リクルートHDの歴史

祖業は広告誌面の営業会社だったが、Indeedの買収でテック企業に転身

リクルートの創業者は、江副浩正氏である。東京大学在学中に「東大新聞」の制作に携わっており、企業の求人情報を新聞広告として募る「広告ビジネス」に足を踏み入れた。当時、学生新聞の広告は「麻雀」「書籍」などの広告が主流であり、就職活動の市場がニッチであったため就職広告の掲載は斬新なアイデアであった。

東大新聞時代には、丸紅とニチメンの会社説明会の開催を広告掲載。多くの東大生が説明会に参加したことで、企業からの信頼を獲得していた。これらの関係性が、リクルートの創業時にも生かされた。

江副浩正氏はリクルートの創業(1960年)から、1987年にリクルート事件で引責辞任するまで同社の社長を歴任。創業経営者としてリクルートのビジネスである「紙媒体を通じた広告ビジネス」を育て上げた。

1960年代を通じて大学進学率が向上し、就職活動が一般化した。高学歴な学生であっても教授のコネではなく、新卒の採用募集(公募)を通じて就職する必要があり、就職活動という市場が台頭した。

1960年3月に大学新聞広告社を個人創業した。森ビルの雑居ビル「第2森ビル（東京西新橋）」の屋上に据えられた違法建築に入居し、2坪の事務所でリクルートが創業した。

創業時は、江副氏と、東大新聞遺跡を置いていた鶴岡公氏の2名で事業に従事。就職活動のシーズン(2月〜7月)だけ忙しくなる季節性のあるビジネスだったため、出来る限り社員は雇わず、アルバイトで人手をまかなう方針で経営した。なお、アルバイトも学生を雇い、優秀なアルバイトを社員として雇用した。

旧帝大、早稲田、慶應の学生新聞から広告枠を買い付けて、大手企業に販売するビジネスであった。高学歴の学生へのアプローチが可能となるため、学生をリクルーティングしたい大手企業が広告主として顧客となった。

このため、創業時の江副氏の仕事は、全国各地の大学に赴き、学生新聞の広告枠を仕入れることにあった。

創業当時のリクルートの顧客は、「日綿実業（現・双日）」や「日立造船（大阪本社）」など、関西に拠点を置く大企業が中心であった。

リクルートの最初の顧客は日綿実業（現・双日）及び丸紅であった。これらの商社は大阪に拠点を置き繊維取引が本業であったが、取り扱い品目を拡大する上で東京進出を目論んでおり「東京大学を卒業する学生を採用したい」というニーズを持っていた。初年度の売上高は450万円だったという。

なお、顧客開拓の過程で、1963年に八幡製鉄（現日本製鐵）との取引を開始するにあたって、法人でないと経理（源泉徴収）の取り扱いに困るという理由から、江副氏は法人化を決定。要請があった翌日に「株式会社のつくり方」という著書を買い、資本金60万円で登記を完了した。これをもって、1963年に株式会社日本リクルートセンターを設立し、株式会社に組織変更した。

リクルートは大企業と取引をしていたが、社会的信用がない企業であったため、都市銀行からの融資を受けることができず、創業期は資金繰りに窮していた。

そこで、江副社長は芝信用金庫の田村町支店に赴き融資を依頼。田村町支店の行員は、リクルートのビジネスモデルを高く評価して融資を決定した。

ただし、江副氏の父親が所有していた土地を担保として、300万円の借入を実施している。

大学生による就職活動の市場拡大に合わせて、リクルートも業容を拡大。その中で、リクルート自身が広告媒体を提供する方針に転換した。ただし、前代未聞の冊子創刊となるために、創刊に先立って企業に対してニーズや、プライシングを聞き出している。

1962年に「企業への招待」の冊子を創刊し、就職活動する学生に向けてアンケートハガキ（※住所の個人情報の取得方法は開示されていない）を発送。リクルートブックを希望する返送が1000通に及び、学生へのアプローチに成功した。する一方、冊子媒体に大企業から広告を募るビジネスに転身した。

また、企業からのスポンサーを募るために営業活動を行い、創刊号の掲載企業数は66社に及んだ。なお、営業活動の成約率は「都内で1日12〜13社訪問」「商談に進むのが6〜7社のうち1社」「最終的な商談成立は10社のうち1社」であった。

これにより、リクルートは「大学新聞」という第三者の媒体ではなく「冊子媒体(＝広告枠)を内製化したビジネス」を作り上げた。

リクルートは大学進学率の上昇に合わせて業容を拡大。非上場企業であったため、売上高は非開示だが、1971年時点で社員500名を抱えるまでに発展した。

リクルートはグループ3社「リクルート」「リクルートコスモス（不動産）」「ファーストファイナンス（金融）」の3事業で、合計1.8兆円の有利子負債を抱えていた。特にリクルートコスモスが保有する不動産（有形固定資産・土地）の割合が高く、1990年代のバブル崩壊によって価値が下落して資産状況が悪化した。

リクルートは非上場企業であり、投資資金は銀行からの借入金でまかってきた経緯から、銀行からの融資がストップすると債務超過に陥る恐れがあった。

リクルートの創業者である江副氏は、1988年6月のリクルート事件の発覚により社長を退任していたが、リクルートの株式は保有し続けてきた。だが、金融機関からの支援を受けられないと考え、1992年に保有株式の33%を大手スーパーのダイエーに売却した。このため、リクルートの大株主は江副氏からダイエーへと変化し、ダイエーグループの1企業として運営される形となった。

ダイエーへの株式売却は唐突であったため、リクルート創業者の江副氏と、リクルート社長の位田氏は、深刻な意見対立に陥った。位田氏は不動産事業に関与せず、ダイエーとの人材交流を行わない独立路線を目指したのに対して、江副氏は不動産事業の継続と、ダイエーからの人員派遣を容認するように考えていた。

よって、ダイエーグループ入りは、リクルートの経営上の決定ではなく、創業者の株式売却という個人的な意思決定としての側面がある。

2000年6月にダイエーは経営危機に陥ったため、リクルートの株式の売却を決定。まずは保有する株式25%を1000億円でリクルートに売却し、残り10%の保有分も2006年までに売却した。

2000年3月期のリクルートは営業利益600億円を確保しており、本業の収益によってダイエーから自社の株式を取得する形となった。この売却により、リクルートはダイエーに配慮する必要がなくなり、経営上の自由を取り戻した。

スーパーコンピュータの賃貸事業を行っていた「リクルートUSA」の清算を決定。FY1993に特別損失213億円を計上した。

1992年以降、リクルートはグループ3社の財務状況を改善するために、財務状況が悪いリクルートコスモス社の負債を、業績好調なリクルートに移し替えることでBSの改善を図った。

この結果、リクルートの有利子負債は、FY1992時点の8731億円から、1994年頃には1.4兆円（+約5300億円の負担増加）へと拡大した。リクルートの年間営業利益は約600億円であり、1.4兆円の借金を返済するためには、単純計算で23年かかる想定であった。

すなわち、リクルートが「子会社の不動産事業の失敗」を被る形となり、リクルートが生み出す本業の収益で、有利子負債を圧縮していくことが経営上の至上命題となった。

リクルートは従来の拡大路線を撤回して人員抑制に方針転換。FY1991の社員数(臨時雇用を含む)約8000名から、FY1994に約5500名へと推移。アルバイトの採用抑制や、新卒採用の抑制による自然減で、3年間で約2500名を削減した。