1910年9月、奈良軌道株式会社が資本金300万円で設立され、翌10月には大阪電気軌道株式会社へ商号変更した。後の近鉄グループホールディングスの起点となる会社である。1914年4月に大阪・奈良間で運輸営業を開始し、生駒トンネルを貫いて両都市を直結する私鉄路線として出発した。1924年12月に東大阪土地建物株式会社を合併して不動産業に参入し、鉄道路線の敷設と並行して沿線の宅地開発を一体運営する体制を早期に整えた。さらに1929年5月には乗合バス事業を開始し、3月には生駒山上遊園地を開園、1936年7月の大軌百貨店（現近鉄百貨店上本町店）開業へと続く。鉄道・不動産・バス・レジャー・百貨店の同時並行展開は、阪急に代表される関西私鉄の沿線価値向上モデルを系統的に組み上げた事例となった^{[1][2][3][4][5]}。

1941年3月、参宮急行電鉄を合併して関西急行鉄道株式会社に商号変更し、奈良方面と伊勢方面の鉄道路線を一本化した。続く1944年6月、政府の陸上交通事業調整法に基づく戦時統合により、関西急行鉄道は南海鉄道と合併して近畿日本鉄道株式会社が誕生した。関西から東海にかけて連なる延長500km級の鉄道網が戦時中に一企業へ集約された経緯は、平時の市場原理ではあり得ない規模の鉄道再編であり、戦後の私鉄業界の輪郭を決定づけた。1947年6月には旧南海鉄道事業を高野山電気鉄道（現南海電気鉄道）に譲渡し、戦時統合の一部を解消した。だが大阪電気軌道・参宮急行電鉄・大阪鉄道など関西東部の各路線は近鉄に残り、日本最長の私鉄路線網を抱える会社として戦後の出発点に立った。1949年5月には大阪証券取引所へ上場し、公開市場での資金調達手段を獲得した^[6][7][8][9]。

戦後の近鉄は私鉄業界では異例の路線網を引き継いだが、この規模はそのまま重い固定資産負担に転じた。鉄道事業は線路・車両・駅設備への継続的な設備投資を要する装置産業であり、戦時統合で寄せ集めた多軌間・多規格の路線を一元的に運用するには軌間統一など追加の設備投資が避けられなかった。同時に1950年7月の学園前住宅地開発着手、1951年4月の志摩観光ホテル開業など、沿線開発とホテル事業を並行して立ち上げた。鉄道で人を運び、沿線に宅地と商業施設を建て、行き先にホテルを置く垂直統合モデルは、戦前から続く関西私鉄共通の事業構造であり、近鉄はこのモデルを国内最大の路線網のうえで実行する立場にあった^[10][11]。

1959年、近鉄は名古屋線（伊勢中川〜近鉄名古屋間）の軌間を1067mmから1435mmへ拡幅する工事に着手した。大阪線と異なる軌間で接続できなかった両線を統一し、名古屋・大阪間の直通特急運転を実現する目的だった。同年9月に伊勢湾台風が東海地方を直撃し、名古屋線は広範な区間で水没・営業休止に追い込まれた。だが当時の佐伯勇社長は復旧工事と軌間拡幅工事を並行で推し進める判断を下した。被災後の復旧と本来の軌間拡幅を一気に進めるため、技術員1万4000人、人夫4万人を動員し、人手不足のなか秋田方面からも要員をかき集める総力戦の難工事となった。被災を契機に予定していた長期工事を前倒し実施する決断であった。1959年11月に軌間拡幅を完成、同年12月には大阪・名古屋間で直通特急の運転を開始した^{[12][13][14][15]}。

1958年7月に運転を開始した2階建てビスタカーは、軌間統一を経た1959年12月以降の名阪直通特急の主力車両として運用された。大阪上本町・近鉄名古屋を約2時間で結ぶ直通特急は、当時の国鉄東海道本線急行・準急に対して所要時間で優位に立ち、名阪間の鉄道輸送で過半のシェアを獲得した。しかし1964年10月の東海道新幹線開業によって状況は一変する。「ドル箱名阪特急は新幹線に食われ、鉄道部門の収益力は低下」「昨年まで、名阪間のお客の70％を運んだのに、いまでは40%を輸送するにすぎない」（ダイヤモンド 1965）と専門誌が指摘したとおり、所要時間・本数の両面で新幹線が圧倒し、近鉄は1959年に投じた軌間拡幅投資の主目的を5年で失った^[16][17]。

名阪間で新幹線に主役の座を譲った近鉄は、1965年に三重電鉄を買収して伊勢志摩半島の鉄道網を取り込み、輸送対象を「ビジネス客の都市間移動」から「観光客の伊勢志摩アクセス」へ切り替えた^[18]。鳥羽〜賢島の路線改良工事は1970年に完成し、大阪・名古屋から伊勢神宮・志摩半島へ直行する観光特急ネットワークが形を整えた。「鳥羽〜賢島線は赤字路線である。それをあえて廃止しなかったのは、観光路線としての布石を敷いておくためである」（ダイヤモンド 1965）という同時代の評価が示すとおり、新幹線出現が促した戦略転換の結果であった。1970年代以降に整備された名阪特急の更新と、後の観光特急しまかぜ・ひのとり・あをによしへ連なる近鉄の特急ネットワークは、すべて1964年の新幹線敗北を起点とする観光私鉄路線への再定義に立脚している^[19]。

1960年代から1980年代の近鉄は、鉄道事業を母体としつつグループ会社による多角化を進めた。1970年1月、近鉄航空貨物（現近鉄エクスプレス）を設立し、関西私鉄が国際物流事業に進出する数少ない事例として、後にKWEの呼称でアジア・北米・欧州を結ぶ国際フォワーディング大手に育つ会社が出発した。1972年4月の近鉄百貨店設立と同年6月の百貨店事業譲渡で、ターミナル百貨店事業を子会社として独立採算化した。1975年3月の新・都ホテル（現都ホテル京都八条）開業、1985年10月の都ホテル大阪（現シェラトン都ホテル大阪）開業を経て、京都・大阪・名古屋・東京で都ホテルチェーンを展開、鉄道沿線にとどまらず全国規模のホテル事業者としての位置を確立した。地方の中小鉄道会社を多数合併して規模を拡大してきたM&A型事業拡大の系譜が、関連事業の多角化にも引き継がれた格好である^[20][21][22]。

1986年10月、東大阪線（長田・生駒間）が開業し、大阪市営地下鉄中央線との相互直通運転を開始した。1988年8月には京都市営地下鉄烏丸線との相互直通も実現し、関西の地下鉄ネットワークと近鉄線が一体運用される体制が整った。1988年3月のアーバンライナー、1994年3月の伊勢志摩ライナーといった新型特急の投入は、新幹線後に観光私鉄として再定義した路線網への継続投資である。1988年11月の阿部野橋ターミナルビル増築完成、1989年6月の御堂筋グランドビル完成といったターミナル不動産投資も並行で進み、バブル経済期の近鉄は鉄道・不動産・百貨店・ホテル・国際物流の5領域で同時に拡張する姿勢を取った。多角化はグループ全体の売上規模を押し上げ、鉄道事業に集中するよりも景気変動への耐性を高める効果をもたらした^{[23][24][25][26]}。

関西私鉄業界の中で見ると、近鉄の多角化は阪急電鉄や東急とは異なる方向に進んだ。阪急が沿線住民向けの娯楽・住宅・百貨店を統合した都市型ライフスタイル提供企業として発達したのに対し、近鉄は伊勢志摩・吉野・奈良といった広域観光地への鉄道アクセスを起点に、宿泊・周遊・物販を組み合わせる観光特化型の多角化を選んだ。「うちとしても、地方に進出するつもりはないです。馬鹿らしいですよ。1200万人の人口を擁する東京に近くて、交通の便も良い」（ダイヤモンド 1988）と東京ディズニーランド運営の高橋政知氏が後に語った観光地立地の優位性とは正反対の路線だった。志摩半島の真珠養殖が韓国産に駆逐されて1965年以降衰退したのを受け、地元雇用維持の役割をも近鉄が背負った事情があった。観光私鉄の本領を発揮する戦略は、後年の志摩スペイン村投資で資本効率の課題を抱える伏線でもあった^[27]。

1990年12月、金森茂一郎社長は三重県志摩半島に総額600億円のリゾート「志摩スペイン村」を建設すると発表した。第三セクター方式（近鉄40%・近鉄関連会社30%・三重県と磯部町など30%）で総額600億円を投じる計画で、1987年制定の総合保養地域整備法（リゾート法）の適用第1号となった三重県の地域振興策と一体化した投資判断であった。金森社長は当時、「あくまで鉄道が経営の柱であることは今後も変わりはない。ただ関西圏は人口増加率が鈍くなっており、副業としての収益源開拓が必要だ」（日経新聞 1989/10/16）と述べ、鉄道事業の頭打ちを補う第2の収益柱としてリゾート事業を位置づけた。1994年4月に志摩スペイン村「パルケエスパーニャ」とホテル志摩スペイン村が開業し、初年度の入場者数は376万人を記録した^{[28][29][30][31]}。

開業初年度をピークに入場者数は年々減り、2003年度には183万人とピークから半減した。2003年に近鉄は志摩スペイン村関連で約360億円の特別損失を計上し、リゾート事業の投資回収を断念した。同年には長崎オランダ村を運営するハウステンボスも会社更生法の適用を申請し、日経新聞は「ハウステンボスの破たんは、全国のテーマパークや遊園地を取り巻く環境の厳しさを象徴している。特に目立つのは、第三セクターの不振」（2003/2/27）と業界全体の不振を指摘した。1987年制定のリゾート法と1986〜1991年のバブル景気のもとで全国に立ち上がったテーマパーク事業の多くがこの時期に撤退・破綻し、東京ディズニーランド以外のテーマパーク事業はほぼ全滅した。1990年に金森社長が掲げた「鉄道に次ぐ第2の収益柱」は、開業から9年で経営判断の見直しを迫られた^[32][33]。

2002年4月に近鉄不動産・京近土地・近鉄ビルディングを合併、2005年4月には近鉄ホテルシステムズを本体に合併し、2000年代の近鉄はバブル期に拡張したグループ会社の再編に経営資源を割いた。2006年3月にはけいはんな線の運輸営業を開始、2009年3月の阪神なんば線開通で近鉄奈良・三宮間の相互直通運転も実現し、関西私鉄ネットワークが奈良〜大阪〜神戸を一本の運転系統で結ぶ体制に進化した。2013年3月の観光特急「しまかぜ」運転開始、2014年3月のあべのハルカス全面開業は、志摩スペイン村以降10年の事業整理と再投資の成果が形を取った象徴的な出来事である。観光特急ネットワークは、関西私鉄のなかでも独自の競争資産として完成した^[34][35][36]。

2015年4月、近畿日本鉄道は会社分割により鉄軌道事業を新「近畿日本鉄道」へ、不動産事業を近鉄不動産へ、ホテル事業を近鉄・都ホテルズへ、流通事業を近鉄リテーリングへ承継し、商号を近鉄グループホールディングス株式会社に変更して純粋持株会社体制へ移行した。1944年の戦時統合で誕生した近畿日本鉄道は事業会社として分離・継続し、グループ全体の戦略・財務統括を持株会社が担う体制を整えた。FY18（2019年3月期）の連結売上高は1兆2369億円・営業利益678億円・純利益360億円と上場後最高水準に到達し、観光私鉄路線網と都市型不動産・百貨店・ホテル事業の組み合わせが収益の中核を支えた。あべのハルカス・しまかぜ・伊勢志摩サミット（2016年5月）の三つを軸とする観光誘致が業績を牽引し、訪日インバウンドの追い風も収益を押し上げた^[37][38]。

2020年初頭からの新型コロナ感染拡大は、近鉄グループの事業ポートフォリオの構造を一変させた。FY20の連結売上高は6972億円と前期比41.6%の減少、営業損失621億円・純損失602億円という創業以来最大の赤字を計上した。鉄道・百貨店・ホテル・テーマパーク・旅行業のいずれもが「人の移動」を需要の源泉とする事業構成であり、移動制限と外出自粛が直撃した。小倉敏秀社長は事業環境の変化を受けて事業のあり方そのものの見直しが必要との認識を示し、2021年5月策定の近鉄グループ中期経営計画2024で「人の移動」依存からの収益構造分散を経営方針として掲げた。具体策として2021年10月、都ホテル京都八条など国内8ホテルの資産を譲渡して運営受託モデルへ転換、所有から運営への切り替えで固定資産負担を圧縮した^[39][40]。

ホテル資産の譲渡と並行して、2022年7月には株式公開買付けにより近鉄エクスプレス（KWE）を完全子会社化した。KWEは1970年に近鉄航空貨物として設立されて以降、航空・海上フォワーディング業務を世界40カ国超で展開していたが、TOBで近鉄グループの100%子会社となった。FY22（2023年3月期）の連結売上高は1兆5610億円と前期比2.3倍へ拡大し、国際物流セグメントが売上7099億円・利益233億円を計上、グループ最大の事業セグメントに成長した。鉄道・ホテル・百貨店という国内・関西軸の事業構成に、海外売上を稼ぐ国際物流が加わり、「人の移動」依存の収益構造に貨物の動きで稼ぐ収益源が組み合わさった。FY24（2025年3月期）の連結売上高は1兆7417億円・営業利益843億円と過去最高を更新し、国際物流の売上高7967億円は連結営業収益の46%を占めた^[41]。

2024年6月、財務畑出身の若井敬氏が代表取締役社長に就任した。前任の都司尚社長は当初予定の米田昭正氏の昇格が近畿日本ツーリストのワクチン接種業務過大請求問題により取り消され、2023年6月に急遽就任した経緯があり、若井社長は2年連続のトップ交代を経て選任された。小林哲也元社長（相談役）は金利上昇と為替変動が財務を圧迫するとして危機感を強調し、若井氏選出の理由を財務体質改善の優先度の高まりに置いた。連結の有利子負債は2025年3月期末時点で約8980億円・総資産2兆5072億円・自己資本5441億円と、コロナ禍前と比べて1800億円超増加した状態にあり、KWE買収に伴うのれん約560億円・無形固定資産1612億円が貸借対照表に積み上がる構造になっていた^[42][43]。

2025年発表の近鉄グループ長期ビジョン2035と中期経営計画2028（2025〜2028年度）は、ROIC（投下資本利益率）をグループ共通の経営指標として導入し、2028年度に4.5%以上（2024年度実績4.2%）を目標に掲げた。若井社長は装置産業型の鉄道・不動産事業についても、投下資本に対するリターンを意識した資本効率の物差しで評価する姿勢を示した。2025年4月には不動産アセットマネジメント事業を担う近鉄インベストメント・パートナーズを設立、保有資産を私募ファンドやREITで流動化する回転型不動産ビジネスへ参入し、運用資産規模を当面500億円、中計期間中に1000億円とする方針を発表した。所有から運営受託・運用受託への転換は、2021年のホテル資産譲渡で始まった軽量化路線を不動産事業へ拡張する判断だった^[44][45]。

親子上場の整理も次期の論点として浮かんだ。近鉄グループはKNT-CTホールディングス・近鉄百貨店など5社の上場子会社・持分法適用会社を抱え、東証が2025年に公表した「投資家の目線と子会社との経営の関わり方についてのギャップ」指摘の一例として近鉄GHDと近鉄百貨店の関係が挙げられた。若井社長は「親会社として子会社が上場することのメリットを十分説明できていなかった」（決算説明会 FY25）と認めた。1944年の戦時統合で誕生した近畿日本鉄道は、戦後80年を経て持株会社・国際物流子会社・上場子会社群を抱える複合体に進化したが、グループ内の資本効率と親子上場のガバナンスが2020年代後半の経営課題として残った。1910年に奈良軌道として始まった一鉄道会社は、観光私鉄・沿線開発・国際フォワーダー・不動産運用の4つの顔を併せ持つ会社として、次の10年の体制づくりを進める段階にある^[46][47][48]。