西武ホールディングス の歴史

西武ホールディングスの源流は、1912年5月設立の武蔵野鉄道株式会社と、1920年3月設立の箱根土地株式会社という別系統の2社にある。武蔵野鉄道は飯能〜所沢〜池袋を結ぶ郊外電鉄として、後の西武鉄道の鉄道事業基盤を構成する系譜にあたる。箱根土地は青年実業家・創業者の堤康次郎氏が軽井沢の別荘地分譲で得た収益を元手に設立した不動産・観光開発会社で、後の国土計画→コクド→西武HDへつながる持株会社系譜の起点となる。創業当初の2社には資本関係も人的つながりもなく、後に堤康次郎氏が武蔵野鉄道の経営を掌握することで初めて結びつく。 ^[1][2][3][4]

箱根土地の創業に先立ち、堤康次郎氏は1915年から軽井沢地区の60万坪を買収し、別荘地として分譲する事業を展開していた。第一次世界大戦中の好景気で軽井沢開発は成功を収め、堤氏は1924年から東京・国立の都市開発に着手した。1924年1月22日の読売新聞朝刊で堤氏は「郊外の土地でも、東京都内への交通の便が悪い隔絶した土地では、金利を払うだけで報われないから、東京都内に近い土地、もしくは、土地会社の手で開発された土地選ぶべきである」（読売新聞 1924/1/22）と述べ、東京西郊への宅地開発投資を呼びかけた。1923年の関東大震災で東京の人口が西側に流出した動きを捉え、箱根土地は大泉学園の開発に着手する。土地買収から沿線開発まで自社で完結させる事業モデルが、創業期の段階で形を整えた。 ^[5][6][7]

1932年、堤康次郎氏は大泉学園開発を通じて接点のできた武蔵野鉄道について、経営掌握の方針を決断した。武蔵野鉄道は当時、隠れ債務を多額に抱える経営不振企業で、株価は暴落していた。堤氏は暴落した株式を買い集めて経営権を取得し、強引な和議に持ち込むことで再建の道筋をつけた。鉄道事業に進出した狙いは収益そのものではなく、武蔵野鉄道沿線に箱根土地が保有していた約100万坪の土地の含み価値を、沿線開発と一体で引き上げる垂直統合にあった。郊外鉄道の延伸と土地開発を同じ経営主体が手がければ、開発利益と運賃収入を二重に取り込める。土地会社が鉄道を傘下に置く順序での統合は、東急が田園調布の宅地開発から鉄道事業に拡張した経緯と並んで、戦前期の私鉄経営の典型的な発展経路にあたる。 ^[8][9]

1941年に堤氏は所沢を通過するもう一つの主要路線・旧西武鉄道を買収して武蔵野鉄道と統合し、池袋〜所沢〜飯能を結ぶ池袋線と高田馬場〜所沢〜川越を結ぶ新宿線という主要2路線を獲得した。1945年9月には武蔵野鉄道が旧西武鉄道を合併して西武農業鉄道に商号変更、1946年11月に西武鉄道へ再変更し、現在の「西武鉄道」ブランドが確立した。1944年には箱根土地が商号を国土計画興業へ変更し、事業領域の拡大を社名にも反映させた。1949年5月、西武鉄道は東京証券取引所に株式上場を果たし、公開市場での資金調達手段を獲得する。創業者の堤康次郎氏は1924年に衆議院議員に当選した政治家でもあり、1952年には衆議院議長を務めるなど、事業経営と政治活動の二足のわらじで戦前から戦後にかけての成長期を主導した。 ^{[10][11][12][13][14]}

戦後の堤康次郎氏は、政治家の立場を活用して没落した皇族が所有する都内の一等地を格安で次々と買収した。終戦後の財産税負担で皇族が手放した品川・赤坂の土地を取得し、それらを「プリンスホテル」として開業する。1956年6月に株式会社プリンスホテルを設立し、ホテル事業を西武グループの第三の柱として確立した。すなわち土地（国土計画）・鉄道（西武鉄道）・ホテル（プリンスホテル）の三本柱が、創業者・堤康次郎氏の時代に整った。1954年に実業の世界は同社の保有土地について「総資産700億円也」と推計し、戦後インフレで土地の含み価値が急膨張する過程を世間に伝えた。創業期から続いた「安価に買った土地を観光地・住宅地へ衣替えして含み益を獲得する」事業モデルが、戦後復興期の地価上昇によって規模を一段引き上げた。 ^[15][16]

1956年に堤康次郎氏は「観光日本の確立」を事業経営の目標として宣言し、箱根を手始めに全国の観光開発を進めた。1962年12月の実業の世界記事は「土地の堤か、堤の土地か」と形容し、堤氏が東京都心・近接地で約400万坪、軽井沢・箱根・伊豆方面で約1,700万坪、合計約2,000万坪の土地を保有していたと記録した（実業の世界 1962/12）。1961年には堤氏の子・堤義明氏（国土計画役員）が新潟県・苗場にスキー場を新設開業し、日本初の日帰り可能な本格スキー場として後年の冬季リゾート市場をけん引する事業基盤を整えた。1964年に創業者の堤康次郎氏が逝去し、鉄道・観光事業を堤義明氏が、百貨店事業を堤清二氏が継承する形でグループは分割相続された。創業期から半世紀をかけて積み上げた土地・鉄道・観光の三本柱は、堤義明氏体制で量的な到達点へ進む。 ^{[17][18][19][20]}

1965年に国土計画興業は商号を国土計画に変更し、堤義明氏の体制でグループのレジャー事業拡張を加速させた。苗場スキー場は開業直後から本格的な日帰り可能スキー場として注目を集め、1965年の読売新聞は「スキー場超満員・車もビッシリ」「越後路の三国峠は、土曜の午後から日曜日の朝にかけ、チェーンをまいた車が延々と続き、新潟県苗場国際スキー場は、夏の湘南海岸を思わせる混みよう」（読売新聞 1965）と当時の盛況を伝えた。1978年に日経ビジネスは「西武グループのホテル、ゴルフ場、スキー場の各施設は、それぞれ国内でトップ」（日経ビジネス 1978/7/17）と評価し、レジャー3分野で同社が首位を占める当時の状況を確認した。スキー場・ゴルフ場・プリンスホテル網の連動運営が、観光地への鉄道輸送と組み合わさり、土地・鉄道・観光の三本柱が相互補強する事業構造を形成した。 ^[21][22][23]

不動産規制と私鉄配当規制という、当時の事業環境の制約のなかでレジャー事業を選んだ堤義明氏の経営判断は、結果として1980年代の地価高騰局面で土地含み益のレバレッジを最大化する方向に作用した。プリンスホテルは品川・赤坂・新高輪などの都心拠点に加え、軽井沢・箱根・苗場などの観光拠点にも展開され、ピーク時には国内最大級のホテルチェーンとなった。1985年11月には国土計画がプリンスホテルを完全子会社化し、グループ内の資本関係を整理した。「鉄道は1割配当規制」「不動産は規制続き」という制約産業を3つ重ねて経営したグループは、地価上昇期には3分野同時に含み益を抱える「日本一の地主」と呼ばれた。 ^[24]

1984年6月25日、日経ビジネスは「西武鉄道・恐れを知らぬ大地主経営」と題する特集を組み、グループの保有土地の時価総額を推計12兆円と算定した。簿価と時価の乖離は約30倍とも言われる規模で、戦前から戦中に堤康次郎氏が買い集めた土地が戦後40年の地価上昇で生んだ含み益が、グループの「強さ」を形作っていた。同時期の日経平均株価は3万円台へ向かう過程にあり、1坪5銭で買ったとも伝えられる軽井沢の用地、品川・赤坂などの皇族邸跡地が、土地担保融資という日本独特の金融慣行と結びついてグループの与信力を増幅した。バブル景気の地価上昇率は地域によっては年率20%を超え、含み益の自然増だけで本業の営業利益を上回る規模に達した。すなわち土地を保有しているだけで毎年数千億円規模の資産が積み上がる収益構造を、当時の西武グループは持っていた。 ^[25][26][27]

含み資産を担保にした融資調達と、レジャー施設への数千億円規模の投資、追加の土地取得という循環がバブル期を通じて回り続けた。1992年7月には国土計画が商号を株式会社コクドへ変更し、グループ持株会社にあたる中核会社のブランドをカタカナへ移した。だが1990年代に入ると、地価下落で含み益という「強さの源泉」が消失し、レジャー事業の収益性悪化が表面化する。スキーブームが1990年代後半に終焉し、ゴルフ会員権相場が崩壊する過程で、レジャー部門は含み益の代わりに固定費負担を抱える事業へ変質した。同じ時期に東急電鉄は渋谷・二子玉川・田園調布など首都圏中心部の不動産を主力としていたため、地価が回復した2000年代に資産価値を取り戻すことができた。西武の保有地はリゾート中心だったため、首都圏地価回復の恩恵を受けられなかった事実が、両社の運命を分けた構造的な差にあたる。 ^[28]

2004年10月、西武鉄道の有価証券報告書虚偽記載問題が表面化した。コクド（旧国土計画）が保有する西武鉄道株式の比率が、東証の上場廃止基準を超えていたにもかかわらず、報告書では基準内と虚偽記載されていた事実が判明し、東京証券取引所は2004年12月に西武鉄道株式の上場廃止を決定した。1949年5月の東証上場から55年で、西武鉄道は資本市場から退場した。2005年3月3日には日本経済新聞朝刊1面が「堤前会長逮捕」と報じ、堤義明氏が証券取引法違反の疑いで東京地検特捜部に逮捕された。創業者・堤康次郎氏が築き、堤義明氏が30年以上率いた西武グループの「堤家経営」は、上場廃止と前会長逮捕により終焉を迎えた。 ^{[29][30][31][32]}

経営再建には外部資本と外部経営者の登用が不可欠となり、米サーベラスをはじめとする投資ファンドが資本拠出に名乗りを上げた。みずほコーポレート銀行取締役副頭取であった後藤高志氏が2005年5月に西武鉄道の社長として送り込まれ、銀行家による西武グループ再建の体制が始動した。2005年8月、西武鉄道・コクド・プリンスホテルの3社は持株会社方式によるグループ一体再生を決定し、2005年11月には持株会社NWコーポレーションをコクドの株式移転で設立した。当時のグループ有利子負債は1兆円台前半に膨らんでおり、サーベラスを含む海外ファンドからの増資引き受けがなければ、グループは自力での財務再建が困難な財務状態にあった。みずほコーポレート銀行や日本政策投資銀行といったメインバンク勢も再建スキームに加わり、銀行団・ファンド・新経営陣の三者連携で持株会社化へ向けたグループ大再編が走り出した。 ^{[33][34][35][36][37]}

2006年1月にはコクドが新株発行により資本増強を実施し、サーベラスが約1,000億円の増資を引き受けた。後藤高志氏は当時を、厳しい信用状況のなかでサーベラスが約1,000億円の増資を引き受けた事実を忘れていないと振り返り、再建初期の資金面でのサーベラスの貢献を強調した。地価レバレッジに依存した個人事業的地主経営の時代は、虚偽記載問題によって法的にも社会的にも終止符を打たれ、外部資本と外部経営者を取り込んだ「企業統治型」への転換へ向かう。サーベラス出資と銀行家・後藤社長の派遣という2つの外部要素が、グループ再建の出発点を形成した。 ^[38][39]

2006年2月、プリンスホテルがコクドを吸収合併し、株式交換により西武鉄道がプリンスホテルの完全子会社となるグループ再編が実施された。同じく2006年2月、プリンスホテルによる株式移転で純粋持株会社・株式会社西武ホールディングスが設立された。2006年3月にはプリンスホテルが会社分割でグループ関連会社管理事業を西武HDに承継し、西武鉄道が西武HDの直接子会社となる再編が完了した。コクドという旧持株会社は消滅し、サーベラス出資を含む資本構造のなかで、後藤高志氏が率いる西武HDが新たなグループ統括の核として動き出した。後藤社長は2006年の経営改革から全社員のベクトルが揃ったと実感できた2013年までに8年ほどを要したと振り返り、グループ一体感の醸成に時間を要した実感を語った。 ^{[40][41][42][43]}

サーベラスとの資本関係は2010年代を通じて緊張を伴った。サーベラスは保有株式の売却益最大化を狙って2013年に西武HDに対するTOBを仕掛けたが、後藤社長率いる経営陣はこれを拒否した。後藤社長は後年、TOB攻防の終結を「ノーサイド」と表現し、ラグビー経験から好む言葉だと語っており、TOB攻防の末にサーベラスは保有株式を放出して両者の対立は終結した。2014年4月、西武HDは東京証券取引所市場第一部に上場を果たし、2004年12月の上場廃止からちょうど10年での再上場が実現した。 ^[44][45][46]

再上場以降の業績は拡大し、FY15には連結売上高5,080億円・営業利益659億円・純利益572億円、FY18には連結売上高5,659億円・営業利益733億円・純利益454億円を計上した。グループは収益力で堤義明氏時代をも上回る水準に達した。2016年7月には旧赤坂プリンスホテル跡地の都心再開発である東京ガーデンテラス紀尾井町をグランドオープンし、ホテル・オフィス・住宅の複合開発を体現する旗艦物件として完成させた。1998年3月に営団有楽町線、2008年6月に東京メトロ副都心線、2013年3月には東急東横線・みなとみらい線との相互直通運転を順次開始し、池袋線が横浜方面まで貫通する首都圏広域連携も整った。再上場と都心再開発・直通網拡大の3点が、後藤社長による10年再建の到達点を示す指標となった。 ^[47][48]

2020年初頭からの新型コロナウイルス感染拡大は、ホテル・レジャー事業を主力とする西武HDの業績を直撃した。FY20の連結売上高は3,371億円と前期比約39%の急減を記録し、営業利益は-516億円、純利益は-723億円という創業以来最大の赤字に転落した。セグメント別では、ホテル・レジャー事業の売上高はFY19の2,209億円からFY20の809億円へ63.4%減、営業利益は85億円から-534億円へ転落し、固定費の重さがコロナ下で一気に表面化した。同年8月には94年の歴史を持つとしまえんが閉園し、跡地はジブリパークなどへ転用される形でレジャー資産の整理が進んだ。資産を保有して自社運営する従来モデルは、需要急減局面で減価償却費・人件費・賃料負担が利益を圧迫する構造的脆さを露呈した。 ^[49]

2022年4月にはプリンスホテルの一部事業を「西武・プリンスホテルズワールドワイド」が承継し、西武プロパティーズを吸収合併してプリンスホテルが「西武リアルティソリューションズ」へ商号変更された。ホテル運営機能と国内不動産機能を別法人へ分離する機能再編にあたる。2022年3月には西武建設の株式95%をグループ外へ譲渡し、建設事業から撤退した。2023年3月にはシンガポール政府投資公社GICへホテル・レジャー事業の一部資産を譲渡し、保有資産の流動化が始動した。後藤高志氏は2023年3月で社長を退任して代表取締役会長兼CEOへ移り、第2代社長として西山隆一郎氏が2023年4月に就任した。西山新社長は第一勧業銀行出身で2009年に西武HDへ入社し、広報を中心に経験を積んだ58歳での18年ぶりの社長交代で、構造改革の実行責任を引き継ぐ陣容となった。 ^{[50][51][52][53][54]}

西山社長は就任後、「保有と運営の分離」を構造改革の中核に据えた。2024年8月にはサーベラス時代に登場した持株会社NWコーポレーションを連結子会社化し、グループ内資本関係を整理した。2025年3月期の連結売上高は9,011億円（前期比88.7%増）、営業利益2,927億円、純利益2,581億円と、創業以来最高水準の業績を計上した。収益拡大の主因は、東京ガーデンテラス紀尾井町の流動化による不動産事業セグメントの売上高拡大と、NWコーポレーション株式追加取得に伴う負ののれん発生益である。不動産事業のセグメント売上高はFY23の683億円からFY24の4,686億円へ約6.9倍に拡大し、営業利益はFY23の127億円から2,376億円へ約18.7倍に伸びた。有利子負債は前期末の6,964億円から6,023億円へ940億円圧縮され、自己資本比率はFY23の26.1%から30.6%へ改善した。 ^[55]

旧赤坂プリンスホテル跡地として2016年に開業した旗艦物件・東京ガーデンテラス紀尾井町の売却は、グループ最大級の都心複合不動産を手放す決断であり、保有資産の流動化方針を市場へ示す象徴的な取引となった。西山社長は、保有前提の事業構造はパンデミックによるボラティリティと固定費負担を直接受けるため、保有と運営を分離して損益分岐点を徹底的に引き下げる構造への転換を図ったと説明し、コロナ赤字を契機にした事業構造転換の論理を示した。 ^[56][57]

2024年5月には「西武グループ長期戦略2035・中期経営計画（2024〜2026年度）」を策定し、「Resilience & Sustainability」をありたい姿として掲げた。不動産回転型ビジネス参入・東京ガーデンテラス紀尾井町の流動化・国内外250ホテル体制構築を3つの柱に据え、2035年度の営業利益目標を1,000億円以上と設定した。配当方針もDOE2.0%下限の累進配当を導入した。2025年4月には西武リアルティソリューションズが西武不動産へ商号変更し、アセマネ・PM・BMの4社体制で不動産事業の機能別専業化を進めた。1912年の武蔵野鉄道設立・1920年の箱根土地創業から100年超を経て、創業者・堤康次郎氏が築いた「土地を保有して含み益を稼ぐ地主帝国」から、運営機能と保有機能を分離して資本効率で稼ぐ事業体へと、西武HDの自己定義は更新された。 ^{[58][59][60][61]}