1973年5月、篠原欣子氏は東京都目黒区に資本金70万円でテンプスタッフ株式会社を設立した^[1]。1934年生まれの篠原氏は20代でオーストラリアに渡って秘書として働き、帰国後に既婚女性が定型の事務職にも就けない労働市場と出会った経験を持つ。当時の日本では女性の事務派遣という業態自体が存在せず、職業安定法の解釈もあって人材派遣は法的にもグレーゾーンに置かれていた。創業者の篠原欣子氏は自宅の一室で電話番をしながら登録スタッフを集め、企業に対しては「派遣」ではなく事務処理請負の体裁を採って取引を開始した。創業当事者が労働需要を発掘するために自分の人脈を使って案件を取り、その帰結としてフロー型労働市場の仲介機能を組み立てたのが、テンプスタッフの出発点だった。

1985年に労働者派遣法が成立し、翌1986年7月の施行で人材派遣業が法的に位置づけを得ると、テンプスタッフは法令上の特定労働者派遣事業者として登録し、業務範囲を拡張した^[2]。1980年代後半のバブル景気は、企業の事務処理量の急増と新卒採用のひっ迫を同時にもたらし、即戦力の女性事務員を派遣する同社の業態は急成長期に入った。1980年代末から1990年代前半にかけて全国主要都市に支店を開設し、登録スタッフ数は数万人規模へ拡大した。バブル崩壊後の1990年代後半も、企業の人件費圧縮要請が常用雇用から派遣への置き換えを後押しし、テンプスタッフの売上は派遣業界の自由化と歩調を合わせて伸びた。

1999年12月の労働者派遣法改正で派遣業務がネガティブリスト化（原則自由化）され、続く2004年3月の改正で製造業派遣も解禁されると、市場規模は一気に拡大した^[3]。同社は1990年代後半から事務系派遣に加えて、専門技術者派遣・登録型派遣の周辺領域への進出を進め、テンプスタッフ・ピープル、テンプスタッフ・キャリアコンサルティングなど職種別子会社を立ち上げて多角化を試みた。創業から30年を超えても篠原氏は代表に留まり、現場のスタッフ登録会に自ら出席する経営スタイルを続けた。労働者派遣法の規制緩和と歩調を合わせて事業領域を広げた30年は、女性派遣単一業態のテンプスタッフが派遣業界トップクラスの規模に育つ過程となった。

2006年3月、テンプスタッフは東京証券取引所に株式を上場し、市場第一部に指定された^[4]。同年3月期の連結売上高は1,800億円前後、人材派遣業界では国内3位の規模に達していた。上場で得た公開資本は、それまで個人企業色の強かったテンプスタッフが、機関投資家を交えた経営に転換する契機となった。創業者の篠原欣子氏は引き続き代表取締役会長を務めながら、上場後のIR体制整備とコーポレートガバナンスの確立を進め、外部監査と内部統制報告制度（J-SOX）対応のため管理部門の人員を増強した。労働者派遣法のさらなる改正と業界再編が予想される局面で、上場で得た資金調達能力をM&A資金として確保する判断が、後の持株会社化の前提となった。

2008年10月、テンプスタッフは事務系派遣同業大手のピープルスタッフ株式会社と経営統合し、共同持株会社テンプホールディングス株式会社を設立した^[5]。ピープルスタッフは1973年設立で、テンプスタッフと同年創業の事務系派遣会社として中部・関西圏で強い顧客基盤を持っていた。両社の事業領域は事務系派遣で重なる一方、地域的には補完的で、統合により国内派遣業界の規模拡大とエリアカバレッジ拡張を同時に達成した。テンプホールディングスは持株会社として東証一部に上場し、テンプスタッフは上場廃止となって完全子会社化された^[6]。2010年3月期の連結売上高は約2,246億円、当期純利益は約29.5億円となり、リーマンショック直後の派遣需要急減を受けた業界全体の縮小局面で統合が始動した^[7][8]。

ピープルスタッフ統合の翌2009年11月、持株会社は㈱日本テクシード（現：パーソルクロステクノロジー）に対する公開買付けを実施し、同社を子会社化した^[9]。日本テクシードは設計開発・技術派遣を主力とする会社で、事務系派遣単一業態だったテンプホールディングスにとって、技術者派遣という新領域への第一歩となった。リーマンショック後の派遣業界は、製造業派遣の打ち切りや派遣切り問題などで世論の逆風にさらされたが、同社は規制リスクの相対的に小さい事務系・技術系派遣に経営資源を集中し、需要回復を待った。創業から35年で築いた事務系派遣単一の事業構造を、上場と持株会社化で再編可能な形に置き直したことが、続く9年間の連続M&Aの土台となった。

2013年4月、テンプホールディングスは株式会社インテリジェンスホールディングスの株式を取得し、連結子会社化した^[10]。インテリジェンスは1989年にリクルートから独立した転職情報サービス会社で、転職メディア「DODA（現：doda）」、求人情報誌「an」、新卒向けサービスを擁し、人材紹介・転職メディア領域の国内有力企業だった。買収総額は約450億円、インテリジェンスの当時の連結売上高は約900億円規模だった。事務系派遣のテンプスタッフと、転職・求人メディアのインテリジェンスは、人材市場の異なる接点を抱える補完的な事業で、両者を持株会社の下に並べることで派遣・紹介・求人広告の三領域をカバーする体制が出来た。同年3月にはパナソニックAVCテクノロジー（現：パーソルAVCテクノロジー）も子会社化し、技術系派遣の基盤強化を同時に進めた^[11]。

インテリジェンス買収の翌FY13、連結売上高は3,624億円・経常利益184億円となり、買収前のFY11の2,332億円から55%増、FY14にはさらに4,010億円に達した^[12]。同期の営業利益235億円、営業利益率5.85%は、派遣単一事業時代と比較しても収益性を維持していた。インテリジェンスの転職事業はリクルートキャリアと並ぶ業界2位の地位を持ち、特に20〜30代の若手転職市場でDODAブランドの認知度が高かった。子会社化後は転職メディア事業を独立採算で運営しつつ、テンプスタッフの登録スタッフ向けの正社員紹介や、両社顧客企業へのクロスセールスを実施した。買収金額に対する短期の投資回収シナリオよりも、人材市場の各セグメントを傘下に揃える連邦戦略を優先する判断だった。

2010年5月には米国の人材サービス大手Kelly Services, Inc.と株式買取契約を締結し、両社の協力関係を強化した^[13]。Kellyは1946年設立の世界70カ国超で事業展開する人材サービス会社で、APAC地域での提携拡張を見据えた連携だった。2015年3月にはパナソニック エクセルスタッフ（現：パーソルエクセルHRパートナーズ）を、6月には㈱P&Pホールディングス（現：パーソルマーケティング）を公開買付で子会社化し、製造業派遣・販売促進派遣の領域へも進出した^[14][15]。リーマンショック後の派遣業界再編期に、テンプホールディングスは買収余力を維持していた数少ない事業者で、業界トップのリクルートホールディングスとの規模差を埋めるべく連続買収を実行した。FY14時点で連結子会社数は20社超、従業員数は12,587名に達し、単一事業時代とは別の経営体に組み替わった。

2016年7月、テンプホールディングスはKelly Servicesとの合弁事業化契約に基づき、KellyのAPAC地域子会社Kelly Services (Singapore) Pte. Ltd.（現：PERSOLKELLY Singapore）および子会社16社を連結子会社化した^[16]。シンガポール・マレーシア・タイ・インドネシア・ベトナム・インドなどASEAN・南アジア主要国の人材派遣・紹介拠点を、Kelly側からテンプ側に移管する形での合弁設立だった。日本の人材会社が海外大手と組んでAPAC市場で広域展開する事例は当時珍しく、Kellyのブランドと既存顧客基盤を引き継ぎながら、テンプ側の資本でAPAC事業を運営する仕組みを整えた。同2016年7月にグループ統一ブランドとして「PERSOL（パーソル）」を導入し、テンプスタッフ・インテリジェンスをはじめとする傘下各社の名称統一を予告した^[17]。

2017年7月、持株会社はテンプホールディングスからパーソルホールディングス株式会社へ商号変更し、主要子会社もテンプスタッフ→パーソルテンプスタッフ、インテリジェンス→パーソルキャリアなど一斉に「パーソル」を冠した名称に切り替えた^[18]。創業以来43年使ったテンプスタッフの社名を捨てて統一ブランドに移したのは、連邦化した事業群を1つの企業ブランドの下に再編する強い意思表示だった^[19]。続く2017年10月、パーソルHDは豪州証券取引所上場のProgrammed Maintenance Services Limitedの株式を取得し、連結子会社化した^[20]。買収総額は約650億円、Programmedの当時の年間売上高は約1,400億円規模で、APAC人材・施設メンテナンス領域への本格進出となった。

Programmed買収によりFY17の連結売上高は7,221億円、のれん残高は1,021億円へ膨らんだ^[21]。同期の営業利益361億円・営業利益率5.0%は、規模拡大と並行して維持された数値で、買収直後の統合費用を吸収しても収益性は5%台を保った^[22]。ただしFY17の特別損失146億円のうち、PERSOL KELLYの一部子会社で発生した減損損失56億円、リクルーティング事業の一部で発生した減損86億円などが計上され、APAC事業の収益性に早期の警鐘が鳴った。Programmedは豪州の施設メンテナンス事業も抱えており、人材派遣と異質な事業を同じセグメントに組み込んだ点も後年の利益率低下要因となった。

創業者の篠原欣子氏は2017年6月の株主総会で取締役を退任し、創業から44年間続いた経営の第一線から退いた^[23]。同年の篠原氏の持株比率は11.25%、別途篠原欣子記念財団に5.22%を移管し、創業家持株の財団移管が始まった。同記念財団は篠原氏の私財をもとに2014年に設立された一般財団法人で、女性のキャリア形成支援と教育・研究助成を目的とする組織である。FY15時点で篠原氏の個人持株比率24.53%だった創業家の保有を、財団移管と退任後の長期保有を通じて段階を踏みながら分散する設計が、2014〜2017年の3年間で進められた。

創業家の議決権を分散させながら長期保有の安定株主に変える設計は、上場会社における創業者引退後の株主構成設計の一例となった。創業者本人が筆頭株主であり続けつつ、財団と並列保有する形は、IPO企業の創業家ガバナンスでよく見られるパターンで、議決権の集中と長期保有の両立を意図する。連邦化と創業者退任を同じ局面で乗り切った2017年は、パーソルHDが「篠原欣子氏が率いる単一事業会社」から「水田正道氏が率いる持株会社」へ切り替わった転換点となった。後任の水田CEOにとっては、創業者退任後の連邦運営という未経験の経営課題が始まった年でもある。

2017年7月の社名変更時点で、テンプホールディングス時代の取締役13名のうち5名が交代し、新生パーソルHDの取締役会は社外取締役4名・社内取締役8名・監査等委員4名で構成された。創業者退任で空いた席を埋めたのは、水田CEO以下のリクルート出身の中堅マネジャー層と、ピープルスタッフ・インテリジェンス・Programmedからの統合プロセスを担った各社の経営幹部だった。社内政治の力学から見れば、創業者を中心とする旧テンプスタッフ派と買収先出身の経営者群の連立体制が、ポスト篠原期の最初の意思決定構造となった。連邦内の派閥バランスをどう保つかが、2017年以降の経営陣にとっての潜在的な運営課題となった。

2017年7月の社名変更と同時に、水田正道氏（1959年生まれ、元リクルート）が代表取締役社長CEOに就任した^[24]。水田CEOは2013年のインテリジェンス買収後にテンプホールディングス入りし、買収統合の実務責任者を務めた経歴を持つ。社長就任後の最初の課題は、連続買収で膨らんだ事業群をどう統合運営するかにあった。2018年10月には派遣事業子会社7社をパーソルテンプスタッフに統合し、BPO事業3社を㈱日本アイデックス（現：パーソルワークスデザイン）に集約する10社の国内再編を実施した^[25]。

2019年1月にはアヴァンティスタッフを買収して女性派遣領域を補強し、2019年7月には富士ゼロックス総合教育研究所（現：パーソル総合研究所）を子会社化して教育事業へ進出した^[26][27]。2019年10月にはグループビジョンを「はたらいて、笑おう。」に変更し、創業者の篠原氏が掲げた女性派遣の理念を全グループの企業理念として再定義した^[28]。同年11月にはアルバイト求人情報サービス「an」を終了し、インテリジェンスから引き継いだ求人媒体の整理を進めた^[29]。新卒求人媒体や求人雑誌の市場縮小を受けて、パーソルキャリアのDODA転職事業に経営資源を集中する選択をした結果である。

「an」は1982年創刊のアルバイト求人情報誌で、インテリジェンス傘下に移った後もタウンワーク（リクルート）・マイナビバイトと並ぶアルバイト求人媒体3強の一角を占めていた。同事業は雑誌・Webともに広告収入が縮小し、紙媒体の維持コストが赤字化していたため、撤退判断はパーソルキャリアの収益構造改善に直結した。一方でテンプスタッフ・パーソルキャリアを含む派遣・転職領域は2019年時点で連結売上の約7割を占め、教育・APAC・テクノロジーの周辺領域はまだ補完的な位置にあった。水田CEOは2017〜2020年の社長期を、連続買収で重複した子会社の統合と不採算媒体の撤退に充てた。

2020年4月、パーソルHDは事業体制をSBU（Strategic Business Unit）体制に移行し、Staffing・Career・Professional Outsourcing・Asia Pacific・Solutionの5SBUに整理した^[30]。SBU長に各事業の経営権限を委譲し、持株会社はグループ戦略・資本配分・コーポレート機能に特化する分業体制を作った。新体制移行とほぼ並行してコロナ禍が到来し、FY20の連結売上高は9,507億円と前期9,705億円から微減、営業利益は257億円と前期391億円から34%減となった^[31]。AsiaPacificセグメントは売上2,514億円・営業赤字22億円となり、Programmed買収以降3期連続の赤字となった。豪州での雇用調整と派遣需要の縮小が直撃し、APAC事業の構造問題がコロナ禍を契機に表面化した。

2020年6月、水田氏は代表取締役会長に就き、社長CEOには和田孝雄氏（1962年生まれ、㈱スパロージャパン出身）が昇格した^[32]。和田氏はテンプスタッフ時代の派遣・BPOセグメント長を務めた生え抜きで、社長就任時点で取締役副社長執行役員事業統括担当・Staffing SBU長を兼ねていた。新CEOの和田氏は、SBU体制での事業ポートフォリオ再構築とAsiaPacific事業の収益改善を最優先課題に掲げた。2022年3月にはKelly Services Inc.が保有するPERSOLKELLY PTE.LTD.の追加株式を取得し、出資比率を引き上げて業務提携体制を見直した^[33]。Kelly側の影響力を相対的に下げて意思決定を一本化する狙いで、APAC事業の自律運営を可能にする資本構造の整理が進んだ。

コロナ禍2年目のFY21は連結売上高1兆608億円・営業利益481億円と回復したが、AsiaPacificセグメントは売上2,901億円・営業利益10億円で利益率0.36%という極端な薄利水準だった^[34]。同期のCareer SBU（doda）は売上738億円・営業利益72億円で利益率9.84%、Staffing SBU（パーソルテンプスタッフ中心）は売上5,723億円・営業利益393億円で利益率6.88%だった。SBU間の収益性の格差はコロナ禍を経て一段と拡がり、和田CEO期の主要な経営課題は「APACをどう立て直すか」と「Careerをどう伸ばすか」の二点に絞られた。FY21の篠原欣子氏持株比率は11.34%、トラスティ信託・カストディ等の信託銀行が上位を占める株主構成は、創業家中心から機関投資家中心へ移行しつつあった。

2023年1月、パーソルHDは技術系の派遣・請負3社（パーソルR&D、パーソルテクノロジースタッフ、パーソルプロフェッショナルアウトソーシング）を統合し、パーソルクロステクノロジー㈱に商号変更した^[35]。データセンター・半導体工場向けの技術派遣需要が伸びた時期に、3社合計でFY21時点約1,080億円の事業を1,200億円規模の単体会社へまとめ、Technology SBUの中核に据えた。同2023年4月にはSolution SBUを廃止してBPO SBUを新設し、Staffing・BPO・Technology・Career・Asia Pacificの5SBU体制に組み替えた^[36]。同時に2024年3月期第1四半期から国際財務報告基準（IFRS）を任意適用し、豪Programmedを含むAPAC事業を海外投資家が比較できる開示基盤を整えた^[37]。

IFRS適用後のFY23は連結売上高1兆3,271億円・営業利益520億円・営業利益率3.92%、FY24は売上高1兆4,512億円・営業利益574億円・営業利益率3.96%となった^[38][39]。連結売上高は創業者の篠原欣子氏が退任した2017年から8年で2倍に膨らんだ一方、営業利益率はFY14の5.85%・FY16の5.64%・FY18の4.76%から低下し続け、4%を下回る水準で推移した^[40]。規模が拡張するほど利益率が薄まる収益構造は、Programmed買収後の8年間で固定した。Career SBU（doda）の高収益が連邦全体の利益率を押し上げ、Asia Pacific SBUの薄利が押し下げる構図は、5SBU再編後の決算でも変わらなかった。

FY24のセグメント別収益性は分裂したままで、社内で育てたCareer SBU（doda）が売上1,424億円・営業利益304億円・営業利益率21.3%を示す一方、買収で抱えた豪Programmedを含むAsia Pacific SBUは売上4,761億円・営業利益117億円・営業利益率2.46%にとどまり、両者の利益率は約10倍の開きを抱えた。2024年10月にはBPO3社を統合してBPO SBUの中核を集約し、2025年2月には富士通コミュニケーションサービス（現：パーソルコミュニケーションサービス）を子会社化してIT系BPOを補強した^[41][42]。篠原氏は2025年3月末で持株比率11.74%、記念財団分を加え18.78%を保持し、創業家は依然筆頭級の株主として残った。連続買収で築いた1兆4,512億円の連邦をどう束ね、買収事業と社内育成事業の利益率差をどう縮めるかが、後継経営陣に引き継がれた。