1960

大学新聞広告社を個人創業

人物
リクルート創業者の江副浩正氏について
リクルートの創業者は、江副浩正氏である。東京大学在学中に「東大新聞」の制作に携わっており、企業の求人情報を新聞広告として募る「広告ビジネ...
創業
大学新聞広告社を創業
1960年3月に大学新聞広告社を個人創業した。森ビルの雑居ビル「第2森ビル(東京西新橋)」の屋上に据えられた違法建築に入居し、2坪の事務...
仕入
関西系の大手企業を顧客として確保
旧帝大、早稲田、慶應の学生新聞から広告枠を買い付けて、大手企業に販売するビジネスであった。高学歴の学生へのアプローチが可能となるため、学...
顧客
各地の大学新聞と代理店契約を締結
創業当時のリクルートの顧客は、「日綿実業(現・双日)」や「日立造船(大阪本社)」など、関西に拠点を置く大企業が中心であった。 リクルート...
財務
芝信用金庫から300万円を借り入れ
リクルートは大企業と取引をしていたが、社会的信用がない企業であったため、都市銀行からの融資を受けることができず、創業期は資金繰りに窮して...
詳細をよむ
1960年
3月
江副浩正氏が東京大学教育学部を卒業
1960年
3月
大学新聞広告社を創業
江副氏の年齢 23
1960年
10月
株式会社「大学新聞広告社」を設立(法人化)
会社設立時の資本金 60 万円
1961年
初年度売上高
初年度売上高 450 万円
1962年
就職情報誌「企業への招待」を創刊
1963年
8月
株式会社日本リクルートセンターを設立
1962

就職情報誌「企業への招待」を創刊

冊子広告ビジネスの確立

1962年に「企業への招待」の冊子を創刊し、企業から掲載広告を得るビジネスを開始。就職活動する学生に向けてDM(ハガキ)を送付して、希望者に冊子を配布した。当初から1000名以上の学生に配布しており、ニーズの高い冊子であったため、いかに企業から「掲載料≒広告」を徴収できるかが収益化の鍵を握った。

すなわち。リクルートのビジネスの特色である、広告媒体(=冊子)を自社で内製化しつつも、広告主を自ら開拓するという「広告と媒体の分業を取らない体制」は、企業への招待によって確立された。

営業開拓

企業に対しては広告の営業活動を行い、創刊号の掲載企業数は66社に及んだ。なお、営業活動の成約率は「都内で1日12〜13社訪問」「商談に進むのが6〜7社のうち1社」「最終的な商談成立は10社のうち1社」という打率であったという。

このため、営業活動では見込み顧客である大企業を中心に訪問数をいかに増やすかが重要となり、リクルートの営業の特色である「ビルを巡って足で稼ぐ営業スタイル」が定着した。

ダイヤモンド社の参入による競争

1966年に出版社のダイヤモンドが就職領域に参入し、情報冊子「就職ガイド」の刊行を開始した。当時のリクルートの売上高2億円に対して、10倍の売上規模のダイヤモンドが参入したため、厳しい状況が予想された。このため、リクルートは「非常事態宣言」を全社に号令し、新規開拓などの営業強化で対応した。

このため、就職領域においては市場独占には至らなかったものの、リクルートは先発企業として互角に戦った。

1968年
就職情報誌「企業への招待」を創刊
1962年
「企業への招待」で17万部を突破
発刊部数(年鑑) 17 万部
証言
江副浩正氏(リクルート創業者)

我々がこの仕事を始めた時、持っていたものといえば、わずかな広告営業の経験と印刷知識だけで、ゼロからのスタートに等しかった。(略)「リクルートブック」を創刊するときにも、どうすれば良いか何もわからなかったので、当然のことながら、「わからないことはお客様に聞く」という方法をとった。大学新聞で取引のあった会社を中心に、200社ばかりの企業を訪ね、採用担当者に直接、意見を聞いて回った。「配本の対象大学はどこに」「事務系と技術系は分けた方がいいか」あるいは「掲載量はいくらぐらいなら参画してもらえるか」と言ったことである。ツカ見本を作って、紙質の良否まで、見込み客に聞いて回った。

当初予想していたよりも企業側の見込み客は総じて好意的で、積極的に意見を提供していただいた方も少なくなかった。

1971
4月

リクルートコスモスを通じて不動産事業に参入

本社ビル土地の自社保有

1971年にリクルートは西新橋に本社ビルを竣工し、土地を同時に取得して不動産事業に本格参入した。以後、新橋・銀座地区においてオフィスを土地付きで新設することで、企業として「箔を付ける」ことを目論んだ。

分譲マンション販売に参入

1974年からは分譲マンションの販売に参入。きっかけは、長谷川工務店から「ネオコーポ行徳」を提案されたことが発端であり、マンション市場が急速に拡大することを期待して本格参入に至った。リクルートの創業者である江副氏と、長谷川工務店の副社長が高校時代の同窓であったことが、縁の始まりであった。

1970年代から1980年代にかけてリクルートは不動産事業に本格参入を果たし「情報誌」と「不動産」が主力事業となった。なお、分譲マンション事業に関しては、グループ会社の「リクルートコスモス社」で事業を遂行する形をとり、本社である日本リクルートセンターとは分離した。

業績結果

この結果、1987年にはリクルートコスモスは売上高1757億円を記録し、日本リクルートセンターを凌駕するなど、急成長企業として注目を浴びた。ところが、リクルートコスモスの株式公開をめぐって収賄疑惑(リクルート事件)が発覚した点や、バブル崩壊による土地価格の暴落によって巨額損失を計上。リクルート本社がリクルートコスモスの経営危機を救済する形を取り、リクルートグループにおける「諸悪の根源」をもたらすに至った。

1969年
6月
子会社「日本リクルート映画社」を設立
1971年
4月
西新橋に本社ビルを竣工。土地取得へ
投資額 11 億円
1974年
5月
分譲マンション事業に参入
1983年
不動産の大量購入を開始
1985年
3月
子会社の商号を「リクルートコスモス」に変更
1986年
10月
リクルートコスモスの株式を店頭公開
1986年
12月
マンション販売戸数で国内2位
4333
1987年
4月
売上高で親会社のリクルートを凌駕
1757 億円
証言
池田友之(リクルートコスモス・当時社長)

たまたま昭和49年に、長谷川工務店が建てたネオコーポ行徳の販売を引き受けたのが事業のこう矢である。リクルート・グループの創始者で当社の現会長の江副浩正が、中学以来の親友である長谷川工務店の合田副社長から、「ネオコーポ行徳をリクルートで売ってみないか」と言われ、もし売れ残ったら当社の社宅にして良い、ぐらいの気持ちでスタートした事業である。だが、事業を進めるにつれ、マーケット・チャンスの大きさを確信してきた。マンション事業は昭和40年代に始まった若い産業なので、当社のような後発組でも、研究と工夫を重ねれば、業界のトップまで行けるのではないかと、産業の若さに着目したのである。

決算
リクルートHDの業績
1971年12月期(単体)
売上高
34
億円
1976
1月

住宅情報を創刊(現SUUMO)

参入経緯

リクルートの江副社長は、広告市場において「不動産広告」の割合が増加している点に着眼。1970年代を通じて分譲マンションや郊外戸建て(マイホーム)のニーズが高まりつつあり、成長市場として期待されていた。

そこで、リクルートは従来の「就職情報」からの多角化を狙い、「不動産・住宅」に関する情報流通に参入することを決定。1976年に首都圏地域に向けて情報誌「住宅情婦」を月刊で創刊した。ニーズは住宅ニーズが根強い「ファミリー層」に寄り添う形をとった。

収益構造

1981年時点の住宅情報の収益源は「掲載広告(1ページ104万円)」および「雑誌売値(200円)」であった。1冊子あたりの売上高は「1363円」となり、掲載広告によって売り上げを確保するモデルを採用した。

なお、冊子の刊行開始から11カ月間は赤字が続いたものの、1年が経過した12号の発刊時点で認知度が高まり黒字化を達成。住宅情報により成約が広まるにつれて、掲載物件数が拡大するサイクルに突入した。この間、おとり物件を排除するために「情報審査部」を設けて品質を担保するなど、読者ニーズに応える体制を構築。

業績結果

この結果、1982年頃の時点で首都圏版は「週刊」にて22万部を発刊するに至り、同年12月期に売上高150億円を達成。前年度比で2倍弱の売上成長となり、驚異的な伸び率を記録した。

住宅情報の成長により、1981年時点のリクルートの売上構成は変化。祖業の広告事業(リクルートブックなど)が271億円、住宅情報事業が154億円、教育新聞広告事業(進学ブック)が82億円、人事教育事業が39億円、その他52億円(研修・出版・映像)となり、広告事業に匹敵する規模に発展した。

このため、リクルートにとっては「住宅情報事業部」の好調が、祖業である「就職・転職情報」から脱却する契機となった。

1976年
1月
住宅情報を創刊(首都圏版)
0 億円
1980年
12月
住宅情報事業部の売上拡大
82 億円
1981年
12月
住宅情報事業部の売上拡大
150 億円
証言
江副浩正氏(リクルート創業者)

新聞、テレビであれだけ氾濫している住宅広告・CMだ。うちの「住宅情報」はツーウェイ・コミュニケーション。供給者と需要者を結びつける理想的な形なはず。必ず世に受け入れられる。

所感
開発者コメント

リクルートにおける「住宅情報」は、祖業である「就職・転職情報」から多角化する契機となった。ライフイベントにおいて情報を提供するという方針が定まったのも、住宅情報の成功によるところが大きく、住宅情報事業部はリクルートの多角化のロールモデルとなった。

1984年
中古車情報誌「カーセンサー」を創刊
1985
10月

借入による土地取得を本格化

土地取得

1980年代を通じてリクルートは土地取得のための投資を積極化し、銀座周辺のオフィスおよびマンション分譲事業における用地取得を本格化した。1980年頃には日本軽金属から銀座のビルを約200億円で取得し、リクルートの本社ビル「G8」としての活用を開始した。

借入調達

ただし、数百億円規模のキャッシュが必要となったため、これらの資金を銀行からの借入金によって充当する方向性をとった。特に、1983年度から1984年度にかけて、1年間で1000億円の借入を実施。この結果、1984年12月期の時点でリクルート(単体)において、資産合計2756億円に対して有利子負債(長短借入金)1998億円となり、有利子負債比率72.4%の水準に高まった。

有利子負債比率の増加

銀行がリクルートに融資した理由は、情報誌を中心とするビジネスが好調で年間経常利益150億円を確保していたことや、バブル景気によって土地が値上がりしていたためであった。このため、リクルートは土地の含み益を前提とした財務戦略をとり、自己資本比率に配慮しない指針をとった。

1981年
3月
リクルートGINZA8ビルを稼働(G8)
1984年
日本軽金属の銀座本社ビルを取得
土地及びビルの取得額 270 億円
1984年
12月
金融機関から追加で借入調達
借入調達額 1000 億円
証言
奥住氏(リクルート・当時常務)

自己資本比率を何%に持って行こうなどという財務バランスについてもビジョンは当社にはありません。必要な資金は可能な限り都合をつけます。

1985/10/14 日経ビジネス
所感
開発者コメント

リクルートがバブル崩壊後に「1.4兆円借金を10年以上かけて返済」する羽目になった根源は、1984年度の借入調達にある。創業者の江副氏は不動産への執着が凄まじく、財務規律を無視した投資を遂行した。この結果、被害を被ったのは後任のリクルートの社員・経営陣であり、江副氏の不動産投資の失敗を帳消しにするために、10年以上にわたって借金返済のために事業を遂行した。この間、積極的な拡大策は取れず、リクルートの企業発展の足かせとなっており、リクルートにとって「江副氏」はタブーな存在となった。

1988

リクルート事件発覚。創業者の江副氏が逮捕

江副氏の逮捕

子会社のリクルートコスモスの未公開株式について、政治家に賄賂として提供したことが発覚し、日本の政財界を揺るがすスキャンダルに発展した。

この結果、リクルートは社会的な非難を受けて、リクルートの創業者である江副浩正は責任をとる形で社長を辞任した。加えて、リクルートに対する信頼が失墜し、リクルートの業績が低迷する原因となった。

なお、リクルートの創業者である江副浩正は2003年に執行猶予付きの有罪判決を受けた。その後、2013年に江副氏は76歳にて逝去。

情報誌への回帰

1988年に後任として位田氏がリクルートの社長に就任。本業の情報誌に回帰する方針を打ち出すとともに、社会的信用を取り戻すために企業理念の制定などを行った。

しかし、不動産事業からの撤退を決断できなかった。このため、1990年頃から進行したバブル崩壊によって、グループ会社のリクルートコスモスで土地含み益が消滅し、巨額な有利子負債が重しとなる状態が発生した。これらの負債をリクルート本社が肩代わりする形をとったため、リクルートの財務状況が大きく毀損する状態となった。

1988年
1月
江副氏:社長退任
1989年
2月
江副氏:収賄容疑で逮捕
2003年
2月
江副氏:有罪判決が確定
2013年
2月
江副氏:逝去
76
決算
リクルートHDの業績
1988年12月期(単体)
売上高
2692
億円
当期利益
160
億円
1990年
予約情報誌「じゃらん」を創刊
1992

ダイエーがリクルートの株式35.2%を取得

江副氏がダイエーに株式売却

江副氏の逮捕に伴って同氏が株式売却の意向を表明し、リクルートは資本政策上の問題を抱えることになった。リクルートは非上場企業であったため、江副氏が保有する株式の引受先が必要になった。そこで、江副氏は独断で大手小売業の「ダイエー」との株式交換を実施。自身のリクルートの株式を35.2%を売却したことで、リクルートはダイエーの関係会社となった。

リクルート経営陣とダイエーの深刻な対立

ダイエーへの株式売却は唐突であったため、リクルート創業者の江副氏と、後任のリクルート社長の位田氏は深刻な意見対立に陥った。位田氏は不動産事業に関与せず、ダイエーとの人材交流を行わない独立路線を目指したのに対して、江副氏は不動産事業の継続と、ダイエーからの人員派遣を容認するように考えていた。すでに江副氏は退任したにもかかわらず、経営に口出しをする形となり、経営陣の反感を買った。

このため、リクルートの創業者と経営陣は深刻な対立関係となり、ダイエーは両者の対立の混乱に巻き込まれる形となった。

ダイエーから株式を買い戻し

2000年前後にダイエーが経営危機に陥ったことを受けて、リクルートはダイエーから株式の買い戻しを実施。2000年にリクルートは1000億円で株式25.2%を取得。

残りの約10%の株式については、2006年までに「あおぞら銀行・アドバンテッジ・農林中金」の3社が約550億円で取得した。この結果、2006年までにリクルートはダイエーとの関係に終止符を打ち、独立経営に回帰した。

1960年
10月
創業者の江副氏がリクルートの株式を保有
1992年
7月
ダイエーが江副氏からリクルートの株式約35%を取得
売却額 455 億円
2000年
1月
ダイエーからリクルートの株式約25%取得
取得額 1000 億円
2006年
ダイエーがリクルートの株式約10%を売却
売却額 550 億円
2014年
リクルートが株式上場
初値ベース時価総額 1.82 兆円
証言
日経ビジネス(1992/7/27)

ダイエーへの株式売却は・・

江副氏:リクルートが銀行管理下に置かれるよりも、ダイエーグループ入りした方が従業員にとって幸せと考えた。

位田氏:銀行管理下に置かれる状況に至っていない。リクルートグループは自主再建できる。株式売却は株主の一人がダイエーに代わっただけのことに過ぎない。

グループ再建について

江副氏:リクルート、リクルートファイナンスは兄弟関係にあるのだから、仲良く協力して再建に取り組んでほしい

位田氏:債務保証はしていないし、法的に面倒を見なければいけないという義務はない。役員会の了承を得て、リクルートにとってマイナスにならない範囲で支援する。

ダイエーとの人材交流について

江副氏:親戚となった以上は、例えばリクルートコスモスの社員が出向しても良いと思う

位田氏:こちらから人を出す気はないし、ダイエーからも役員以外の派遣もあり得ない

1992/7/27 日経ビジネス
決算
リクルートHDの業績
1993年3月期(単体)
売上高
3039
億円
当期利益
31
億円
1993年
結婚情報誌「ゼクシィ」を創刊
1995
3月

不動産事業の失敗により有利子負債1.4兆円へ

有利子負債1.4兆円で財務体質が悪化

バブル崩壊によってリクルートのグループ会社である「リクルートコスモス(不動産会社)」の財務状況が悪化。同社の経営を救済するために、不動産事業で生まれた有利子負債について、リクルート本社が肩代わりすることで倒産を回避する道を選択した。

なお、リクルート単体では株式上場をしておらず、事業運営にあたっては「本業収益」「金融機関からの借入」でキャッシュを確保しており、地道に借金を返済する道しか残されていなかった。加えて、FY1998における「資産に対する有利子負債比率」は約80%%に及んでおり、本業収益が頭打ちになって借金の返済が滞ることは、リクルートの倒産(債務超過)を意味した。

借入金の返済方針

返済計画の面で、1995年3月期末時点でリクルート本社の有利子負債は1.4兆円に及んでおり、数年で返済が完了する規模ではなかった。当時のリクルートの営業利益は600億円であり、借金返済には20年以上がかかるため、リクルートとしては「借金返済をしつつ、本業収益を強化する。しかし借金のために再投資は不可」という難しい状況で、事業を遂行する必要が生じた。

このため、1990年代から2000年代に通じて、リクルートは本業で生まれた収益を「借金返済」に当てることで、事業経営を遂行。投下資本が小さいサービス業(情報産業・HR派遣領域)を中心に収益を強化することで、地道に借金を返済していった。2000年代にはリクルート単体で営業利益1000億円を確保できようになり、有利子負債の返済ペースが速まった。

なお、リクルートは有利子負債の圧縮にあたって、特別損失の計上を利用している。これは、リクルートコスモスから引き継いだ膨大な負債(不動産などの不良資産と推察)について、特別損失の計上によって資産の再評価を行なったためと推察される。なお、単年度の一括で特別損失を計上しなかった理由は不明だが、仮に不良資産を一括で損失計上した場合、リクルート単体の財務がもたない(債務超過に転落)ためであったと推定される。

借入金のほぼ完済

この結果、2007年にリクルートの有利子負債は375億円となり、財務体質の健全化を完了した。ただしその代償として、企業買収といった投下資本が必要な積極施策を打つことができず、事業成長の面では課題が残った。

1993年
3月
期末時点_有利子負債残高
8731 億円
1995年
3月
期末時点_有利子負債残高
14000 億円
1999年
3月
期末時点_有利子負債残高
8388 億円
2001年
3月
期末時点_有利子負債残高
6994 億円
2003年
3月
期末時点_有利子負債残高
4841 億円
2005年
3月
期末時点_有利子負債残高
2324 億円
2007年
3月
期末時点_有利子負債残高
375 億円
所感
開発者コメント

特別損失を毎年のように計上しており、これは勘定科目としての「特別損失」の本来的意義(=一時的性質をもつ損失)から逸脱する。この会計指針によって、巧に債務超過を回避して、過去の不動産事業(=土地・建物)を清算していったと思われるが、これはある意味、非上場企業だからこそなし得たのかもしれない。第三者から詳細な分析が不能だからである。考えれば考えるほど不思議な会計処理ではあるが、最大の利害関係者である銀行(借入先)からの理解を得られたのだろう。

決算
リクルートHDの業績
1995年3月期(単体)
推定売上高
2700
億円
1996年
就職サイト「リクナビ」を提供開始
1997

OPT制度を導入(退職金1000万円加算)

30歳以上のリクルートの社員が退職時する際に「1000万円」を退職金として支払うOPT制度を開始。社員が独立や転職をしやすい仕組みを整備し、人員数を抑制してコストカットを維持するとともに、社内を若手中心の組織で維持する方向性をとった。この結果、1997年頃のリクルートにおける離職率は「6〜8%」で推移した。

ただし、リクルートの経営陣としては、スリムな組織を維持できた一方で、優秀とみなされる社員が転職する事象に対して、本音ベースでは悩みを抱えていた。それでもOPT制度が推進された理由は、巨額な有利子負債を完済する上で、固定費を最小限に抑えて高収益を維持する必要があり、結果として高齢かつ高給な社員を雇い続けることが難しいためであったと推察される。

2010年代までのリクルートは「38歳に退職金が最大になる」(2014/1/29東洋経済オンライン)と言われ、年齢層とピラミッド組織構造が維持される人事制度をとった。このため、リクルートは「人材輩出企業」として長らく注目を浴びることになった。

ただし、退職金の優遇制度は2021年に廃止し、人事制度における方針転換を行なっている。

1997年
OPT制度を導入
2011年
フロンティア制度を導入(推定)
2021年
退職金の優遇措置を廃止
証言
河野栄子氏(リクルート・社長)

ただ、昨今の私の心配は、離職率が6〜8%になりますと、やはり優秀な人が流出しているんじゃないかということです。実際、当社の決算を銀行の方に説明した時、「松永真里さんみたいな優秀な方も辞められたんですね」と、おたくは大丈夫ですかみたいなご質問をいただいたことがあります。社内にも(オプトとかフレックス選択定年は)やめてくれと言わんばかりの制度なので、もっと人を引き留めるグリップを強めようという意見があるんです。

もちろん、別の見方もあって、「ある時期に五千数百人もいたのが、今では3000人位で大変活性化している。非常に素晴らしい組織の再構築をされたんですね」なんて言われることもありますけれど。要するに2通りの見方があって難しいですね。

2000-08-28 日経ビジネス
決算
リクルートHDの業績
1998年3月期(単体)
推定売上高
3400
億円
1997
6月

河野栄子氏が社長就任

河野栄子氏について

1997年に河野栄子氏が社長に就任。リクルートとしては初の女性社長として注目を集めるとともに、女性でも活躍できる会社というイメージを浸透させるきっかけとなった。

河野氏は1969年にリクルートへ入社して以来、営業として貢献。従来のテレアポ営業に疑問を抱き、企業を直接訪問する「飛び込み営業」のスタイルをゼロから確立し、社内で一目置かれる存在となった。飛び込み営業では、売り込み先の企業に対して競合企業の情報を提供することによって、商談の糸口を掴んだという。

河野栄子氏の抜擢理由

河野氏は副社長を2年間歴任するなかで、事業統括として業務を遂行。本業の収益を確保したことが評価され社長に抜擢された。ただし、リクルート事件の直後の1991年に位田氏が社長に就任した時点で、河野氏は次期社長候補として確実視されていたともいう。

河野栄子氏の在任評価(B+)

1997年から2003年にかけて、河野氏はリクルートの社長を歴任。この間、本業で高収益(営業利益率約30%)を確保することによって有利子負債を圧縮し、リクルートの財務体質の改善に寄与した。

その一方で、インターネットの普及というタイミングに巡り合いながらも新規事業の創出で苦戦。有利子負債の返済を急ぐ必要があり、ネット領域などの新事業に注力できなかったという事情もあるが、この結果としてネット関連事業(ECなど)には出遅れ、依然として「情報誌」ないし「既存サービスのネット化」にとどまった。人材派遣領域でも子会社「リクルートスタッフィング」を通じて売上成長を成し遂げるが、業界5位に甘んじた。

このため、リクルートの事業内容に変化はなく、組織運営における課題が浮き彫りとなった。優秀な社員が成長著しい他社(NTTドコモ、サイバーエージェント、楽天など)に転職し、キーパーソンとして活躍する事象が多発した。

ただし、これらの遠因となった「巨額な有利子負債」を作り上げた根源は、リクルートの創業者である江副氏であり、河野氏が背負うべき責ではないという側面もある。

1969年
3月
河野氏:早稲田大学教育学部・卒業
1969年
4月
河野氏:日産サニー共立販売・入社
1969年
12月
河野氏:リクルート・入社
1984年
4月
河野氏:リクルート・取締役
1985年
8月
河野氏:リクルート・常務取締役
1986年
11月
河野氏:リクルート・専務取締役
1994年
7月
河野氏:リクルート・取締役副社長
1997年
6月
河野氏:リクルート・代表取締役社長
2003年
6月
河野氏:代表取締役CEO
2005年
6月
河野氏:リクルート・特別顧問
所感
開発者コメント

河野社長の評価は難しい。事業面では高収益を維持したが既存事業の延長線上であり、ゼロから事業を創出したわけではない。とはいえ、創業者が勝手に作り上げた巨額な有利子負債を抱えるなかで、ネットなどの新事業を展開するのは、銀行からの目もあり、現実問題としてなかなか厳しい側面がある。ゆえに、優秀な社員ほど成長分野に敏感なため、リクルートは「人材輩出企業」と形容されるようになってしまった。その筆頭は、2000年にリクルートからNTTドコモに転職し、iモードの企画に携わった松永真里氏であろう。したがって、財務的な制約は仕方ないにせよ、事業および組織の展開で課題を残したといえる。

決算
リクルートHDの業績
1998年3月期(単体)
推定売上高
3400
億円
1999
7月

人材派遣子会社の商号を「リクルートスタッフィング」に変更。積極投資へ

人材派遣業への参入経緯

1980年代を通じて派遣業の一部解禁を受けて、1987年にリクルートは子会社「シーズスタッフ」を設立して人材派遣業に参入した。子会社による参入理由は、免許など法令に準拠するためと思われる。

ただし、1990年代を通じて人材派遣派遣業は通訳などの一部の業種にも限られており、市場の拡大は限定的であった。参入4年目の1991年時点で売上高100億円を達成するが、その後はバブル崩壊直後による派遣需要(専門職ニーズ)の一時的な縮小により、売上成長が鈍化した。

人材派遣業への本格参入

2000年前後に日本政府による派遣業の規制緩和が進行し、特に製造業向けの派遣解禁を受けて、人材派遣の市場拡大が決定的となった。この規制緩和によって、バブル崩壊による固定費削減の波と、派遣ニーズがマッチし、結果として「派遣業の市場急拡大」の趨勢となった。

そこで、1999年頃からリクルートは人材派遣業の事業展開を本格化。人材派遣子会社の商号を「リクルートスタッフィング」に変更し、急増するアウトソーシングおよび人材派遣のニーズに対応した。

事業展開においては専門分野に特化するのではなく、幅広い業種を募集。全方位における派遣ニーズを汲み取る形で、売上成長を志向した。

買収による展開地域の拡大

リクルートスタッフィングは首都圏などの都心部では業容を拡大していたが、地方展開が手薄な問題があった。そこで、各地方における有力な人材派遣会社を買収することで展開地域を拡大。求職者および派遣先を買収を通じて確保することで、規模の拡大を志向した。

2004年に売上高約120億円のオリファを買収することで、札幌・仙台・広島・福岡の拠点を拡充するなど、地方展開は買収に頼る形へ。国内の拠点数は約40箇所を確保するに至り、派遣ニーズを全国的にカバーする体制を整えた。

この結果、ピーク時の2009年3月期にはリクルートスタッフィング(単体)で売上高1728億円、リクルート連結における派遣カンパニーでも売上高2317億円を計上した。

競合劣位:人材派遣業で国内5位に低迷

リクルートスタッフィングは1980年代に参入した先発組であったが、バブル崩壊後の1990年代に競合対比で決定的な差をつけられる事態に陥った。業界トップのスタッフサービスが」広告宣伝(TVCM)への積極的な出稿」と「1社でも多く訪問する営業体制の強化(頭脳営業の放棄)」により躍進した。

この結果、リクルートスタッフィングは「派遣社員の量的確保」と「派遣先の量的確保」の両面で出遅れ、2007年時点で国内人材派遣業界における売上高で5位と低迷した。

このため、リクルートは「リクルートスタッフィング」の単体での成長を諦め、2007年12月に業界1位の「スタッフサービスHD」の買収に踏み切る形となった。(詳細は後述)

リーマンショックによる大幅減収

2008年頃からリーマンショックの影響を受けて、リクルートスタッフィングの成長が鈍化。2011年3月期には売上高1272億円となり、大幅な減収決算となった。景気悪化を受けて、リクルートスタッフィングでは従業員500名の削減(減少)を行うなど、経営体質の強化に舵を切った。

1987年
6月
派遣業に参入するため子会社「シーズスタッフ」を設立
1990年
4月
リクルートシーズスタッフに商号変更
1996年
4月
アウトソーシング事業を開始
1997年
8月
職業紹介事業を開始
1999年
7月
リクルートスタッフィングに商号変更
2004年
4月
オリファを買収(年商127億円)
2005年
3月
売上高1000億円を突破
1070 億円
2005年
4月
シーエーシー情報サービスを買収
2007年
3月
日本人材センターを買収(静岡進出)
2007年
3月
キャリアメイツを買収(九州進出)
2008年
3月
売上高1700億円を突破
1704 億円
2011年
3月
リーマンショックで業績悪化
1272 億円
所感
開発者コメント

2000年代を通じて、リクルートといえば「情報誌」のイメージが根強い会社であったが、2000年代を通じて最も売上を伸ばしたのが、子会社の「リクルートスタッフィング」で運営していた人材派遣業である。日本政府による派遣業の規制緩和によって業績を拡大し、リクルートの売上成長の牽引役となった(ただしリーマンショックによる派遣需要の減少で大幅な減収へ)。なお、派遣事業の発展過程の内情についてあまり語られることがない。その理由は、派遣社員と派遣先を量的に確保すれば売上が立つ「工夫の余地がないコモディティー」である点や、業界5位に低迷していた点、買収により規模を拡大した点、仲介業者としてビジネスに対する心象も良いと言い切れない点などが思い浮かぶ。

決算
リクルートHDの業績
2000年3月期(単体)
営業収益
2808
億円
経常利益
845
億円
2001
7月

「ホットペッパー」を創刊。狭域ビジネスに本格参入

サンロクマルで地方紙に参入

1990年代までのリクルートは情報誌においては「大都市圏」を基軸として発刊しており、地方をカバーしていないという問題に直面していた。これは、対象人口が少ないローカルな地域においては「専門誌」のニーズが、少ないことが理由であった。

そこで、1994年にローカルな地域に「総合的な生活情報」を提供するための冊子として「サンロクマル」の配布を開始し、ローカルビジネスに参入した。想定読者は20〜30代の働く女性としたため、結果として広告の主戦場は「エステ」となった。

対象地域は札幌などの13エリアであり「地域×総合誌」を志向することによって、ローカル企業に対する広告ニーズの発掘を模索した。ただし、地方において情報誌を成り立たせることは容易ではなく、赤字が続いたという。

クーポンニーズの発掘

日本国内におけるクーポンビジネスは、景品表示法によって規制されてきたが1980年代後半から徐々に緩和。これを受けて、1990年代以降に様々なクーポンビジネスが誕生し、新しい集客手段として注目を集めつつあった。

時を同じくして、1990年代を通じてリクルートは「サンロクマル」の展開地域の中でも、札幌地区の業績が好調な点に着目。その理由は、クーポンの配布をメインにした冊子構成をとっていることであり、リクルートの本社はクーポンを前面に打ち出したローカル冊子を全国展開すべく、新冊子の企画を本格化した。

すなわち、ホットペッパーにおける「地域特化型のクーポン冊子」というビジネスの構想を最初に実現したのは、札幌地区における「サンロクマル」に携わった人々であり、その人々こそがホットペッパーの真の意味での創刊に携わった人という側面がある。

ホットペッパーを創刊

2000年7月にリクルートは「ホットペッパー」を試験創刊し、地方都市である「新潟・長岡・高松」の3か所で配布を開始した。これらの地域でのテストを経て、2001年7月には8エリア「渋谷・新宿・銀座・名古屋・茨木高槻・姫路・熊本・郡山」での配布を開始した。

この間、リクルートは地域の区切り方を模索していたと思われる。ホットペッパーは特定の地域を対象とした「クーポンつき広告冊子」であり、商圏人口と人口密度によって、冊子が扱うべき商圏範囲が規定されるためである。よって、収益を最大化できる地域の区切り方に関して、その傾向を見出そうとしたと推定される。この結果、2km圏内に商圏が集中する地域を一つの区切りとした。

2001年7月にホットペッパーの配布エリアは30地域に及び、本格的な全国展開に至った。冊子は無料であり、店頭や駅などのラックで配布する形式をとった。

全国展開にあたって、リクルートの広告営業網が手薄な地方都市においては、各地域の有力な広告会社と提携。すでにある営業基盤を生かして、ホットペッパーの迅速な立ち上げを志向した。

売上を急拡大するも400億円台で頭打ち。休刊へ

2002年には「ホットペッパー」を全国で400万部配布する体制を整え、2002年度におけるホットペッパーの売上高は147億円を達成。クーポン付きの無料冊子として急成長を遂げた。

ところが、2000年代後半に売上高400億円台に到達したものの、同業他社による参入により競争が激化。2010年3月期にはリーマンショックによる広告市況への悪化もあり、ホットペッパーを担当する「街の生活領域」において売上高が前年度対比2.8%減の減収決算(売上高465億円)となった。以後、ホットペッパーの業績は非開示となり、全容の把握は困難となった。業績低迷を受けて、2010年ごろからホットペッパーの美容版(ホットペッパービューティー・2007年提供開始)において、「クーポン冊子」ではなく「顧客予約サイト」としての価値を訴求する道をとった。

この一方で、地域の生活情報誌としての「ホットペッパー」の価値は低減。webの普及によりクーポン冊子のニーズが減少し、2023年にリクルートはホットペッパーの冊子配布の休止を決定した。

1994年
7月
生活情報誌「サンロクマル」を創刊
2000年
7月
「ホットペッパー」を3エリアで配布(新潟・長岡・高松)
2001年
3月
「ホットペッパー」を8エリアで配布(銀座・渋谷など)
2001年
7月
サンロクマルをホットペッパーに改編。全国配布エリア30版
2007年
4月
美容室の予約サイト「ホットペッパービューティー」を開設
2011年
3月
ホットペッパー単独(街の生活情報)の業績非開示へ
2023年
6月
ホットペッパーの冊子配布を休止
所感
開発者コメント

リクルートにおける有名な逸話として「ホットペッパーを立ち上げた」と名乗り出る元社員が大量に存在することが挙げられる。このような構造が生まれた理由は、ホットペッパーがローカルな地域を対象とした冊子であり、それゆえに各地域においてゼロベースで広告主の開拓を行う必要が生じ、結果として(各地域における)創刊に携わったことを自認する社員が大量に出現したことに由来する。

加えて、リクルートは各地域の展開において、完全な自力ではなく、各地方に点在するローカルな広告会社と協業しており、迅速な立ち上げを志向した。このため、立ち上げの関係者はリクルート以外にもおよび、立ち上げに従事した関係者数が増加したという事情もある。

したがって「ホットペッパーを立ち上げた」という社員が存在した場合、正確に解釈するのであれば「(ある特定の地域において)ホットペッパービューティーの創刊に携わり、広告主や配布先をゼロベースで開拓した1人」であったという裏読みが必要だろう。なお、真の意味でのホットペッパーの先駆者は、「サンロクマル」を札幌地区でクーポン企画の発案に携わった社員である。

決算
リクルートHDの業績
2002年3月期(単体)
営業収益
3221
億円
経常利益
976
億円
2004

フリーマガジン「R25」を創刊

施策
R25の創刊に至る経緯
【R25の創刊に至る経緯】 R25の創刊のきっかけは、リクルートの社内新規事業の応募制度を通じて、25歳以上の男性をターゲットとした情報...
営業
広告営業における苦戦
【電通と協業体制へ】 ホットペッパーが中小企業(飲食店・美容室など)が広告主であったのに対して、R25は大企業からの広告獲得を目論んだ。...
結果
冊子需要の低迷から事業売却へ
【冊子配布を休止。事業売却へ】 2010年代以降にスマートフォンが普及すると、隙間時間にスマホサイトを閲覧することが定着し、冊子ニーズが...
詳細をよむ
2004年
2月
r25.jpのドメイン取得
2004年
3月
「R25」をプレ創刊(東京・神奈川)
20 万部
2004年
7月
「R25」の本格配布を開始(首都圏全域)
50 万部
2005年
7月
携帯向けサイト「R25式モバイル」を提供開始
2005年
9月
リクルートと電通が株式会社Media Shakersを共同設立
2006年
6月
カフェ「R25cafe」を銀座に開業(G7ビル・42席)
2007年
7月
発行部数
60 万部
2009年
10月
iPhoneアプリの提供開始
2011年
1月
名古屋・大阪での冊子配布(10万部)を開始
55 万部
2014年
7月
発行部数を削減。名古屋・大阪での配布停止
25 万部
2015年
9月
紙面による配布中止。webメディアに特化
0 万部
2017年
3月
サイバーエージェントにR25の事業売却
2005
5月

不動産事業(リクルートコスモス)を売却

リクルートコスモスの売却

2005年にリクルートは子会社のリクルートコスモスの売却を決定。バブル崩壊により財務危機を招いた不動産事業から完全撤退をすることを決めた。

リクルートコスモスは財務体質の健全化に目処が立ったことを受け、売却の目処が立ったことからMBOによる売却を実施した。売却先は投資ファンドのユニゾンキャピタルであり、リクルートとしては「HR・情報」の領域に経営資源を集中した。

コスモスイニシアのADR申請(実質倒産)

リクルートによる売却後、リクルートコスモスは商号を「コスモスイニシア」に変更して株式上場を維持。引き続き不動産販売を中心とした事業展開を志向した。

ところが2008年のリーマンショックを機に業績が悪化。マンション販売も低迷し、保有していたマンション在庫(不動産)の価格が暴落したコスモスイニシアは451億円の債務超過となり、財務危機に陥った。自力での経営再建は困難となり、2009年にADR手続きを実施して実質的に倒産した。

コスモスイニシアは金融機関からの支援(債権放棄)を受けて事業および株式上場を継続。同時に大和ハウスからの出資を受け、2013年には大和ハウスによって子会社化された。

リクルートによる売却成功

コスモスイニシアが2009年に451億円の債務超過に陥ったことから、結果としてリクルートによる同社の売却は「成功」となった。リーマンショック直前の不動産市況が良いタイミングで同社を切り離したことで、数百億円の損失を抱えずに済む形となった。

1974年
子会社(リクルートコスモス)を通じて不動産事業に参入
1986年
リクルートコスモス:株式を店頭公開
1990年
リクルートコスモス:オーストラリアのリゾート運営開発に参入
1991年
リクルートコスモス:総額3500億円の不動産保有(借入依存)
2004年
リクルートコスモス:ジャズダック証券取引所に株式上場
2005年
リクルートコスモスの株式売却。不動産事業から撤退
2006年
リクルートコスモス:商号を「コスモスイニシア」に変更
2009年
リクルートコスモス:ADRを申請。事実上の倒産状態へ
証言
リクルート:プレスリリース

当社は、リクルートコスモス設立以来、筆頭株主として資本関係を継続してまいりました。平成初頭のバブル崩壊時には、約3,500億円に上るリクルートコスモス関連不動産を取得し、同社の再建計画の実現に協力いたしましたが、その後は、大株主としての立場で互いの独自性を尊重し、それぞれの事業推進に取り組んでおります。

一方当社は、当社グループの再建計画を実行すべく、「事業の選択と集中」を経営方針に掲げ、従来からの主力事業であります人材関連事業、及び情報サービス事業への経営資源の集中を進め、ノンコア事業からの撤退、売却を行ってまいりました。このグループ再建計画も概ね最終局面を迎えつつある現状において、改めてリクルートコスモスグループとの資本関係についても見直す中、ユニゾン及びリクルートコスモスとの間で有意義な合意を得たため、ここにリクルートコスモスの経営権をユニゾンに移行することを決定いたしました。

決算
リクルートHDの業績
2006年3月期(単体)
売上高
4436
億円
経常利益
1302
億円
2007年
予約サイト「Hot Pepper Beauty」を提供開始
2007
12月

スタッフサービスHDを買収

派遣業界トップ企業を買収

2007年12月にリクルートは国内1位の派遣会社「スタッフサービスHD」の買収を決定した。同社は非上場企業であったが、積極的な営業展開によって、事業規模を拡大していた。

リクルートの狙いは業界首位の確保であった。すでにリクルートは子会社の「リクルートスタッフィング」にて派遣事業を展開していたが、売上高1500億円前後であり業界5位に甘んじていた。そこで、業界1位のスタッフサービスHDを買収することで、業界トップに躍り出ることを狙った。

リーマンショックによる買収の誤算

ところが買収直後の2008年にリーマンショックが発生。日本国内では臨時雇用者の契約終了が相次ぎ、派遣各社で業績が悪化。リクルートの派遣2社(スタッフサービス、リクルートスタッフィング)においても業績が悪化する事態に陥った。

このため、リクルートは派遣事業の縮小(人員削減)を実施するなど、スタッフサービスHDの買収直後から前途多難なスタートとなった。

2007年
12月
スタッフサービスHDを買収
2009年
3月
派遣関連で従業員6000名を削減
2010年
3月
派遣子会社2社で大幅減収
決算
リクルートHDの業績
2008年3月期(連結)
売上高
10066
億円
経常利益
1629
億円
2013年
スマホアプリ「Airレジ」を提供開始
2013

受験サプリ(スタディサプリ)をSaaSに転換

背景
リクルートの新規事業コンテストで発案
リクルートの社員であった山口文洋氏が高校生向けのスマホアプリ「受験サプリ(スタディサプリ)」を発案し、リクルートの新規事業コンテストを経...
開発
10名体制で開発
スマホアプリの開発にあたって、土井浩司氏(開発リード)を筆頭に10名の開発チームを組成。2014年までに40名体制の開発チームに増員され...
仕入
予備校講師との交渉
受験サプリの展開において、最大のボトルネックになったのが、学生から人気の高い予備校講師の確保であった。リクルートは大企業であったものの、...
提供
受験サプリとして提供するも高額で普及せず
2011年に「受験サプリ」としてスマホアプリをリリースした。 プライシングについては、アプリ提供開始時点から迷走していた。事業構想段階で...
決定
動画対応のうえ、月額980円に値下げ。
受験サプリを普及させるために、1講座あたり5000円の買い切りから、月額980円へのSaaSへの転換と大胆な値下げを決定した。損益分岐点...
結果
有料会員が増加。黒字化を達成
980円への値下げによって有料会員数が増加。2016年3月末時点で有料会員数16.7万名を記録して黒字化(金額非開示)を達成した。 また...
詳細をよむ
2011年
「受験サプリ」のリリース
5000 円/1講座
2013年
月額利用料の値下げ
980 円/月
2016年
3月
黒字化を達成
16.7 万名
2016年
4月
サービス名称を「スタディサプリ」に変更
2020年
月額利用料の値上げ
2178 円/月
2020年
有料会員数が150万名を突破
157 万名
2014年10月
東京証券取引所第1部に株式上場

長らく非上場であったが、海外展開のための資金調達のために株式上場を決定。上場時の時価総額は1.7兆円で、上場に伴って2138億円を資金調達

決算
リクルートHDの業績
2015年3月期(連結)
売上高
12999
億円
経常利益
1256
億円
営業CF
1374
億円
投資CF
-803
億円
財務CF
625
億円
2016
6月

USG Peopleを買収

オランダ(欧州)の人材派遣会社USG Peopleの株式100%を1811億円で買収することを決定。リクルートHDではFY2020の経営目標として「人材領域におけるグローバルNo.1企業となること」を掲げており、買収に踏み切った。

決算
リクルートHDの業績
2017年3月期(連結)
売上高
18399
億円
経常利益
1317
億円
営業CF
1543
億円
投資CF
-2138
億円
財務CF
1071
億円
2018年6月
GlassDoorを買収

求人企業のレビューサービスを展開する米国企業Glass Doorの買収を決定。リクルートが運営するIndeedの求人検索と相乗効果が高いと判断し、買収に踏み切った。

決算
リクルートHDの業績
2019年3月期(連結)
売上収益
23107
億円
税引前利益
2398
億円
営業CF
2769
億円
投資CF
-2046
億円
財務CF
-685
億円
2022
3月

過去最高益を達成

FY2021にリクルートHDは当期利益2977億円(前年同1316億円)を計上し、過去最高益を達成した。Indeedを中心とするHRテクノロジー事業が収益貢献した一方、派遣事業は相対的に低収益に陥る。

決算
リクルートHDの業績
2022年3月期(連結)
売上収益
28717
億円
税引前利益
3827
億円
営業CF
4396
億円
投資CF
-707
億円
財務CF
-2543
億円
2022年10月
自己株式の取得計画

買収や投資による自己資金の用途がないことから、自社株買を決定

決算
リクルートHDの業績
2023年3月期(連結)
売上収益
34295
億円
税引前利益
3677
億円
営業CF
4381
億円
投資CF
-326
億円
財務CF
-2520
億円
2023年12月
自己株式を取得

買収や投資による自己資金の用途がないことから、自社株買を決定