでいる現実を見た似鳥社長は、帰国後に日本の暮らしを米国並みに豊かにすることを企業の理念として定めた。

米国並みの低価格を実現するには製造から小売までを一貫して抱える体制が要る、という認識が、のちのSPA（製造小売業）モデルの出発点となった。似鳥社長は厳格な人事規律と若手の抜擢を組織運営の軸に据え、拡大期を支える体制を早くから整えた。1978年1月にチェーン化構想を発表し、札幌市内でのドミナント展開を開始した。特定地域に集中して出店し物流効率を高める方針で、物流センターの新設と合わせて北海道内の配送網を整備した。メーカーに対して独自の製品規格を要求し、零細メーカーとの交渉力を得ることで価格と品質の両面を握る仕入れ体制を築いた。業界誌『近代中小企業』1977年11月号にも「同社成功の秘訣は、他者にない仕入れ方法と、徹底した合理化にある」と記された。

1982年の函館進出では「ニトリ家具の許容面積は大きすぎる」（はこだて財界 1982/5）として既存業者との摩擦が生じたが、ドミナント展開による物流効率と価格競争力を武器に北海道全域へ店舗網を広げた。函館店は1店舗あたり年商5億円が標準だった当時、目標6億円に対して12億円を記録し、担保不足で苦しんでいた資金繰りは函館の成功で好転した。特定地域に高密度で出店する方式は配送コストの低減と地域での認知度向上を同時に生み、後発でありながら道内の家具市場で存在感を高めた。北海道内に基盤を固めたニトリは、1989年9月に札幌証券取引所へ上場して資金調達手段を得た。上場で得た信用力を使って全国展開の足がかりを築き、1993年に本州（東日本）で店舗展開を始めた。北海道で培った低価格・大量出店のモデルを全国に横展開する段に入った。

全国チェーンとして戦うには、国内の製造コストだけでは限界があった。海外の低い人件費と円高の為替メリットを使った生産体制の構築が次の経営課題となり、似鳥社長は東南アジアでの調達と生産に目を向け始めた。1985年のプラザ合意以降に進んだ円高は、海外での部品調達や完成品の輸入を価格面で有利にする環境を生み、ニトリの海外展開を後押しした。1987年にはマルミツ木工との業務提携で家具部品の輸入を始め、シンガポールに検品拠点を設けて品質管理の体制を整えた。現地紙は「同社がシンガポールに出張所を置くのは、海外での業務の比重が韓国・台湾などの近隣諸国からマレーシア、タイ、インドネシアなどの東南アジア諸国へ徐々に移ってきたため」（日経新聞北海道 1989/1/11）と報じ、アジア人件費の将来予測まで含めた先回りの布石であったことを記録している。

1994年10月、ニトリはインドネシアに現地法人を設立し、それまでの部品輸入から完成品の現地生産へと事業の範囲を広げた。現地工場では含水率管理をはじめとする品質面の課題に直面し、シンガポールの検品拠点と連携して不良品の流出を防ぐ体制を整えた。当初は合弁形態で運営したが、現地パートナーとの経営方針の相違や労務管理で苦戦し、最終的に完全子会社化による直接管理体制に切り替えた。この経験を踏まえ、2004年9月にベトナムで立ち上げた生産拠点は最初から完全子会社方式を採り、合弁に伴う意思決定の遅れや管理上の摩擦を避けた。出資に踏み切った1987年時点の売上高は100億円程度で、野村証券の風早隆弘シニアアナリストは家具工場を持つには難しい規模での先回りの決断として高く評価している。

ベトナム工場は低コストかつ安定した生産体制を生み、ニトリの海外製造拠点の中核を担った。月給はメダン工場の100ドルに対してハノイは40ドル、労働時間もインドネシアの週40時間に対してベトナムは週48時間で、時間当たりの人件費はメダンの3分の1に収まった。並行して2004年に中国の平湖、2007年に恵州へ物流拠点を設けた。海外工場で生産した商品を海外の物流拠点で集約し、国内店舗へ配送するサプライチェーンが整ったことで、製造から物流、販売までを自社で一貫管理するSPA型モデルが形になった。為替が円高に振れるほど海外生産品の円建てコストが下がるため、円高環境下ほどコスト優位が広がる構造で、ニトリの価格競争力の根幹となった。

2000年に埼玉県白岡町に関東物流センターを新設し、本州での店舗展開を支える物流インフラを整えた。北海道で育てたドミナント出店のモデルを関東以南へも当てはめ、物流センターを起点とした配送効率の高い店舗網を築いた。2002年10月には東京証券取引所第一部に上場し、全国的な知名度と機関投資家からの資金調達力を得た。上場後に出店ペースを引き上げ、2006年には東京都北区に赤羽店（本部併設）を開業して首都圏での存在感を高めた。海外生産と国内物流の両輪が整い、ニトリは年間数十店舗規模の出店を続けられる体制を手にした。似鳥社長は仕様書発注で得られるコスト削減と商品力強化には限界があるとし、店舗販売以上にメーカー部門を強化することで委託生産の限界を突破する方針を、垂直統合のさらなる深化として語っている。

2008年のリーマンショック時には、ベトナム生産による低コスト体制を原資として値下げ攻勢に転じた。消費者の節約志向が強まるなか「お、ねだん以上。」のキャッチコピーが浸透し、景気後退下でも売上を伸ばした。競合他社が在庫圧縮や出店抑制に動くなか、ニトリは価格を引き下げながら利益を確保できるSPAモデルの強みを発揮した。品数の約7割を独自に企画し、景気に応じて値段を自在にコントロールできる経営は不況期ほど力を出し、2009年時点で22期連続の増収増益を達成した。競争相手となるのはスウェーデンの家具大手イケアぐらいで、家具・インテリア市場で全国チェーンとしての地位が固まった時期だった。

2010年、ニトリは持株会社体制へ移行し、商号をニトリホールディングスに変更した。事業会社であるニトリを傘下に置くことで、グループ経営の意思決定を速めてM&Aや新規事業への柔軟な対応を可能にする組織基盤を整えた。小売事業と物流事業をそれぞれ独立した法人として運営し、各事業の収益性を個別に把握できる体制が整った。2016年には創業者の似鳥昭雄氏が会長に退き、白井俊之氏が代表取締役社長に就任して経営の世代交代が進んだ。白井社長は「目標から逆算して計画を立て、実践することを（似鳥会長から）教わった」（ch FILES）と語り、似鳥会長が育てた逆算型の経営手法を継承した。似鳥氏は会長として方向性を示しつつ、日常の業務執行を後継者に委ねる体制へ移った。

ニトリは年間数十店舗規模の出店を続け、家具・インテリアにとどまらずホームファッションや生活雑貨へ商品領域を広げた。海外生産と独自物流によるコスト競争力を武器に、低価格帯の商品群を厚くして客層を広げた。店舗の拡大や都心部への小型店舗の出店など立地に応じた業態の使い分けも進め、郊外のロードサイドだけでなく駅前や商業施設内にも出店して来店機会を増やした。商品企画に占める自社比率を高めることで、家具だけでなく寝具・カーテン・キッチン雑貨にも同じSPA型のコスト構造が適用され、粗利率を保ったまま品目数を増やせる循環が定着した。「お、ねだん以上。」の価格訴求は消費者に浸透し、ニトリは家具・インテリア市場で国内最大手となった。

海外生産と独自物流に支えられたSPAモデルのもとで、ニトリホールディングスは36期にわたる連続増収増益を達成した。日本の上場企業全体を見渡しても際立つ長期成長の記録で、為替が円高に振れるたびに海外生産品の円建てコストが下がってコスト優位が広がる構造が原動力となった。2020年には時価総額が2兆円を突破し、家具・インテリア業界にとどまらず小売業全体でも有数の企業価値を持つ存在となった。コロナ禍での巣ごもり需要で在宅勤務用の家具やインテリア商品への需要が高まり、業績をさらに押し上げた。白井社長は当時、「時価総額2兆円でも満足しない『現状否定』の執念」（ワンキャリア）を繰り返し社内で説いていた。

この長期成長を支えた前提条件は、2020年代に入って変化の兆しを見せ始めた。米国の金融引き締めに伴う円安の進行は、海外で製造した商品を円建てで販売するニトリのモデルにとって逆風だった。為替が円安に振れるほど海外工場からの仕入れコストが上がり、利益率を圧迫する構造が表に出た。国内市場でも出店余地が縮み、既存店の売上成長だけで増収増益を維持することは難しくなった。36期連続増収増益という実績は、円高とアジアの低賃金という外部環境に恵まれた結果でもあり、前提が崩れた際にビジネスモデルの耐久性がどこまで保たれるかが次の焦点として浮かび上がった。