三井化学の現在の系譜は、1933年に大牟田で硫安製造を始めた東洋高圧工業と、1941年設立の三井化学工業（旧）、そして1955年7月に三井グループ7社と興亜石油の共同出資で設立された三井石油化学工業の3つに分かれる。後者は、戦後の通産省主導の石油化学育成策に応える形で生まれ、設立翌年から山口県岩国市の旧陸軍燃料廠跡地約32万平方メートルの払い下げを受けて建設が始まった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

1958年2月、岩国工場は年産2万トンのエチレン設備と誘導品プラントを擁する総合石油化学工場として完成した。このとき同社は日本で最初期にエチレン中心のコンビナートを稼働させた企業の一つとなり、戦後日本の石油化学工業の起点に位置づけられる。三井系の財界が国家プロジェクト的に支えた共同事業として、当社の出発点はそもそも単独経営ではなく協調体制の上にあった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

岩国大竹工場の建設と並行して、需要地である関東で大型立地を探していた同社は、三井物産の推奨で千葉県五井姉崎の埋立地への進出を決定した。1961年に東洋レーヨンや三井物産など三井系各社とともに約330万平方メートルの埋め立て分譲契約を千葉県と締結し、1967年3月に千葉工場が操業を開始した。エチレン能力は年産12万トンと、当時としては日本最大、世界的にも最大規模のプラントであった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。

これにより同社は東西2極の供給体制を整え、1962年に東証・大証2部、1965年に1部へ指定替えされた。一方で、同時期から国内エチレン業界では大型プラントの建設競争が激化し、1969年から1972年にかけて大型エチレンプラント9基が新設された。この設備投資ラッシュに対し同社は単独拡張を避け、1967年11月には日本石油化学との折半出資で浮島石油化学を設立し、能力増強を共同で担う独自モデルを採った。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

二度の石油危機と為替変動相場制移行は、設備過剰に苦しんでいた石油化学業界を直撃した。1983年には同社・三井東圧化学・日本石油化学・三井デュポンポリケミカルの4社で三井日石ポリマーを設立し、特定産業構造改善臨時措置法（産構法）に基づく過剰設備処理の枠組みに入った。1984年から1985年にかけて、同社は岩国大竹工場のエチレン8万7000トンと千葉工場の14万3000トンを廃棄した。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

1985年3月、同社のエチレン生産は浮島石油化学に全量集約され、岩国大竹工場からエチレンの火が消えた。日本の石油化学発祥の地から基幹設備が消えたこの再構築は、産構法時代の業界再編の象徴的事例となった。事業内容は、千葉工場を基礎化学品の生産拠点、岩国大竹工場を高度技術による特殊化学品の中核拠点とすることに改められ、汎用品から特殊品への軸足移動が事業構造として明示された。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。

エチレン集約と並行して、同社は1985年10月に「超石油化学」をうたう中期ビジョンを打ち出した。事業の多角化、高付加価値化、国際化を3本柱とし、汎用品依存からの脱却を掲げた経営方針である。1976年に確立していたポリオレフィン分野の独自触媒技術はライセンスビジネスとして展開され、1995年時点で技術供与件数は140件を超えていた。研究開発体制は、1967年の総合研究所から始まり、ポリマー応用研究所、生物工学研究所、機能材研究所、袖ヶ浦研究開発センターと拡充が続いた。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。

外資との合弁は1981年から1991年にかけて集中的に進められた。アライド社との日本非晶質金属、GE社との日本ジーイープラスチックス、デュポンとの三井デュポンフロロケミカル、チバガイギーとの日本アルキルフェノール、エニケムとのミテックスなど、機能性素材分野で相次いで合弁会社を設立した。汎用石油化学の限界を見据えた合弁ラッシュは、同社が単独路線ではなく協調を選び続けてきた歴史と整合的であった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。

1994年、三菱化成と三菱油化が合併して三菱化学が発足した。総合化学業界における国内最大手の誕生は、三井系にとって統合検討のトリガーとなった。1995年10月、三井石油化学工業は宇部興産との折半出資で株式会社グランドポリマーを設立し、ポリプロピレン事業の一体化に踏み切った。続いて1996年に三井東圧化学との合併基本合意が結ばれ、1997年10月に対等合併により三井化学株式会社が発足した。合併比率は三井東圧0.6に対して三井石油化学1.0で、収益力で勝る石油化学側に有利な条件であった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。

合併によって三井化学は48事業を抱える総合化学メーカーとなったが、不採算部門も多く、合併翌年の1998年に策定された中期経営計画では注力分野を17領域に絞り込む方針が示された。三菱化学から2年遅れての追随という業界の流れは、戦後一貫して協調出資で成長してきた三井系の意思決定パターンを反映するものでもあった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

合併後まもない2000年12月、三井化学と住友化学は統合計画を発表した。背景には、合併直後の収益基盤の脆弱性と、業界全体の設備過剰問題があった。しかし統合協議は事業ポートフォリオの調整や経営権の調整で難航し、2003年3月、3年足らずで統合計画は撤回された。同時期に同社はポリオレフィン事業の再編を別の方向で進め、2005年4月に出光興産と折半でプライムポリマーを設立した。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

2000年代の同社は、住友化学との統合撤回という大型再編の挫折を抱えながら、武田薬品工業のポリウレタン材料事業統合（2001年・三井武田ケミカル設立）、2007年の三共アグロ買収による農業化学品事業、2008年のSDC Technologies買収による調光レンズ事業など、成長領域への小型M&Aを積み上げる路線へとシフトした。後のライフ＆ヘルスケア戦略の素地は、この時期の個別買収の積み重ねで形成された。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

リーマンショック後、同社は2012年3月期に連結純損失10億円を計上し、2013年3月期に同81億円、2014年3月期には同251億円と、3期連続の純損失に陥った。営業利益は黒字を維持していたものの、汎用石油化学事業の収益悪化と特別損失の累積が当期利益を押し下げた。原因は中国を中心とする供給能力の急増と、国内クラッカー稼働率の構造的な低下にあり、これは1980年代の産構法対応とほぼ同じ構図の再来であった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

2010年4月、田中稔一が代表取締役社長に就任し、リーマン後の経営再建に着手した。同年10月には出光興産と千葉地区エチレンプラントの統合運営を開始し、また三共アグロの農業化学品事業を統合して三井化学アグロ（現三井化学クロップ＆ライフソリューション）を設立、東セロ・三井化学ファブロのフィルム・シート事業を統合して三井化学東セロを発足させた。基礎化学品の合理化と非石化領域の集約という2つの方向性が、田中体制下で並行して進められた。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。

2014年6月、淡輪敏が代表取締役社長に就任した。淡輪体制は、汎用石油化学の合理化を継続しつつ、ライフ＆ヘルスケア・モビリティ・ICTの3成長領域に資源を集中させる構造改革を本格化させた。2014年に米コーニングから調光レンズ材料を取得し、2015年には独ヘレウスから歯科材料事業（現クルツァー）を取得した。同時に、千葉地区のエチレンプラント統合運営、岩国大竹の合理化、持分化学品の選別を進めた。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

構造改革の効果は財務に反映された。営業利益は2014年3月期420億円から、2017年3月期1021億円、2018年3月期1034億円へと2年で2倍以上に拡大した。淡輪は構造改革で回復させた収益力を土台に、次の段階として成長投資の拡大に踏み出すと表明し、構造改革→収益回復→成長投資という3段階の経営ストーリーを掲げた。70年前から続く協調と再編の歴史が、初めて単独構造改革の成果として実を結んだ局面であった。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

ヘレウスからの歯科材料事業買収は、同社のポートフォリオを大きく書き換えた。2018年1月にKulzer GmbHを含む歯科材料事業を取得し、オーラルケアという新しい事業の柱を一気にグローバル展開した。これに先立つ2010年の三井化学アグロ設立で農薬事業を統合し、2014年にコーニングから取得した調光レンズ材料はビジョンケア事業の中核となった。ライフ＆ヘルスケア・ソリューションというセグメントは、こうした個別買収の積み上げによって構築された。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。

2019年6月、橋本修が代表取締役社長に就任した。橋本は三池炭鉱出身で、前任までの構造改革路線を引き継ぎながら、石油化学と成長領域を別の論理で運営する二軸経営への転換を準備した。2021年9月にはアークの完全子会社化と本州化学工業の連結子会社化、SKCとのポリウレタンJV株式取得、2022年1月には明治HDから農薬事業を取得し、成長領域の積み増しは橋本体制下で加速した。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

2024年8月、大阪エチレンプラントで定修立ち上げ中に蒸気系トラブルが発生した。CFO中島一は当初、年間影響額を100億円以下に抑えるとしたが、11月の決算説明会では110億円に拡大したことを認めた。下期にも40億円程度の影響が残ったうえ、トラブル直前の中国フェノール市況悪化と重なり、ベーシック＆グリーン・マテリアルズ（B&GM）の年間予想は期初から140億円下方修正された。クラッカー稼働率は2023年度から2024年度にかけて80%を割り続け、構造的低稼働が常態化した。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。

経営側は2023年の決算説明会から「構造改革第一幕」（PTAプラント停止等）に続く「第二幕」の必要性を繰り返し表明していた。2024年3月には市原フェノールプラント停止を意思決定し、構造改革と短期収益維持の両立という難題が前面化した。70年にわたる設備過剰の宿命は、形を変えて2020年代にも同社を縛り続けている。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。この取り組みの成果はその後の業績にも着実に反映されていった。

2025年4月、CFOが中島一から𠮷田修に交代した。𠮷田は就任メッセージで「低迷する株価を早急に改善していくためには資本効率の改善が重要であり、CFOとしてROE、ROICの改善に注力していく」と述べ、PBR1倍割れ脱却を経営目標の中心に据えた。2025年11月の経営概況説明会では、社長橋本修・CTO表利彦・CFO𠮷田修の3トップが揃い、「グローバルスペシャリティカンパニー＋強靭なB&GM」の二軸経営ビジョンを正式に発表した。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。事業環境の変化に応じた柔軟な対応が同社の競争力を支えてきた。

橋本は「国内の石油化学企業は最終的には数社に収斂して行くものと見ており、その早期の実現に向け再編に取り組んでいきます」と業界再編の主導意志を明示した。コア営業利益目標は2025年度1100億円、2028年度2000億円とされ、2025〜2028年度の4年間で1500億円程度の株主還元を計画する。研究開発体制は研究と開発を分離し、開発を事業サイドに寄せ、海外現地での開発スピード向上、AI活用、グローバル24時間体制、テーマのスコア化評価を2026年度から開始する方針も示された。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。

千葉地区では、出光興産との2027年度クラッカー集約に向けた協議が継続している。住友化学の国内ポリオレフィン事業がプライムポリマー（三井・出光JV）に加わる形で、千葉地区の基盤強化が具体化しつつある。西日本ではLLP（有限責任事業組合）の組成により検討が加速し、2026年早期に概要を公表する方針が示された。GX関連補助金の活用も検討される。橋本は「2026年の早い段階で西の連携の概要をお示しすることができる」と述べ、東西2極での再編が同時並行で動く構図となっている。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。

成長領域では、シンガポールのタフマー新プラント（6TF）と市原の高機能PP新設備（4PP）が2026年度に商業運転を開始する予定で、EUVペリクルではimec・ASMLとの関係を活かしたCNT品の量産を2025年度中に立ち上げる計画である。2026年2月には自社株式取得を意思決定し、PBR安定的1倍超を目指す資本効率改善策として位置づけた。1955年に8社共同で始まった共同事業は、2020年代後半に業界数社への収斂を主導する立場へと役割を変えつつある。こうした取り組みは同社の事業基盤を着実に押し上げることとなった。この経緯は同社の歴史において重要な位置を占める出来事である。経営陣はこの時期の判断を通じて事業の方向性を明確にしていった。この動きは同業他社との差別化を鮮明にする契機にもなった。