リログループ の歴史

1967年3月、創業者の佐々田正徳氏が島根県鹿足郡津和野町に日本建装株式会社を設立した。勤労者向け住宅の新築・増改築および内装工事の施工を事業目的とし、地方の小規模建設業者として出発した。1969年1月に日本住建へ商号変更し、1970年代を通じて住宅関連工事を主力としていたが、1978年9月に三井物産株式会社の社宅・寮等の営繕の指定業者となったことで企業の性格が一変した。翌1979年10月には三井物産の国内・海外転勤者の留守宅管理を開始し、日本の大企業から見て「転勤で空家になった社員宅を企業の費用で第三者に管理させる」という新しいサービス区分を提示した。山陰の建設業者が東京の総合商社の福利厚生機能を請け負う接点を、ここで得た。 ^{[1][2][3][4][5]}

留守宅管理事業の特徴は、建物の物理的な維持管理という従来の建設業の延長線上にありながら、転勤者本人とその家族・企業人事部の三者を媒介する役務を組み込んだ点にある。空家の換気・清掃・郵便物転送・近隣対応といった作業は、賃貸不動産の管理業者にとっては割に合わない案件だが、企業から見れば社員の海外赴任を後押しするうえで必要な裏方サービスだった。1984年5月に同社は社名を日本住建から日本リロケーションセンターへ変更し、リロケーション事業を主業とする企業へ転じた。創業から17年で建設業から転勤者支援サービスへ事業の主力が移った。 ^[6][7]

1984年5月の商号変更を、創業者の佐々田正徳氏は「名実ともに当社の創業」（証券アナリストジャーナル 1999/10）と振り返っている。同誌で佐々田氏が語る転機の起点は、1983年1月に米国のリロケーションサービス企業を紹介したビジネス誌の記事にあった。住宅売買・賃貸契約・赴任先住居確保・家族の就職・車や家具のリース・税金対策まで転勤者向けにワンストップで請け負う米国企業の様子を読み、三井物産1社向けに組み立ててきた留守宅管理を日本企業の勤労者全般を対象とする全国規模サービスへ拡張できると確信したという。すぐ営業に動き1年で50数社の取引先を獲得し、1984年5月の商号変更で事業化に踏み切った。1967年の日本建装設立でも1979年の三井留守宅管理開始でもなく、1984年5月こそが本人にとっての創業地点だった経緯を、次のように回顧している。 ^{[8][9][10][11]}

業態転換の翌1985年時点、リロケーション事業の収入構造は新規受託・累積管理・帰任時リフォームの三層で組み上がっていた。同年11月のヤノ・レポート(690)によれば、新規取扱い800件から事務代行手数料・借主企業手数料・入居時営繕で計2.4億円が立ち、これに過去7年間の累積管理客（約1,800戸、戸建：マンション=4：6）からの月次管理費と転勤者帰任時のリフォームが加わって、1985年度の総収入は3.5〜4億円に達した。空室管理は累積1,800件のうち約60戸（5%未満）にとどまり、本業は借主が居住中の物件を貸主・借主・借主企業の三者間で管理する役務だった。新規一時収入と帰任までの累積管理費と帰任時リフォームを組み合わせた三段の収益構造は、以後のリロケーション事業の原型となり、福利厚生倶楽部・賃貸管理事業へ拡張した後もBtoBストック型の収益モデルとして継承された。 ^{[12][13][14][15]}

業態転換は資本構成にも反映され、1989年6月には三井物産・物産不動産・MITSUI&CO. (U.S.A.)と合弁でRelocation International (U.S.A) Inc.を米国に設立し、社名を日本リロケーションへ短縮した。三井物産の海外駐在員向けに、米国現地でも生活支援を提供する体制を整えるためで、留守宅管理から派生して「赴任先での日常生活サポート」へサービス範囲を広げた。創業地から1,000km離れた東京を経由して、さらに太平洋を越えた米国市場まで事業領域が広がった経緯の根に、三井物産との1978年の指定業者契約があった。 ^[16][17][18]

1993年9月、同社は企業の福利厚生を総合的に支援する代行サービス「福利厚生倶楽部」を開始した。当時の日本企業は自社保養所の維持費負担と社員のレジャー嗜好の多様化との間で板挟みになっており、提携先施設の利用権を会員制で従業員に提供する代行サービスは、企業の固定費負担を会員1人あたりの月額単価に置き換える設計として支持を集めた。リロケーション事業で築いた「企業人事部を顧客とする営業力」と「全国の不動産・宿泊事業者との接点」が、福利厚生代行サービスの立ち上げ期に有効に作用した。同じ人事部の決裁者が留守宅管理と福利厚生倶楽部の両方の発注権限を持つため、クロスセルの構造が早期に確立した。 ^[19]

1999年9月、同社は日本証券業協会に株式を店頭登録し、創業から32年で公開市場での資金調達手段を得た。同年10月には麻生セメントとの合弁で福利厚生倶楽部九州を、翌2000年5月には名古屋鉄道との合弁で福利厚生倶楽部中部を、同年7月には中国電力との合弁で福利厚生倶楽部中国を設立し、地域有力企業を地方の福利厚生代行事業の販売チャネルとして取り込んだ。地方の有力企業群を販売パートナーとして抱え込む手法は、地方の中小企業向け福利厚生事業を全国に面展開するうえで効率的だった。同時に2000年7月には住まいのトータルソリューションサービス「リロネット」を開始し、リロケーション事業を「転勤留守宅管理」から「転居全般の支援」へ拡張した。 ^{[20][21][22][23][24][25]}

1990年代を通じて事業の二本柱がそろう構造ができた。第一が三井物産との取引から発展したリロケーション事業、第二が1993年に立ち上げた福利厚生代行サービスである。両事業ともに企業のBtoB契約を顧客の中心に据え、人事・総務部門を媒介に契約数を積み上げるストック型の収益モデルとなった。創業時の建設業の遺伝子は薄れ、企業の人事・福利厚生機能を外部から代行する事業者という性格が前面に出た。1999年の店頭登録時点で、すでにリログループの基本構造は二大事業のBtoBアウトソーサーとして確立しており、2000年代以降の持株会社化・本則市場への上場・グループ拡張は、この構造を制度的に整える作業だった。 ^[26][27]

2001年7月、同社は会社分割により持株会社制へ移行し、リロケーション事業を新設会社のリロケーション・ジャパンへ、福利厚生代行サービス事業を新設会社のリロクラブへそれぞれ承継した。本体は株式会社リロ・ホールディングへ商号変更し、グループ全体の経営資源配分・M&A・財務戦略に専念する純粋持株会社となった。事業別子会社制を採用したことで、リロケーション事業と福利厚生事業の収益性・成長性を切り分けて評価できる体制が整い、以降のセグメント別M&A戦略の前提条件が用意された。同年8月にはコミュニケーション領域へ進出するためリラックス・コミュニケーションズを設立し、2004年10月には会員制リゾート事業をリロバケーションズへ会社分割で承継して観光事業の独立子会社化を実現した。 ^{[28][29][30][31]}

2005年6月にはRedac, Inc.を連結子会社化し（2013年2月にRelo Redacへ商号変更）、米国でのリロケーション事業基盤を地場の事業者買収によって取得した。2009年12月には不動産管理大手の日本ハウズイングを関連会社化し、賃貸管理領域での連携体制を整えた。これらのM&Aの原資となったのは、リロケーション事業と福利厚生事業のストック型契約から生まれる安定的なキャッシュフローで、有利子負債を膨らませずに事業領域を広げる手法が定着した。2010年6月に東京証券取引所市場第二部、2011年11月には市場第一部に上場し、創業から44年で東証一部上場企業の仲間入りを果たした。 ^{[32][33][34][35]}

東証一部昇格の翌2012年3月期（FY11）の連結売上高は1,130億円、経常利益61億円で、FY11起点の中期経営計画である第一次オリンピック作戦の出発点となる規模を確保した。創業から半世紀近くを地方の建設業者・店頭公開企業として過ごしたあとに本則市場に到達した時点で、リロ・ホールディングは「リロケーションと福利厚生の二本柱を持つBtoBアウトソーサー」というポジションを既に確立しており、規模拡大の方向は内製での営業強化と、隣接領域の連続M&Aの二系統に整理された。リロケーション事業の管理戸数は2011/3期末で6.3万戸、福利厚生倶楽部の会員数は同期末で284万人と、既存事業のストック基盤がそのまま追加M&Aと営業強化の原資を生み出す規模を備えていた。 ^[36][37]

2014年12月にパナソニックエクセルインターナショナル（2021年4月にリロエクセルへ商号変更）を連結子会社化し、大手系列の福利厚生・社員代行領域を取得した。2016年7月には持株会社の商号をリロ・ホールディングからリログループへ変更し、グループブランドの整理を進めた。同年9月にはAssociates for International Research, Inc.（AIRINC）を連結子会社化し、グローバルモビリティのデータベース事業を取得して海外赴任に必要な地域別生活費・住宅費・税務情報のリサーチ機能をグループ内に取り込んだ。AIRINCの取得は単独の収益機会というよりも、後続のグローバルリロケーション事業のM&Aで活用するデータ基盤を確保する性格が強かった。 ^[38][39][40]

2019年6月、リログループはグローバルリロケーション業界3位のBGRS Limitedを連結子会社化した。買収の動機は、人口減による日本市場の縮小と、それを見越した日本企業の海外展開加速に対応するため、グローバルリロケーション事業へ自社グループで参入することにあった。日本企業の海外赴任者に対するワンストップ支援を日本国内で実現するだけでなく、現地でも自社グループで完結させる構想で、AIRINCのデータ基盤と組み合わせて世界規模のリロケーションプラットフォーマーを目指す野心的な投資だった。BGRS買収によりFY19の有利子負債は前期の178億円から693億円へ4倍に膨らみ、のれんも92億円から155億円へ拡大した。 ^[41][42][43]

FY14からFY18にかけての第二次オリンピック作戦の期間中、連結営業利益は87億円から178億円へ約2倍に拡大した。福利厚生事業ではシステム投資による収益性向上、賃貸管理事業では全国7ブロック展開のM&A加速、海外赴任支援事業ではAIRINC取得で海外赴任データ領域の自社基盤を確立する成果が出た。同時に2018年からの3年間でグループ会社は急増し、FY18末の連結子会社数は60社近くに達した。2019年5月にスタートした第三次オリンピック作戦は国内主力事業のシェアトップ獲得と海外市場へリーチする土台づくりを二大テーマに掲げ、その実行手段の中核にBGRSの買収完了を据えた。第二次から第三次への移行期に着手した476億円規模の海外M&Aが、続くコロナ禍と米国金利急騰のなかで想定外の損益を生む布石となった。

2020年に始まったコロナ禍は、グローバルリロケーション業界を直撃した。企業の海外赴任は激減し、買収直後のBGRSは人員削減とデジタル化で体質強化を進めたが、コロナ影響は収束せず、FY19決算ではBGRSのれんの減損損失9,502百万円を計上した。FY19の親会社株主に帰属する当期純利益は前期130億円から38億円へ激減し、BGRS買収から1年での9,502百万円の減損として投資家に衝撃を与えた。海外戦略事業セグメントの営業利益はわずか9百万円にとどまり、買収案件が業績の採算上の負担になる構図が早期に表面化した。 ^[44]

2022年7月、BGRSグループとSIRVAグループを統合した持株会社SIRVA-BGRS Holdings, Inc.として共同経営を開始した。SIRVA側が77%、リログループ側が23%の株式シェアで、現金約200億円を引き上げる条件のもと、統合会社を100%買収できるコールオプションも獲得した。SIRVAは引越し事業で売上の半分を稼ぐビジネスモデルで、米軍の引越し受注などフロー収益の底堅さが期待された。だが統合会社の弱点は、度重なるファンドによる買収で約600ミリオン米ドルに上る借入金を抱えていたことだった。本来であればキャッシュフローで返済を進めるところを、コロナ禍でそれが進められず、2022〜2023年にかけて米国で急速な金融引き締めが進んだ結果、支払金利の急増（約18ミリオン米ドル、証券化コスト含め35ミリオン米ドル）と、住宅ローン金利上昇による転勤者数の減少が同時に発生した。 ^{[45][46][47][48]}

2024年3月、外部格付機関によりSIRVAの発行体格付がCCCまでダウングレードされた。これを受けリログループはSIRVA関連資産（議決権のない優先株式276億円、未収債権100億円、貸付金99億円、合計476億円）の全額減損を決定した。FY23の親会社株主に帰属する当期純利益は前期208億円から▲278億円へと振れて赤字転落し、自己資本比率は一旦13%まで低下した。同時に2024年6月には2009年から続いた日本ハウズイングとの資本提携を解消して株式を売却し、2024年8月にはSIRVA-BGRS Holdings, Inc.の株式そのものも売却して海外グローバルモビリティ事業から撤退した。門田CFOはFY25決算説明会で、海外リロケーション事業はフロー収益依存度が高くパンデミックリスクに脆弱であったため一旦撤退し、今後の海外展開は仕切り直すと表明した。 ^{[49][50][51][52][53][54]}

一方、国内事業は逆方向に動いた。FY24の連結売上高は1,429億円、営業利益304億円で過去最高益を更新し、第三次オリンピック作戦の最終目標であった営業利益300億円を達成した。借上社宅管理事業の管理戸数はFY10の6.3万戸からFY24の27.8万戸へ4.4倍、賃貸管理事業の管理戸数は同期間で1.8万戸から12.2万戸へ6.8倍、福利厚生事業の会員数は284万人から727万人へ2.6倍、ホテル運営客数は3.5万人から81.5万人へ23倍と、4事業すべてでストック基盤が拡大した。海外M&Aで失った時間と引き換えに、国内ではコロナ禍の同業競合が体力を消耗するなかで、BtoBアウトソーシング事業を本業とするリログループと、サイドビジネスとして展開していた競合各社との差が開き、各事業でNo.1のシェアを確立した。 ^{[55][56][57][58]}

2025年5月、リログループは2026/3期から始まる4年間の新中期経営計画「第四次オリンピック作戦」を策定し、テーマに「日本の大転換に必要な課題解決カンパニー」を据えた。BtoBアウトソーシング事業は人手不足のソリューションとして福利厚生メニュー拡張に、BtoCの賃貸管理事業・観光事業は後継者不足が加速する業界の事業承継の受け皿として、それぞれ貢献する二本柱の方針を提示した。4年間で株主還元350〜400億円、M&A・戦略投資300億円、DX・人的資本100億円を計画し、配当性向は従来の30%前後から35%へ5pt引き上げた。海外資本のEXITで身軽になった財務基盤を、国内のストック型BtoB事業の深掘りと、地方中小ホテル・旅館の事業承継M&Aに振り向ける枠組みが整い、人口減少局面の社会課題解決企業への再定義の段階に入った。 ^[59][60][61]