1986年12月、国鉄の分割民営化を控え、電話サービスと専用サービスの提供を目的として鉄道通信株式会社が資本金32億円で設立された。1987年4月、旧国鉄が全国に敷設した基幹通信網を承継し、第一種電気通信事業者として営業を開始した。鉄道の線路沿いに張り巡らされた光ファイバー網という物理資産を引き継いだ点が、新規参入組のなかで他社にない立地優位を与えた。同時期に第一種電気通信事業の免許を取得していた(旧)日本テレコムとは元々別法人であり、両社はそれぞれ別の出自を持って通信自由化後の市場に参入した。電電公社の独占が崩れた直後の市場には、長距離通信を中心に複数の新規参入組が名乗りを上げ、業界は再編の渦中にあった。

1989年5月、鉄道通信が存続会社として(旧)日本テレコムを吸収合併し、日本テレコムへ商号変更した。NTT、KDD（現KDDI）に次ぐ第3の固定通信事業者という業界ポジションが、この統合で固まる。1994年9月に東証二部・大証二部へ上場、1996年9月に一部指定替え、1997年10月に日本国際通信を吸収するなど、固定通信事業の規模拡大を進めた。電電公社民営化後の新規参入組として、鉄道通信は出自の面でも資産の面でも特異な存在だった。NTTの全国網に対抗するに当たり、新規敷設ではなく既存の鉄道沿線網を使える立地は設備投資負担の抑制につながった。長距離通信市場では新電電3社（日本テレコム、第二電電、日本高速通信）の競争が始まり、市内通話を含む全面開放にはまだ時間を要する状況だった。

ただし固定通信単体では成長余地が限られていた。NTTの圧倒的シェアと専用線需要の頭打ちが、長距離通信事業者を構造的に縛る。新たな成長軸として浮上したのが、1980年代末に始まった携帯電話事業の自由化である。日本テレコムは1991年7月、東京デジタルホン株式会社を関連会社として設立し、移動体通信への参入を決断した。固定通信会社が携帯事業者を持つこの構造が、のちにボーダフォンが日本市場の参入拠点として日本テレコムに目をつける理由となる。携帯電話市場はまだ法人需要が中心で個人普及前夜にあり、参入企業には先行投資が重いが将来性のある成長市場として位置付けられた。固定と移動の両方を抱える事業構造は、のちの市場拡大期に重い意味を持つ。

1991年7月、日本テレコムは東京デジタルホンを設立し、PDC（Personal Digital Cellular）方式で携帯電話事業へ参入した。同時期、デジタルホン3社（東京・関西・東海）とデジタルツーカー6社の地域別9社体制で全国展開を進めた。NTTドコモ、IDO/セルラー（現au）に次ぐ第3勢力として、ビジネス需要を中心にシェアを伸ばした。固定通信の網と携帯電話子会社群を持つ構造が、日本テレコムの企業価値を構成する二本柱になっていく。当時の携帯電話市場は携帯端末の小型化と料金引き下げが進み、1990年代を通じて加入者数が短期間に増えていた成長分野だった。各キャリアは加入金や端末価格の引き下げによる顧客獲得競争を繰り広げていた。

1990年代後半、携帯電話市場は契約者数の爆発的な拡大期に入った。固定通信の成長率を移動体通信が上回り、収益構造の主役が逆転する。日本テレコムグループの収益も、固定通信の縮小と移動体通信の拡大が同時進行する形へ変化した。9社に分かれた携帯子会社の分散ガバナンスは、ブランド統一と全国一体運営の必要性を迫る。NTTドコモのiモード、auの着メロといった付加サービス競争に対抗するためにも、3社連合では商品戦略を統一しきれない構造的な弱さがあった。各地域子会社で料金プランや端末ラインナップが異なる状況は、全国展開する法人顧客にも個人顧客にも分かりにくく、ブランド認知の低下を招く。販売現場では統一感のない宣伝物が並び、ドコモのiモードという全国共通サービスとの差は無視できないほど開いた。

1999年10月、デジタルホン・デジタルツーカー9社をJ-フォンへブランド統一した。商号も「J-フォン東日本」「J-フォン東海」「J-フォン西日本」の3社へ集約し、各社のサービス・端末・料金体系を共通化した。固定通信を担う日本テレコムと、携帯電話を担うJ-フォングループという二層構造ができあがる。固定通信が成熟事業として安定キャッシュフローを生み、その資金が携帯電話事業の設備投資を支える内部補助構造になった。J-フォンが上げ潮に乗ったとき、海外の携帯電話グループがこの資産価値に注目した。固定通信網のバックボーンを携帯電話のトラフィック処理に活用できる垂直統合の構造は、日本市場での競争力の源泉でもあり、海外資本から見れば日本進出の近道として魅力的に映る資産でもあった。

2000年11月、J-フォンは世界で初めてカメラ付き携帯電話「J-SH04」（シャープ製）を発売した。撮影した写真をメールで送る「写メール」というサービス名が広告とともに浸透し、若年層を中心に普及した。同時期にNTTドコモのiモード、auのEZwebが立ち上がっており、日本のフィーチャーフォン文化は世界に先行して独自進化の道を歩み始めていた。J-フォンはこの流れの一翼を担う存在として、日本の携帯電話市場で独自のポジションを築いた。30万画素のCCDカメラを搭載した端末を月額数千円で気軽に購入できる仕組みは、当時の世界どこにもなかった日本ならではの市場形成だった。写メールの普及は10代から20代の若年層を中心にJ-フォンの契約者層を厚くし、後の3G時代の契約基盤を支える原動力となった。

写メールの成功は単なる新商品のヒットではなく、携帯電話を通信端末から映像コミュニケーション端末へ転換した起点だった。それまで欧州でショートメッセージサービス（SMS）が中心だった携帯文化に対し、日本市場は画像・絵文字を含む豊富な表現を伴うメールへ進んだ。日本独自の進化を支えたのは、キャリア主導の端末仕様統制と、メーカー各社が国内市場向けに最適化した小型端末の競争である。海外のオープンな端末市場では真似のできない差別化要素となった。後年「ガラパゴス化」と批判される構造の起源でもあるが、当時はキャリアが端末メーカーに細かい仕様を発注し、世界に類のない高機能端末を市場に投入していた。J-フォンの写メールはその象徴だった。

J-フォン全国3社は2000年代初頭にかけて単一会社へ統合される過程を進めた。固定通信網と一体運営される強みを持つ携帯事業者として、世界の携帯電話グループから見れば理想的な買収対象だった。英ボーダフォン・グループが日本市場の参入拠点を探していた当時、J-フォンの写メール文化と契約者基盤、そしてNTT・KDDIに次ぐ第3勢力というポジションは、単なる事業の獲得ではなく日本市場への足がかりという意味を持っていた。次のオーナーは、この資産を世界戦略の一部として組み込もうとする。世界の主要携帯電話市場で順調に契約者を伸ばしていたボーダフォンにとって、日本市場への参入は世界戦略の総仕上げとしての意味合いを持っていた。日本テレコム・J-フォンの株式取得は、その入口として最適な選択肢だった。

2001年10月、英ボーダフォン・グループの子会社ボーダフォン・インターナショナル・ホールディングスが、公開買付で日本テレコム株式の66.7%を取得した。当時のボーダフォンは契約者数1億人超、世界25カ国以上で携帯電話事業を展開する最大手であり、日本市場への参入は世界戦略を完成させる最後のピースに位置付けられた。グローバル端末の導入、国際ローミングの充実、ブランド統一による世界共通サービスの提供が、買収後の成長戦略として描かれた。日本市場は欧州の主要キャリアから見れば遠く、独自の規格と文化を持つ難しい市場だが、契約者数の規模と1人あたり通信料の高さからは、世界戦略上どうしても無視できない存在として認識されていた。

2002年8月、会社分割により事業会社「日本テレコム」を分離し、持株会社「日本テレコムホールディングス」体制へ移行した。2003年12月、持株会社をボーダフォンホールディングスへ商号変更、2004年10月には持株会社が事業会社の(旧)ボーダフォン（J-フォングループ）を吸収合併し、ボーダフォン株式会社となった。3年で3度の商号変更を経て、グループ全体がボーダフォンブランドへ統一された。1986年に鉄道通信として始まった法人は、世界最大の携帯電話グループの日本法人としての姿に到達した。固定通信事業（旧日本テレコム）はその後にソフトバンクへ売却されるなど、買収後のグループ再編は事業の切り出しと統合が頻繁に行われた数年間でもあった。

J-フォンブランドの廃止と「Vodafone」ブランドへの統一が、この時期の象徴的施策だった。世界共通の赤いVマークと「Vodafone」のロゴが日本のショップ店頭に並び、グローバル端末「Vodafone 3G」の導入が予告された。日本市場の独自進化を引き継いだJ-フォンの遺産が、グローバル標準化の波に呑まれ始める。買収側のボーダフォン本国は、この日本法人を世界25カ国の現地法人の一つとして位置付け、ローカル最適化よりも世界共通プラットフォームの推進を優先した。日本の現場との温度差が、後のシェア低下の遠因となる。本国は世界共通プラットフォームによる端末調達コストの削減と国際ローミングの利便性向上を期待していたが、日本の現場は写メールに象徴される独自進化との断絶を懸念し、組織内には深い対立が生じていた。

ボーダフォン傘下での経営の象徴となったのが、グローバル端末「Vodafone 3G」の苦戦である。2004年から本格投入された3G端末群は、欧州の通信規格と仕様に最適化されており、日本のフィーチャーフォン市場で重視されていた写メール、絵文字、コンパクト形状、二つ折り設計といった要素を後回しにした。J-フォン時代に培った日本市場向けの端末開発力が、グローバル標準化の名のもとに弱体化した。NTTドコモのFOMA、auのCDMA1Xに対する商品力の劣後が決定的になった。日本の販売店ではボーダフォン端末は使いにくく日本人の手にも合わないといった顧客の声が相次ぎ、契約者の流出が続いた。世界共通プラットフォームの理想が日本市場の現実と衝突した瞬間だった。

契約者数の純減月が続き、2005年度には契約者シェアでドコモ、auに次ぐ3位の座も危うくなった。連結営業収益はFY01（2002年3月期）の1兆7040億円から、FY04（2005年3月期）には1兆4700億円へ縮小した。固定通信事業の構造的縮小と、携帯電話事業の伸び悩みが重なった。3年で3度の商号変更は、買収後のガバナンス整理と本国への統合プロセスの結果だが、市場と顧客にはブランドの不安定さとして映った。グローバル戦略の宣伝コストが、日本市場での収益を浸食する構図が表面化した。広告宣伝費の増加に対して契約者数の伸びが追いつかない構造のなかで、ボーダフォン本国は日本市場での収益見通しを下方修正せざるを得なくなった。日本法人の経営陣は本国への報告と日本市場の現実の板挟みになっていた。

2004年7月、ボーダフォン本国は追加買付でボーダフォン日本法人の持株比率を96.1%まで引き上げた。完全子会社化を視野に入れた動きだった。2005年8月、東証一部・大証一部の上場が廃止される。1994年に東証二部上場、1996年に一部指定替えしてから11年、日本テレコム時代から続いた上場企業としての歴史がここで途絶えた。残された資産は、固定通信網、携帯電話基地局、約1500万件の契約者基盤、そしてグローバル戦略との乖離という負債だった。市場からの監視が外れたことで本国の意向がより直接的に経営へ反映され、日本市場のニーズと本国戦略の溝はさらに深まった。事業構造を抜本から見直すための時間も体力も日本法人には残されていなかった。

2006年3月、ソフトバンク（現ソフトバンクグループ）の孫正義社長が、ボーダフォン日本法人を1兆7500億円で買収すると発表した。買収資金の大半はLBO（レバレッジド・バイアウト）で調達された。携帯電話事業にゼロから参入するのではなく、既存のネットワークと約1500万件の契約者基盤を一括で取得するという判断だった。ボーダフォン本国にとっては、世界戦略の見直しのなかで日本市場からの撤退を決めた取引であり、買収交渉は約半年で合意に達した。当時としては国内史上最大級の買収案件であり、孫正義の事業拡大手法とその資金調達能力に市場の注目が集まる契機ともなった。

2006年4月、ソフトバンクの完全子会社BBモバイルが公開買付でボーダフォン株式の97.6%を取得し、8月に完全子会社化を完了した。10月、社名を「ソフトバンクモバイル株式会社」へ変更し、ブランド名「Vodafone」を「ソフトバンク」へ切り替えた。鉄道通信から始まり、日本テレコム、ボーダフォンと2度の看板替えを経たこの会社は、3度目の商号変更で初めて「通信事業をどう変えるか」という明確な戦略を持つオーナーを得た。法人格は同じまま、社名と経営の中身が入れ替わった。ボーダフォン時代に頻繁に変わったブランドロゴは、ソフトバンクの白地に黒字の社名ロゴへと差し替えられ、店頭の雰囲気も大きく変わった。商品ラインナップも日本市場向けに作り直された。

ボーダフォンとしての歴史は、この2006年10月の商号変更で幕を閉じた。証券コード9434だけが、ボーダフォン時代の痕跡として残る。世界最大の携帯電話グループの日本拠点としては5年間という短さだったが、その間に持株会社化、3度の商号変更、上場廃止、グローバル端末の苦戦、契約者シェアの低下が連続して起きた。グローバル標準化と日本市場の独自進化が衝突し、買収側が日本市場の特殊性を吸収しきれずに撤退した事例として、ボーダフォン日本法人の5年間は通信業界史の一つの教訓となる。海外の主要携帯キャリアにとっても、日本市場参入の難しさを示す事例として記憶され、その後の海外勢の日本参入は事実上途絶えた。

2006年10月のブランド変更直後、ソフトバンクモバイルは月額980円のソフトバンク同士通話無料プラン「ホワイトプラン」を投入した。NTTドコモやauの料金体系が月額4000〜5000円台だった当時、この価格設定は市場に衝撃を与えた。孫正義はADSLサービス「Yahoo! BB」で国内ブロードバンド市場の価格破壊を仕掛けた実績があり、携帯電話市場でも同じ手法を持ち込んだ。低価格を武器にした顧客獲得戦略は、ボーダフォン時代に縮小していた契約者基盤の回復に直結した。家族や友人とのソフトバンク同士通話を無料にする設計は、家族や仲間内の集団的な乗り換えを誘発し、純増契約者数の拡大に寄与した。販売店の現場では他社からの番号ポータビリティ（MNP）転入が連日続く状況が生まれた。

2008年7月、ソフトバンクモバイルは日本で初めてAppleのiPhone 3Gの独占販売権を獲得した。スマートフォンという新しい端末カテゴリへの対応で、ドコモ、auに数年先行する形となった。NTTドコモがiモードを軸にしたフィーチャーフォン路線を維持し続けたのに対し、ソフトバンクは早期にスマートフォン路線へ舵を切った。純増契約者数は2007年度以降、業界首位級の水準で推移し、ボーダフォン時代に3位に沈んでいた携帯電話事業は、価格とiPhoneという2つの武器で存在感を回復した。iPhoneを巡っては当時のドコモ社長がアップル側の販売条件を受け入れず交渉を断念したと報じられており、その隙間にソフトバンクが入った形だった。日本市場におけるスマートフォン普及の起点として、ソフトバンクのiPhone販売は通信業界の構造を塗り替えた。

連結営業収益はFY05（2006年3月期）の1兆4675億円から、FY10（2011年3月期）の1兆9711億円へ拡大した。2015年4月、ソフトバンクBB、ソフトバンクテレコム、ワイモバイルの3社を吸収合併し、固定通信、移動通信、MVNOを一体運営する体制に移行した。同年7月、商号を「ソフトバンク株式会社」へ変更した。親会社のソフトバンクが「ソフトバンクグループ」へ改称したことに伴い、通信事業子会社がソフトバンクの名を継いだ。法人格としては鉄道通信以来5度目の商号変更だった。ネットワーク設備の共用と販売チャネルの統合でコスト構造を効率化し、固定と移動を一気通貫で提供できる事業基盤を整えた。後の総合デジタルプラットフォーム構想の土台が、この合併でかたち作られた。

2018年12月、ソフトバンクは東証一部に再上場した。ボーダフォン時代の2005年8月の上場廃止から13年ぶりの市場復帰であり、ソフトバンクグループの資金調達戦略の一環として実施された。上場時の時価総額は約7兆円で、日本の通信事業者として異例の規模となった。FY18（2019年3月期）の売上高は4兆6568億円、営業利益6379億円、営業利益率13.7%。NTTドコモ、KDDIと並ぶ通信3社の一角として、株式市場でのポジションが固まった。ソフトバンクグループ本体が次の大型投資の原資を確保するために通信子会社を市場に放出するという構造で、上場時の公募価格が高めに設定されたことから個人投資家の評価は分かれたが、上場初日の時価総額は計画通りの規模を確保した。

再上場の前後で、ソフトバンクは通信以外の事業基盤の拡充を進めた。2017年5月にIT流通事業のソフトバンクコマース&サービス（現SB C&S）を子会社化、2018年3月に通信基盤強化のためWireless City Planningを子会社化、同年4月にSBメディアホールディングスやSBプレイヤーズ等を子会社化、5月にIDCフロンティアを子会社化した。データセンター、IT流通、通信基盤の各分野で事業領域が広がり、単なる回線販売会社からの脱皮を進めた。同年4月にはLINEモバイルを子会社化し、格安スマートフォン市場にも進出した。ソフトバンクブランド、ワイモバイルブランド、LINEモバイルの3ブランド体制で、高価格帯から低価格帯まで幅広い顧客層をカバーする構造を作った。

移動通信の契約者基盤が月額課金モデルで安定収益を生む構造が、株式市場で評価された。安定キャッシュフローを生む通信事業が、次のフェーズでの大型M&Aの原資となる。再上場で確保した資本市場へのアクセスが、2019年以降のヤフー、LINE、PayPayの大型買収の前提条件となった。ボーダフォン時代に上場廃止された会社が、ソフトバンクの傘下で12年かけて再び上場企業に戻ったという軌跡は、孫正義が買収時に描いた価値創造のシナリオを実現した形でもあった。証券コード9434は、ボーダフォン時代の痕跡を残しつつ、新たな企業価値を担う上場会社の数字として再び市場に登場した。同じコードで全く異なる事業内容と市場評価を持つ会社が再上場した珍しい事例ともいえる。

2019年6月、ソフトバンクはヤフー（現LINEヤフー）を子会社化した。通信キャリアがインターネットプラットフォーム企業を傘下に収めた国内初の事例だった。FinTechを含む事業分野での連携強化が目的とされたが、本質的には通信回線の販売だけでは成長が頭打ちになるという構造的な課題への対応だった。同年11月にはZホールディングス傘下でZOZOを子会社化し、国内最大のファッションECをグループに取り込んだ。通信の上にサービスレイヤーを載せる垂直統合の輪郭が見えてきた。米国のAmazon、中国のアリババのような巨大プラットフォーム企業の存在感が世界市場で増す中で、日本にも同様のプラットフォーム企業が必要だという経営判断が背景にあった。

2021年3月、Zホールディングスが韓国NAVER系のLINEを子会社化した。約9500万人のユーザー基盤を持つLINEとの統合により、コミュニケーション、検索、EC、決済の各機能を1グループ内に揃えた。2022年10月にはPayPayを子会社化、2023年10月にZホールディングス、LINE、ヤフーの3社が合併してLINEヤフー株式会社が発足した。通信回線を基盤に、その上で動くサービスレイヤー全体を自社グループで押さえる垂直統合モデルが完成した。LINEのコミュニケーション基盤、ヤフーの検索・EC、PayPayの決済を組み合わせることで、顧客の生活時間とお金の流れの両方を取り込む構造が実現した。日本では他に類を見ない総合プラットフォーム企業の姿だった。

FY23（2024年3月期）の売上高は6兆840億円、営業利益1兆601億円、ヤフー子会社化前のFY18と比較して売上高は1.3倍に拡大した。通信事業の売上成長率が年率数%にとどまるなか、非通信事業の取り込みが連結業績の押し上げ役となる。鉄道通信から始まり、日本テレコム、ボーダフォン、ソフトバンクモバイルと商号を変えてきた法人格は、4度目の商号変更で「ソフトバンク」の名を継ぎ、通信、検索、決済、コミュニケーションを束ねるプラットフォーム企業へ変わった。宮川潤一社長は就任時に「総合デジタルプラットフォームを通して、多くの方にソフトバンクという会社の存在意義を感じていただけるようにしたい」（ソフトバンクニュース 2021年）と語り、この垂直統合路線を継承している。

宮川潤一社長が2021年4月の就任時から掲げてきた「総合デジタルプラットフォーム」構想は、2024年以降、AI基盤整備として具体化した。北海道苫小牧と大阪堺に大規模AIデータセンターの建設を進めており、苫小牧は北海道の再生可能エネルギーを100%活用するグリーンデータセンターとして設計された。2025年10月にはOracleとの協業でソブリンクラウドサービス「Cloud PF Type A」の提供を発表し、2025年11月にはOpenAIとの合弁会社「SB OAI Japan」を設立した。FY25上期（2025年9月中間期）は全セグメント増収増益で、売上、営業利益、純利益がいずれも中間期として過去最高を記録した。「バカだからAIに突き進める」（東洋経済オンライン 2024/12/20）と語る宮川社長のもと、通信インフラを土台としたAI事業の拡大を成長戦略の中核に据えている。通信事業の安定収益で得たキャッシュフローを、AIインフラの先行投資に集中して投じる構図は、かつて孫正義がiPhone独占販売で市場を変えた手法と重なる。

宮川社長は統合報告書で、通信事業を超えた「Beyond Carrier」戦略の成果として、非通信事業セグメントが収穫期に入ったとの認識を示した。LINEヤフーはメディア・検索事業の再強化と、LINE・PayPayのアカウント連携による「LYPプレミアム」を軸に収益基盤を拡大している。PayPayはクレジットカード、銀行、証券、保険など金融サービスの横展開を進め、決済プラットフォームから総合金融プラットフォームへの転換を図っている。FY24（2025年3月期）の連結売上高は6兆5443億円、純利益5261億円。2024年3月にはコネクテッドカー向け通信プラットフォームのCubic Telecom（アイルランド）を子会社化し、自動車のソフトウェア化（SDV）時代に向けた事業領域の拡大も進めている。鉄道通信から始まった法人格が40年弱で売上6兆円超のデジタルプラットフォーム企業へと変貌した、その軌跡の延長線上に直近の投資はある。