豊田佐吉は1890年に木製人力織機の特許を取得して以来、30年以上にわたって織機の発明に没頭し、共同出資形態で設立した会社から繰り返し身を退くという挫折を経たうえで、1918年に独立資本で豊田紡織を設立して自前の試験工場を持った。長い研究の末にG型自動織機の実用化に成功すると、1926年11月に豊田紡織の子会社として豊田自動織機製作所を愛知県刈谷町に設立し、量産体制を整えた。G型織機は高い技術水準を持ち、英国の紡織機械大手プラット社に対して特許実施権を供与するほどの国際的評価を獲得し、その特許収入が後の自動車事業への参入資金として豊田家の壮大な構想を財務的に支える原資となった。

特許収入という潤沢な資金を手にした豊田佐吉の長男・豊田喜一郎は、国産乗用車の量産という壮大な構想を抱き、父から引き継いだ織機会社の内部にその具体化の場を求めた。1933年に豊田自動織機製作所の社内に自動車部を新設して乗用車・トラックの試作と生産体制の構築に着手し、織機メーカーの一部門として自動車製造の基礎技術を蓄積した。1937年8月には自動車部をトヨタ自動車工業株式会社として分離独立させ、織機メーカーの社内プロジェクトとして始まった自動車事業はわずか4年で独立企業として歩み始めた。分離の背景には、軍用トラックの量産に伴う設備投資リスクを本体から切り離す必要があったことと、豊田家が自動車製造の利益を一族で独占しないという意図があった。

戦時体制のもとで織機生産は配給統制の影響を強く受けて順次停止され、豊田自動織機製作所の生産ラインは軍需品の製造へ転換した。終戦後は祖業である織機と紡機の生産を速やかに再開し、1949年5月には東京証券取引所の再開に合わせて同取引所に上場を果たし、戦後日本の復興のなかで上場企業としての再出発を切った。しかし朝鮮戦争の特需がもたらした繊維機械需要の一時的な盛り上がりは長続きせず、1951年の特需終焉とともに繊維機械の需要は長期にわたる構造的な低迷へ転じた。戦前期に国際競争力を誇った祖業が構造不況産業へ短期間で変質していく状況を前に、経営陣は本業の将来性について根本的な問いを抱かざるを得なくなった。

祖業の構造的な不振が露わになるなか、豊田自動織機製作所の経営陣は次の柱となる事業を真剣に模索した。1926年の創業以来27年間にわたり蓄積した精密機械の加工技術と鋳造技術、そして豊田紡織から独立した際に確保していた広大な工場用地という経営資源を、どの事業分野に振り向けて再構築するかという問題が経営の中心課題として浮かび上がった。1949年に分離独立していたトヨタ自動車工業もまた戦後復興期の経営難のなかで部品調達の安定化を必要としており、豊田家が資本的にも人脈的にも深く結びついた豊田自動織機製作所との協力関係を戦後の新しい事業基盤として再構築しようとする機運が両社の内部で同時に高まった。

豊田自動織機とトヨタ自動車の社長を兼任していた石田退三は、繊維機械の長期低迷によって社内に約1600名もの余剰人員が発生する見込みが明らかになった際、人員削減によって経営の数字を守るのではなく、トヨタ自動車向けのOEM生産を積極的に引き受けて雇用を維持する道を戦略的に選ぶ決断を下した。1952年に乗用車用のS型エンジンの製造を正式に開始し、翌1953年には共和工場を新設して車両組立にも参入し、繊維機械の職場を失う技術者を自動車部品の製造現場に配置転換した。並行して1956年にはフォークリフトの自社生産を開始し、トヨタ自販が既に構築していた全国販売網を販路として活用することで短期間に国内シェア首位を確保し、織機に代わる自社完結型の主力製品を手にした。

一方で1957年に同じS型エンジンの転用技術を活用して参入した農機事業は、ヤンマーやクボタが全国の農協・農村販路を既に押さえており、豊田自動織機は販路を新規に構築できず1969年に撤退した。フォークリフトと農機という同時期の多角化で明暗を分けた決定的な要因は製品技術の優劣ではなく、トヨタ自販という販売網を活用できたかどうかという販路の有無の一点にあり、メーカー経営における販路の経営資源的な価値を内部の経験として深く社内に刻み込む結果となった。フォークリフトは1977年に国内シェア38%にまで達し、繊維機械に代わって豊田自動織機を支える主力自社製品としての地位を確立し、祖業の織機事業は売上高に占める比率をじわじわと低下させた。

1967年に愛知県大府市に長草工場を新設し、トヨタ自動車の大衆車の委託生産を拡大する体制を築き、豊田自動織機はトヨタ向けの車両受託専業工場を社内に恒常的に抱える企業形態へ移行した。1978年に小型車スターレットの生産を受託したのを皮切りに、1987年にはスプリンター、その後はカムリの生産も受託し、売上高の半分以上がトヨタ自動車向けの車両OEMで占められるという依存構造が定着した。1987年のスプリンター受託はプラザ合意後の急激な円高不況で業績が低迷するなか、豊田自動織機からトヨタに経営支援を要請した結果として決まったもので、親会社に救済を求める格好での受託拡大は社内の交渉力という意味で対等性を一段後退させた。

カーエアコン用コンプレッサーの量産も1960年から開始され、デンソー向けの部品供給を順次拡充しながら豊田自動織機の重要な収益源として育ち、1982年にはエンジン専門の碧南工場を新設するなどトヨタグループ向けの生産基盤は一貫して拡充された。織機メーカーとしての創業時の姿は数字のうえでも実態のうえでも短期間で薄れ、フォークリフトと自動車OEMとカーエアコン用コンプレッサーを主力とする総合機械メーカーへの転換が20世紀末までにほぼ完了した。しかし自動車OEMの事業性格上、親会社との価格交渉力は構造的に制約されたままで、売上規模は拡大する一方で資本効率は長期的に低位で推移するという構造問題を抱えたまま次の時代を迎えた。

2016年に独フォークリフト大手のキオンがデマティック社を買収して、フォークリフトと物流システムの統合提案が可能となる業界構造の変化が起こり、豊田自動織機の経営陣に自社モデルの将来性への深い危機感を抱かせた。eコマース市場の拡大が物流自動化ニーズを押し上げるなか、フォークリフト単品の販売から倉庫全体の自動化システム提案へ競争軸が移行し、単品メーカーのままでは競争優位を失うとの認識が社内に共有された。2013年就任の大西朗社長は危機感をバネに成長を取りに行く姿勢をスローガンに掲げた。豊田自動織機は2017年にバスティアン社の買収と、さらに約1400億円規模のVanderlande社買収を連続的に実行し、物流ソリューション事業で世界4位の地位を取る戦略的投資を次の成長柱として断行した。

オランダに本社を置くVanderlande社は空港の手荷物処理システムや小売の物流センター自動化に強みを持ち、世界50拠点・約4500名の体制でグローバルに事業を持つ中堅専業メーカーであった。この連続買収の結果として豊田自動織機の連結売上高に占める繊維機械事業の比率は2017年3月期時点で2.9%にまで縮小し、「自動織機」という社名を残しながら実態は物流と自動車部品と産業車両の複合企業であるという乖離が2017年3月期決算で誰の目にも見える数字となった。買収で獲得した物流事業は北米と欧州を中心に受注残高を積み上げたが、プロジェクト採算のばらつきが、のれん償却負担と初期投資費用の先行によって当初数年間の収益貢献は限定的な水準にとどまる構造的な課題を抱え込んだ。

物流ソリューション事業の買収という攻めの一手を打ちつつも、豊田自動織機の収益構造の根幹はトヨタ向けの車両受託生産とカーエアコン用コンプレッサーという従来の依存構造に強く規定されたままだった。2020年代に入るとコンプレッサー事業では電動化を受けて電動コンプレッサーの設備投資と量産ライン構築に踏み込んだが、欧州メーカーのEV販売計画の失速と中国市場での先進国メーカー台数減により、年間1200万台体制の当初計画に対して実際の販売は下振れた。フォークリフト事業でも北米の関税不透明感と欧州経済の減速が受注に影響し始め、主力事業群のいずれもが外部環境の変動から強い影響を受ける構造が露出した。

資本市場の側ではトヨタ向け車両受託事業のROICが平均2.3%という資本コストを下回る水準で1990年代以降30年にわたり推移していることに対して、外部株主からの関心が次第に高まった。2023年3月期時点で豊田自動織機は連結売上高3.4兆円・当期純利益1929億円規模という大企業として安定した数字を維持していたが、持合い株式を大量に抱えた財務構造と自動車事業の薄い利益率の組み合わせが資本効率の観点で課題を抱えることは経営陣も認識していた。親子上場に準じる親子構造のなかで半世紀以上にわたり固定化したトヨタ依存の歴史的経緯に対して、次の時代の資本市場は説明を求め始めており、近い将来に問いが突きつけられる可能性が経営内部で意識されていた。