日本のセメント製造は1873年、大蔵省土木寮建築局が深川清澄町に摂綿篤製造所を創設したことに始まる。10年後の1883年4月、初代浅野総一郎がこれを借り受け、翌年には渋沢栄一と共同で匿名組合・浅野工場として発足した。当時の生産能力は徳利窯8基で年800樽（約145トン）、湿式石灰法による小規模生産であり、製品は皇居造営や横浜築港などの大工事に使用された。

1903年にはアメリカから回転窯を輸入して深川工場に据え付け、日本初の回転窯設置を完了した。1912年10月に浅野セメント株式会社が設立され、翌13年に浅野セメント資を合併して資本金500万円で新発足。以後1915年の北海道セメント、1924年の木津川セメント合併で年産170万トンを突破し、1929年には西多摩工場で早強セメント、1934年には日本初の低熱セメントの製造を開始するなど、特殊品開発でも先行した。

1930年代後半から満州事変後の外地進出が加速する。1933年に大同洋灰（満州）、1936年に朝鮮浅野セメント、1938年に太原工場（華北）、1939年に広東工場（華南）の経営を順次開始した。国内では1939年に旧日本セメント、1940年に土佐セメント、1941年に日東セメント、1942年に東亜セメントを相次ぎ合併し、糸崎・尼崎・大船渡・八代・佐伯を加えて全国網を築いた。1941年には川崎工場を分離して日本鋼管と日本高炉セメント（現第一セメント）を設立した。

敗戦により膨大な在外施設を喪失し、荒廃した国内各施設と物資不足で窮境に立った。GHQの第二次財閥解体命令により、創業以来63年にわたって会社を主宰した浅野家から別れ、1947年5月、日本セメント株式会社に社名を変更して再出発した。朝鮮戦争による特需景気を受けて西多摩・上磯両工場で回転窯を増設し、昭和30年代には埼玉（1955）・熊谷（1962）工場新設など高度経済成長期の設備拡張に動いた。

1973年の第1次石油危機はセメント業界に大きな打撃を与えた。日本セメントは集中生産体制を徹底し、SP・NSPキルンの導入や燃料の石炭への転換を行ったが、第2次石油危機の追い打ちもあり、1980年には門司・八代両工場を閉鎖した。1983年の創業100周年には中央研究所の新築と組織改正を断行し、研究開発体制を刷新した。

1984年、セメント業界は産業構造改善臨時措置法の適用を受けた。日本セメントは大阪セメント等と大日本セメント共同事業株を設立し、共同販売・物流合理化・過剰生産設備の廃棄を実施した。一方で、1960年代の業界には小野田セメント（1881年創業）と秩父セメント（1923年創業）という有力系譜が併存しており、浅野系の日本セメントを含む3系譜が国内シェアを分け合う構図が続いていた。過剰設備問題が業界全体の経営課題として明確化し、より深い合併への地均しが進んだ。

業界再編は2段階で進んだ。1994年10月、小野田セメントと秩父セメントが合併して秩父小野田株式会社が発足し、本社を東京都港区西新橋に置いた。続く1998年10月、秩父小野田と日本セメントが合併して太平洋セメント株式会社が発足し、本社を東京都千代田区西神田に移した。これにより浅野・小野田・秩父の3系譜が1社に統合され、国内シェア首位のセメント会社が誕生した。

統合の背景には、国内セメント需要のピークアウトがあった。1990年代後半以降、国内需要は建設投資の減少とともに縮小トレンドに転じ、過剰設備と販売価格競争が慢性化していた。2社購買・3社購買で業界を分け合う旧来の構図では、値下げ圧力を吸収できない。合併による生産拠点の集約、販売・物流の統合、本社経費の削減を通じて、太平洋セメントは業界首位メーカーとして発足した。

統合前の1990年10月、日本セメントは米国のカリフォルニア・ポルトランド・セメント（現カルポルトランド）を買収していた。国内需要のピークアウトが見えていた時期に、円高を背景とした米国資産取得は、将来の海外収益柱の布石として選択された。1995年にはベトナムでギソンセメントコーポレーションを設立するなど、東南アジアにも足場を築いた。統合後の太平洋セメントはこれらの海外拠点を引き継ぎ、国内需要縮小を海外市場で補う構造を整えていった。

2007年3月期のセグメント情報では日本7,235億円・北米1,193億円・アジア770億円と、北米が2番目の収益源に育っていた。米国カリフォルニア州を中心とする西海岸事業は、州経済の建設需要と太平洋岸の輸入障壁に支えられ、国内セメントよりも高い利益率を生む拠点となった。国内で価格競争を強いられる一方、米国の利益で連結収益を下支えする二極構造が定着し、統合効果と海外収益の組み合わせが太平洋セメントの経営モデルの骨格となった。

2008年9月のリーマンショックは、海外依存が進んだ太平洋セメントに直撃した。FY08（2009年3月期）は売上高8,718億円・営業利益112億円にとどまり、特別損失322億円を計上して純損失353億円。住宅バブル崩壊で米国の建設需要が急減し、北米セグメントは軒並み低下した。翌FY09も売上は7,286億円まで縮み、北米セグメントが▲115億円の営業赤字に沈み、特別損失464億円と合わせて純損失370億円を記録した。2期連続の純損失は、米国事業が収益柱になると同時にリスクの震源にもなり得ることを示した。

体制の立て直しは経営交代を伴った。2011年6月、徳植桂治から福田修二へ社長が交代し、コスト削減と投資抑制を徹底。FY11以降は営業利益が回復し、国内セメントの値上げと米国市場の需要持ち直しにより、FY13（2014年3月期）には売上8,403億円・営業利益704億円、純利益352億円まで戻した。統合で得た規模と米国拠点が、同時に損失の振れ幅も拡大させることが露呈した最初の局面だった。

2005年度に5,909万トンだった国内セメント需要は、2023年度には3,266万トンまで減少し、約20年でほぼ半減した。建設投資の長期低落と人口減少、公共事業縮小、労働力不足に伴う現場稼働日数の減少が重なり、セメント協会統計でも需要回復のシナリオは描けない状況が続いた。太平洋セメントはFY13からFY20まで営業利益600〜700億円台、売上高8,000〜9,000億円台の水準を維持したが、その裏で国内セメントセグメントは数量減を価格転嫁で埋めるという攻防を続けていた。業界全体で数度にわたる値上げ実施を繰り返し、原燃料高の転嫁を建設・土木業界へ押し戻す攻防が常態化した。

2016年8月には株式会社デイ・シイを株式交換により完全子会社化し、国内販売網を強化。2017年6月には福田修二から不死原正文へ社長交代。2020年5月には本社を東京都文京区小石川の文京ガーデンゲートタワーへ移転した。国内事業は縮小市場での値上げ戦に重心を置き、拠点集約とコスト削減を積み重ねる局面が続いた。

海外では2015年6月に米国カリフォルニア州のオログランデ工場を買収、2022年6月にはレディング工場及び生コンクリート事業用資産を買収し、米国西海岸の生産・販売網を拡張した。FY24時点で米国売上高は19.6億ドル・営業利益2.7億ドルの規模に達し、国内セメントセグメントと並ぶ収益源に育った。ベトナム・フィリピン等の東南アジアも、現地需要の拡大を取り込む拠点に据えた。

しかし周辺アジアの環境は均一ではなかった。中国の不動産市況悪化とベトナムの供給過剰が重なり、ベトナム品のフィリピン向け輸入が2021年650万トンから2024年760万トンへ拡大した。東南アジアの価格環境は悪化し、フィリピン事業の収益性は新型コロナ後の高金利政策による民間設備投資の停滞と相まって、想定より長く低迷した。

2022年のロシアによるウクライナ侵攻を契機としたエネルギー価格高騰は、セメント業界のコスト構造を揺さぶった。FY22（2023年3月期）の国内輸入石炭等調達価格はC&F340ドル/トンまで上昇し、セメント国内セグメントは営業赤字▲369億円に転落。連結でも営業利益はわずか44億円、純損失は▲332億円となった。リーマンショック時のFY08以来13年ぶりの赤字である。

価格転嫁の遅れが主因だった。2023年4月にはデンカのセメント販売事業を譲受け、2023年6月には不死原正文から田浦良文へ社長交代。新体制は値上げ浸透と原価改善に重心を置き、FY23（2024年3月期）は営業利益565億円・純利益433億円へ急回復した。石炭価格のC&F150〜210ドル/トンへの低下も追い風となったが、回復は構造改革によるものというより、コスト環境の反転と価格転嫁のタイミング合致による振れ戻しの色彩が強かった。