1952年8月、逓信省・電気通信省から電信電話事業を引き継ぎ、日本電信電話公社が発足した。公社は全国の電話網整備を主導し、1970年代までに電話の全国普及を達成する。しかし公共企業体としての硬直的な経営と通信市場への競争導入を求める声が高まり、1984年12月に電電改革三法案が成立した。1985年4月1日、日本電信電話株式会社（NTT）が発足する。戦後日本最大の民営化であり、同時にDDI（現KDDI）や日本テレコムといった新規参入を呼び込んで通信市場の競争が始まった。電電公社時代に全国一律料金で築き上げた固定電話網が、競争導入後にどこまで価値を保つかが、経営判断の基底にあった。

1986年2月に東証に上場し、売出価格119万7千円のNTT株は個人投資家の投資参加の象徴となる。上場時の時価総額は世界最大級で、バブル期の株式ブームを牽引した。民営化後のNTTは固定電話の圧倒的なシェアを維持しつつ、1991年7月に移動通信事業を分離してNTTドコモを設立した。iモード（1999年開始）を中核に携帯電話事業は成長し、ドコモはNTTグループ最大の収益源となる。1992年にはデータ通信事業を分離してNTTデータを設立し、システムインテグレーション事業の独立企業体が誕生した。固定電話が主力で移動体とシステムが脇に並ぶ関係は、このあとの10年で入れ替わった。移動体とデータという後発事業がグループの中核収益源へ昇格していくプロセスは、民営化直後に描かれた成長シナリオとは異なる道筋でもあった。

1999年7月、NTT法改正に基づきNTTは持株会社体制に移行した。地域通信をNTT東日本・NTT西日本に分離し、長距離・国際通信を担うNTTコミュニケーションズも同年発足する。固定電話の地域独占を解消して競争を促すことが政策目的だったが、結果としてグループ内に複数の上場会社が並立する分権型の経営構造が生まれた。NTTドコモ、NTTデータはそれぞれ東証に上場し、各社が独自の経営判断と資本市場への説明責任を負う。持株会社の意思決定が上場子会社の少数株主保護と常に緊張関係に置かれる構造が、ここで制度化された。分権は規制当局にとっては競争促進の手段だったが、経営の現場には意思決定の遅延と資本効率の二重計算という副作用を残した。

持株会社化以降、NTTグループの連結営業収益は10兆円台で安定推移した。固定通信（東西合計）の収入は年々縮小したが、ドコモのモバイル事業とデータの法人IT事業が補完する構造となる。ただし上場子会社間の利益相反への配慮から、グループ一体での戦略投資や人材配置には制約があった。各社が個別に最適化を追求する分権体制は安定をもたらしたが、GAFAや中国IT大手のような垂直統合型の投資判断には向かない。少数株主との利益相反を理由に、グループ横断のプラットフォーム投資はほぼ不可能だった。この構造的な制約が、20年後のグループ再統合の動機となる。上場子会社にまたがる意思決定は社外取締役の独立した判断に委ねられ、親会社が主導するシナジー施策を実行に移す際の交渉コストは、年ごとに重くなった。

2000年代に入り、NTTグループは海外事業の拡大を模索した。NTTコミュニケーションズは米国のISP Verioを買収したが、ITバブル崩壊の影響でのれんの減損が発生した。他方、2010年にNTTデータが南アフリカのIT企業Dimension Dataを約2,860億円で買収し、グローバルITサービスの基盤を構築する。Dimension Data買収は当時のNTTグループ最大の海外M&Aであり、NTTデータがグローバルIT企業へ成長する転機となった。本体ではなく持分法上の一子会社がグローバル展開の先頭に立つ形は、分権体制そのものの象徴でもあった。買収の規模を拡大できるかは、上場子会社の独立した資金調達力とグループ全体の整合性をどう両立させるかという論点に行き着き、後年の完全子会社化の導火線となる。

国内では固定電話からブロードバンドへの移行が進み、NTT東西はフレッツ光の拡販に注力した。しかし光回線の普及率が一定水準に達すると成長は鈍化し、NTT東西の収益は漸減傾向に入る。ドコモも2013年以降のiPhoneの取り扱い開始で巻き返しを図ったが、格安スマホ（MVNO）の台頭と政府主導の値下げ圧力により、携帯電話の1契約あたり収入（ARPU）は継続的に低下した。2018年3月期の連結営業収益は11兆7,821億円、当期利益は8,978億円と業績は安定したが、国内通信市場の成熟化は数字に表れ始めた。澤田純社長はコロナ禍に際し、固定・モバイルの先にある需要領域に照準を合わせる方針を発表した。

2019年5月、NTTは光電融合技術による次世代通信基盤「IOWN（Innovative Optical and Wireless Network）」構想を発表した。電子ベースの信号処理を光に置き換えることで、消費電力を100分の1に、伝送容量を125倍に、遅延を200分の1にすることを目指す。2030年の実現を掲げるこの構想は、5Gの先にある通信インフラの根本的な転換を提唱したものだった。NTTの研究開発費は年間約2,000億円規模であり、IOWNはその中核プロジェクトとなった。電子と光を混在させる既存のネットワーク構成から、光のまま処理するアーキテクチャへと切り替える試みは、半導体からデバイス、ソフトウェア、データセンターまでを横断する技術投資を必要とした。通信会社が自らコア技術の設計に踏み込む宣言として、国内通信業界にも海外の通信事業者にも強い反響を呼んだ。

IOWNの技術開発にはグループ横断の投資判断と技術の囲い込みが必要であり、上場子会社に分散した経営体制との矛盾が顕在化する。NTT法が求めていた研究成果の開示義務もIOWN技術の競争優位を損なうリスクがあった。2019年時点ではまだ構想段階だったが、この技術戦略がグループ再統合の論理的な根拠を提供した。澤田純社長はIOWN構想を軸にNTTグループの一体運営を訴えた。通信会社の社長が自ら技術構想の旗を振る姿勢は、上場子会社の自律に任せる過去20年の運営スタイルからの転換を予告した。以後の人事・資本政策は、この技術戦略を軸に組み立て直される。

2020年9月、NTTはNTTドコモのTOBを発表し、約4兆2,500億円を投じて完全子会社化した。日本企業のTOBとして過去最大級の規模であり、NTTグループの経営構造を根本から変える判断となる。ドコモの上場廃止により、固定通信とモバイルの一体運営が可能となり、料金プランの設計からネットワーク投資までグループ全体を通じた最適化に踏み出した。ドコモ完全子会社化の背景には、菅政権が主導した携帯料金値下げ圧力もあった。上場企業のままでは少数株主への配慮から大幅な値下げが困難だったが、完全子会社化により経営判断の自由度が増す。TOBと並行して「ahamo」の料金プランが設計され、MNO各社の値下げ競争を前倒しする役割も担った。

2022年6月に島田明が社長に就任した。島田社長はNTT法の規制撤廃を経営の最重要課題に掲げた。2024年4月に改正NTT法が成立し、研究成果の開示義務が撤廃され、外国人役員の制限が緩和され、通称変更が可能になる。IOWN技術の囲い込みが法的に可能となり、NTTの競争条件は改善に向かう。持株会社化以来、制度の枠内で動くしかなかった法人格が、ここで初めて制度そのものを変える動きに出た。法改正は事業戦略の延長ではなく、事業戦略の前提条件そのものを書き換える行為として経営陣に認識されていた。

2025年5月、NTTはNTTデータグループへのTOBを発表し、約2兆3,700億円を投じて完全子会社化に踏み切った。ドコモに続くグループ主要上場子会社の統合であり、1999年の持株会社化で始まった分権型経営からの転換となる。NTTデータはグローバルITサービス事業の中核であり、完全子会社化によりIOWN等の研究開発成果をNTTデータのグローバル顧客基盤に展開する体制が整った。グループ内の上場会社は少数株主保護の観点で横展開が難しかったが、完全子会社化でその制約が外れる。データセンターや法人向けクラウドの投資判断も、事実上の単一経営体として迅速化できる前提が整った。TOBの実行を経て、持株会社の名のもとに動いていた実質的なコングロマリット経営は、単一企業に近い意思決定構造へ移行している。

2025年3月期の連結営業収益は13兆7,047億円、当期利益は1兆16億円で、通期で初めて当期利益が1兆円を超えた。総資産は約30兆円、連結従業員数は約19万人である。ドコモとデータの完全子会社化に合計約6兆6,000億円を投じたグループ再統合は、NTTの財務に重い負荷をかけたが、グループ一体での投資判断と技術展開を可能にする体制を整えた。島田社長は「できれば来年に社名変更したい」（東洋経済オンライン 2024/8/6）とも語っており、NTT法のさらなる改正と社名変更が今後の焦点となる。民営化から40年を経て、NTTが自らの形そのものを問い直す段階に入った。投下した巨額資金の回収を利益成長でどう裏付けるかが、次期中計と株主との対話の中心論点になった。