1881年に藤田伝三郎が兄弟三名の出資を得て藤田組を正式に設立し、1884年には明治政府から官営小坂鉱山の払い下げを受けて鉱山経営に本格的に参入することとなった。開発資金は元長州藩主の毛利家から二十万円を借り入れて調達する形で確保されたという経緯を持つ。小坂鉱山は金・銀・銅・亜鉛・鉛という複数の金属成分が混合した特異な黒鉱を産出する珍しい鉱山であり、これらの金属を効率的に分離する製錬技術の確立こそが事業化の最大の鍵として長期にわたり認識されていた。鉱山取得後の初期は試行錯誤が続き、経営的には苦しい局面が続いていった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

取得から十年を経過しても製錬技術は確立されず赤字経営が続いたため、融資元の毛利家から小坂鉱山の正式な閉山指示が出されるという厳しい事態に至った。しかし閉山処理のために着任した久原房之助は事業継続の必要性を強く主張し、井上馨の個人的な支持を得ることで閉鎖指示の撤回を実現するという歴史的な巻き返しを果たした。1902年にはついに黒鉱自溶製錬の技術が確立されて生産が本格化し、1906年には小坂鉱山が生産額で国内全鉱山中一位を達成するという劇的な逆転を実現することとなった。閉山の危機を乗り越えて技術革新によって成功を勝ち取った経験は、藤田組の経営哲学の原点として長く社内で語り継がれていった。DOWAの経営文化に深く刻まれる判断となった。

黒鉱自溶製錬の成功は日本の非鉄金属業界における技術的な金字塔として評価され、藤田組は一挙に国内有数の鉱山会社としての地位を確立することとなった。久原房之助が示した事業継続への強い意志と技術的挑戦への情熱は、その後の藤田組・同和鉱業の経営文化の核心を成す要素として組織の遺伝子に深く刻まれ、何度もの危機を乗り越える原動力として機能し続けることとなった。小坂鉱山の技術的成功は単なる一企業の成果にとどまらず、日本の鉱山業全体の近代化に貢献する象徴的な出来事として広く認知される形となった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

小坂鉱山の鉱脈品位の低下に備えるため、藤田組は新規鉱山の取得を積極的に進める経営方針を打ち出すこととなった。1915年には秋田県の花岡鉱山を百二十八万円で買収したが、買収直後に品位低下に見舞われるという不運に見舞われる局面を経験した。しかし翌1916年に堂屋敷大鉱床を発見するという幸運を得て、花岡鉱山は小坂鉱山に次ぐ主力鉱山として機能するまでに成長することとなった。同年には岡山県で11の小規模鉱山を統合して柵原鉱山を新たに形成し、硫化鉱の安定的な供給拠点を確保する動きも並行して進められていった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

非鉄金属鉱山と硫化鉱山という性質の異なる鉱種を組み合わせて取得することで、単一鉱山への依存から意識的に脱却する分散戦略が藤田組の経営方針として明確化された。秋田県と岡山県という地理的にも異なる場所に分散した複数の鉱山で収益基盤を確保する体制が段階的に構築され、藤田組は国内有数の鉱山会社としての基盤を一段と固めていくこととなった。鉱種と地理の両面における分散戦略は後年の経営危機を乗り越える際の重要な支柱として機能し、同社の経営の柔軟性を支える構造的な要素として定着していった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

1945年には戦時中の企業整備の流れの中で商号を同和鉱業に正式に変更し、戦後は1949年に東京証券取引所に上場を果たして独立した上場企業としての歩みを開始することとなった。藤田組以来の鉱山経営の伝統を引き継ぎながら、戦後の経済再建期における非鉄金属需要の拡大に応えて事業基盤を強化していく局面を迎えた。1884年の小坂鉱山取得から数えて六十年余りに及ぶ鉱山経営の蓄積が、戦後の独立企業としての再出発の基礎を形成する重要な経営資源として機能することとなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。この取組みは組織の基礎として長く継承された。

1971年のニクソンショックによる円高の急速な進行と硫化鉱の採算悪化が同時に重なったことで、同和鉱業の全ての国内鉱山で経営が圧迫される厳しい局面が長く続くこととなった。1970年代以降に一万名規模であった従業員数を1990年代までに実に三千名規模へと段階的に縮小する大規模な雇用調整を実施し、同時に不動産など固定資産の売却で収益を確保する苦しい経営が続いていった。1977年には環境リサイクル事業に参入するという後年につながる重要な布石を打ち、同年12月には危機突破特別委員会を発足させて全社的な構造改革の議論を本格化させる動きを見せた。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

1965年には電子材料事業に参入するという先行的な布石を打ち、1982年には半導体材料研究所を設置するなど、本業の鉱山事業以外の新事業の種まきも並行的に進められていった。1989年には小坂製錬所を分離して小坂製錬を正式に設立し、1992年にはセラミック基板の製造拠点として塩尻工場を新設するなど、電子材料分野での投資も段階的に拡大していく動きを見せた。しかし1990年代を通じて不採算事業の撤退判断が先送りされる傾向が強く、資産売却で利益を捻出する経営体質が定着していく状況が続いたため、抜本的な経営改革の必要性が社内で徐々に高まっていく時期を迎えることとなった。久原房之助以来の技術革新への挑戦の精神を継承する判断として位置づけられ、その後の経営展開における重要な布石として広く認識されるに至った。

鉱山縮小と新事業の種まきが並行して進む時期の同和鉱業は、長い歴史を持つ伝統企業特有の慣性の強さと、新たな事業領域への挑戦という二つの力が同時に作用する独特の経営局面を経験した。環境リサイクルや電子材料という将来の成長分野への布石は早い段階で打たれていたものの、これらを事業の中核に据えるための意思決定と資源配分の再構築は遅々として進まず、歴史と伝統に安住する企業文化からの脱皮という根本的な課題が社内に長く残存することとなっていた。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。

1999年末に同和鉱業は業績の悪化を受けて本格的な構造改革を正式に発表し、吉川廣和（当時専務）を中心とする十名のチームが改革の実行を主導することとなった。しかし社内の実に九割が改革案に反対するという厳しい状況であり、吉川は後年になって当時の同和鉱業を歴史と伝統にあぐらをかいた典型的な成熟企業であったと率直に振り返っている。前任の金谷浩一郎社長は社内の大半が反対する逆風の中で、改革推進派の吉川を自身の後任候補に据える人事を断行するという決断を下し、構造改革を着実に実行できる体制を整える布石として機能させた。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

2000年2月までには322名の希望退職者を募集する形で事業の縮小を本格的に開始し、以後は不採算事業の整理と新規事業への経営資源の再配分を同時並行で粘り強く進める局面が展開された。改革開始の直後は売上が減少して二年間にわたって業績が悪化する厳しい時期が続いたが、三年目の2002年頃から利益が段階的に回復し始め、構造改革の方向性の数値面での妥当性が実績として裏付けられる状況となった。この実績が2002年の吉川廣和の社長就任の決定的な布石として機能し、以後の吉川改革の本格的な展開の基礎を形成することとなった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

構造改革の実行過程における社内の強い抵抗とその克服という経験は、DOWAの経営史における重要な転換点として後年まで語り継がれる出来事となった。歴史と伝統を持つ企業が自己変革を遂げることの難しさと、それを可能にする経営陣の強い意思と実績による説得の重要性が同社の経営文化に深く刻まれ、以後の経営判断においても伝統にとらわれない選択と集中の方針が一貫して貫かれていく基盤が形成されることとなった。この時期の苦しい経験があったからこそ、2002年以降の大胆な事業転換が実現可能になったと評価されている。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

2002年4月に吉川廣和が同和鉱業の社長に正式に就任し、事業の存廃を判断する際の新たな基準として市場の将来性・競争力・社員のやる気という三つの基準を明確に打ち出す抜本的な経営方針転換を実施した。この三つの基準のいずれかを満たさない18事業を解散・閉鎖・売却の対象として断行し、整理対象の実に70%が黒字事業であったにもかかわらず撤退に踏み切るという大胆な意思決定を下した。残存する事業はニッチ市場において高いシェアを確保できる領域に集中させる方針が明確に打ち出され、吉川自身はこの方針を独自に「雑木林経営」と呼んで社内外に積極的に発信していった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。

環境リサイクル事業を注力分野の中核に据える戦略が明確化され、2004年には小坂製錬において管理型最終処分場を新設し、2006年には約百億円を投じてリサイクル対応の新型炉を建設するなど、環境リサイクル分野への集中投資が段階的に実行されていった。不要資産の一括売却と有利子負債の圧縮も並行して着実に実施され、2007年3月期には当期純利益二百六十三億円という過去最高益を達成する劇的な成果を収めることとなった。トップシェアを誇る15事業を擁する収益構造が形成され、雑木林経営の正しさが業績面でも明確に裏付けられる形となった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

吉川改革の成功は、同和鉱業の経営史における最大級の転換点として位置づけられ、歴史と伝統を持つ素材企業が抜本的な事業構造転換を実現した成功事例として業界内外で高く評価される存在となった。環境リサイクル事業を中心とする新たな事業構造は、鉱山会社としての歴史を踏まえつつも全く異なる自己定義を獲得する画期的な変貌として記憶され、その後のDOWA経営の基本線として定着していくこととなった。雑木林経営という独自の概念は、選択と集中の手法論として他社にも影響を与える経営哲学として業界内で広く参照される存在となった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

2006年には商号をDOWAホールディングスに正式に変更し、持株会社体制への移行を実現する形で事業ポートフォリオ管理の機動性を一段と高める組織改革を実施することとなった。2007年にはヤマハメタニクスを買収し、2008年には亜鉛リサイクル事業に本格参入するなど、環境・リサイクル分野の事業の拡充を着実に続けていった。2009年3月期にはリーマンショックの影響で一時的に赤字転落する局面を経験したが、吉川改革で築かれた収益基盤の強さによって比較的短期間で業績回復を果たすことができ、構造改革の成果の耐久力が証明される形となった。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

海外展開の面では、1994年にメキシコのティサパ鉱山、2019年にロス・ガトス鉱山の操業を相次いで開始し、亜鉛の資源権益を継続的に確保する動きを続けていった。2023年にはインドネシアで環境・リサイクル事業を本格的に開始し、国内で長年培ってきた環境リサイクル技術を海外市場に本格的に展開する新たな成長局面に入ることとなった。2022年3月期には金属市況の歴史的な高騰を背景として過去最高益を更新するなど、業績面でも好調な推移を続けている状況が示されており、鉱山会社から環境・リサイクル企業への転換を果たしたDOWAは、その技術基盤を海外へ本格的に展開する新たな成長段階に到達しつつある状況である。DOWAの経営文化に深く刻まれる判断となった。

製錬・リサイクル複合コンビナートという独自のビジネスモデルの再構築も経営課題として浮上しており、小坂製錬所における銅製錬系設備の補修や秋田製錬における大型定修の実施など、長期的な操業体制の最適化を目指す取組みが粘り強く進められている。この再構築は単なる設備更新ではなく、環境リサイクル事業と製錬事業を一体として運営することで両者のシナジーを最大限に引き出す新たな事業モデルの確立を目指すものであり、DOWA独自の競争優位の源泉を維持・強化する戦略的な取組みとして位置づけられている。経営陣はこうした取組みを通じてDOWAの事業基盤を粘り強く形成していき、後年の経営判断における重要な指針として組織内に広く定着させていくこととなった。

2027年3月のPCB廃棄物処理期限を目前に控えた2025年度から2026年度にかけては環境リサイクル部門で一時的な利益減少が避けられない状況が見込まれており、DOWAエコシステムの矢内執行役員から示された中期計画2027の見通しによれば、2025年度と2026年度は環境リサイクル事業の利益が段階的に減少し、2027年度以降に再び利益拡大を目指すという計画が明確化されている。補填策として難処理廃棄物の増処理、溶融・再資源化事業の拡大、食品リサイクル事業の収益化、LIB（リチウムイオン電池）やPV（太陽光パネル）リサイクルなど新規事業の立ち上げを組み合わせる形で、2024年度を超える利益水準の達成を目指す構想が示された。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。後年の経営判断にも強く影響を及ぼすこととなった。

製錬部門では使用済み排ガス浄化触媒の集荷量が期初計画の前提を上回るPGM価格上昇を背景として計画を十%以上も上回る水準で推移している一方、日本ピージーエムにおける一部工程の大型定修を今期実施する関係で処理量は集荷量に見合う形では増加しない見通しが示された。2026年度以降にフル操業体制が整う段階で、増集荷分が本格的に利益増加に直結する形で反映される見込みとなっている。小坂製錬では2026年度に計画していた設備補修の一部を2025年度上期に前倒しで完了しており、2026年度からの操業体制の充実に向けた布石が着々と進められている状況が浮き彫りになっている。久原房之助以来の技術革新への挑戦の精神を継承する判断として位置づけられ、その後の経営展開における重要な布石として広く認識されるに至った。

電子材料部門では太陽光パネル向け銀粉事業について、中国市場における銀地金の価格差の構造的な不利からシェア挽回は非常に困難な状況であるという経営判断のもとに、中国市場でのシェア挽回を追わない方針への大幅な見直しが決定される形となった。太陽光パネルの生産の一部を中国以外にシフトする動きが業界で出始めていることを踏まえ、中国国外での品質優位性を活かした拡販を新たな事業戦略として打ち出す方針が電子材料部門を担う鈴木執行役員から明確に示されている。銀価格の歴史的な高騰と銀資源量の限界という外部環境を背景として、導電粉の省銀化や原料代替のニーズが業界内で段階的に拡大しており、新規導電粉の上市に向けた営業戦力の拡充と開発リソースの集中が並行的に進められている。

中期計画2027における電子材料部門の利益目標に対しては銀粉事業の収益挽回が占める割合が大きいという経営上の課題を抱えており、太陽光パネル向け銀粉の方針見直しを踏まえた場合の利益目標の達成時期は2028年度以降にずれ込む可能性もあるとの見方が経営陣から示された。銀粉事業の新たな施策や他事業の拡大を含む総合的な挽回策の詳細については、2026年度計画の公表とあわせて段階的に開示していく方針が明確化されている。近赤外LED・PDや燃料電池向け複合酸化物粉、ナノ銀など電子材料部門全体で多様な製品を揃えており、銀粉事業の収益減少を補填する構造の確立が中期的な経営課題として明確に位置づけられている。DOWAの経営文化に深く刻まれる判断となった。