1950年4月、日鐵汽船株式会社は日本製鐵の海運部門を引き継ぐ第二会社として東京・丸の内に創立した。日本製鐵は過度経済力集中排除法に基づき同年4月に八幡製鐵と富士製鐵に分割されたばかりで、海運部門もこの再編の流れで独立した。日鉄系の鉄鋼原料・鉄鋼製品輸送を担う海運事業者を製鉄各社が必要とした事情に応えて生まれた会社であり、創業初日から事業の主軸は製鉄向け原燃料輸送に置かれていた。戦後復興期の日本の鉄鋼業は外貨不足のなかで鉄鉱石・原料炭を海外から調達する以外に増産の道はなく、製鉄系海運子会社の事業条件は内需の鉄鋼生産量にそのまま連動した^[1][2]。

翌1951年1月、同社は東京・大阪・神戸の各証券取引所に上場し、戦後再出発の早い段階で資本市場への接続を済ませた。1957年8月には名古屋・福岡の取引所へも上場登録を広げ、1957年12月にはロンドン駐在員事務所を開設して海外拠点の構築を始めた。終戦からわずか12年でロンドンに駐在員を置いた背景には、欧州航路でのケミカル品・鉄鋼製品輸送と、世界中の鉄鉱石・原料炭調達ルートを海上で押さえる必要があった。1956年9月に中央海運株式会社、1957年3月に晴海船舶株式会社と相次いでグループ会社を設立し、海運仲立業・近海船舶保有を別建ての法人へ切り分ける体制を組んだ^{[3][4][5][6][7]}。

戦後の鉄鋼業は1955年からの神武景気・岩戸景気で粗鋼生産量を年20%超の伸びで拡大させ、製鉄系海運子会社にとっては需要が走り出した時期だった。同社は親会社の日本製鐵から鉄鋼原料の長期輸送契約を受託する立場にあり、自社で重量積船を建造して長期固定運賃で稼ぐドライバルク・オペレーターの原型をこの時期に確立した。船種は撒積船（バルカー）が中心で、鉱石・石炭・スクラップ・鉄鋼製品といった重量物の海上輸送に特化した。鉄鋼業のサプライチェーン下流に位置する海運子会社という事業の性格はこのとき固まり、以後70年余り変わらない構造として同社を貫いた^[8]。

1962年2月、日鐵汽船は東邦海運株式会社と合併し、商号を新和海運株式会社に改称した。東邦海運は南満州鉄道の子会社だった大連汽船を前身とし、1947年に再出発した戦後海運会社であった^[10]。資本系列の異なる二社の合併は、戦後の中堅海運集約の先駆けでもあった。日鐵汽船の鉄鋼原料輸送と東邦海運の一般貨物・近海輸送を結び合わせ、外航・内航・近海・遠洋の四領域を一社で扱う体制を組んだ。新会社の本社は東京・丸の内に置かれ、製鉄系を出自としつつも複数業種の荷主を抱える総合海運会社としての性格を持つこととなった^[9]。

1964年5月、日本政府は海運業の国際競争力強化を目的として海運業の再建整備に関する臨時措置法（海運再建整備法）に基づく海運集約を実施した。新和海運は日本郵船グループに属し、その系列会社となった。当時の海運集約は、過大な設備投資と運賃低迷で経営難に陥った海運各社を6つの中核会社（日本郵船・大阪商船三井船舶・川崎汽船・ジャパンライン・山下新日本汽船・昭和海運）へ集約する政策で、新和海運は郵船系列の専属オペレーターとして再編に組み込まれた。製鉄資本を出自としながら郵船系列に属するこの二重の系列関係は、その後の経営判断や荷主選定で同社の独自性を制約する要因となった^[11]。

1969年9月にニューヨーク、1970年1月に英国法人SHINWA (U.K.) LTD.、1975年5月にニューヨーク現地法人SHINWA(U.S.A.)INC.、1976年3月にインドネシア合弁P.T.PAKARTI TATAを相次いで設立し、海外拠点を北米・欧州・東南アジアに広げた。1968年7月には中央海運株式会社を内航油送船業務専門の新和ケミカルタンカー株式会社へ衣替えし、1974年6月には日和産業海運を新和内航海運株式会社へ衣替えし、内航海運部門を分社化した。鉄鋼原料輸送を核に外航ドライバルク・内航海運・ケミカルタンカーへと事業領域を広げる多角化の型は、1970年代までに整っていた^{[12][13][14][15][16][17]}。

1973年10月の第四次中東戦争を契機とする第一次石油危機は、海運業界の事業条件を一夜で変えた。原油価格の高騰でバンカー油（船舶用燃料油）コストが跳ね上がり、海上荷動きの伸びも鈍化した。新和海運も例外でなく、運賃の低迷と燃料費高騰のはさみに直面した。製鉄系を出自とする同社の事業の柱は鉄鋼原料・原料炭の長期輸送契約であったため、運賃の急変動から短期的には守られたが、長期契約は荷主との運賃改定交渉に時間を要し、燃料費上昇分の転嫁が遅れがちな構造でもあった。当時の中堅海運会社は短期スポット運賃と長期契約のバランスをどこに置くかで業績の振れ幅が決まり、新和海運は長期契約寄りのポジションを採った。

1975年1月には東京・大阪・名古屋・福岡の上場4取引所において新和海運株式が貸借銘柄に指定され、信用取引の対象となった。同年5月のニューヨーク現地法人設立、同年3月の東洋マリン・サービス株式会社設立（外国用船管理業務）と、海外用船・船腹手当の体制を整えた。船腹を自社で保有するだけでなく外国船主から用船を仕入れて再傭船する仕組み船・置籍船の運用が、製鉄系海運子会社にとっても無視できない競争条件となり始めていた。1976年3月には南洋材輸送のためインドネシア合弁P.T.PAKARTI TATAを設立し、東南アジアの林産物輸送にも事業を広げる試みを行った^{[18][19][20][21]}。

業界内における新和海運の位置は中堅オペレーターであり、日本郵船・大阪商船三井船舶・川崎汽船といった大手3社のようなコンテナ船・タンカー・自動車船を持たない代わりに、鉄鋼原料・石炭・セメント・木材といった重量バルク輸送に強みを置くニッチオペレーターのポジションを採った。新日本製鐵をはじめとする鉄鋼荷主との長期契約が業績の半分以上を占める構造のため、海運市況の短期変動からは相対的に守られていたが、荷主側の鉄鋼生産量と長期契約の運賃水準で業績の上限と下限が決まる事業の性格でもあった。中堅オペレーターという立場の限界は1980年代以降の海運不況のなかで具体的な制約として現れた。

1980年代半ばまで、日本の外航海運会社は日本人船員を中心に運航する自社船を主力とする体制を採っていた。だが1985年9月のプラザ合意以降、為替は1ドル=235円台から1986年7月には150円台へ約10カ月で約36%の円高が進み、日本の外航海運業の競争条件は決定的に悪化した。日本人船員の人件費はドルベースの傭船料に対して相対的に重くなり、新和海運を含む邦船社は便宜置籍船（パナマ・リベリア・マーシャル諸島等の旗を立てた船）への切り替えと外国人船員の活用を短期間で進めた。日本人海上職を中心とする雇用調整も同時に進み、海運労使は緊急雇用対策で離職船員の就業支援を実施した。プラザ合意後の円高は、日本の外航海運業の運営コスト構造を転換する契機となった。

新和海運の対応はグループ会社の整理統合と海外拠点の拡充に向かった。1988年11月、船内荷役業務関係を分離して株式会社インターナショナルマリンコンサルティングを設立、1989年12月には船舶保守管理業務を効率化するため新和マリン株式会社を発足、1991年11月には経営基盤の強化を理由に晴海船舶株式会社を解散した。1992年4月にシンガポール、1993年4月にシドニー、1993年7月に北京、1995年1月に香港と、アジア各地に駐在員事務所を相次いで開設した。中国の鉄鋼業が改革開放政策のもとで台頭する初期段階で、新和海運は北京・香港・上海に布石を打ち、後の中国向け鉄鉱石輸送の前提となる地理的なネットワークを整えていった^{[22][23][24][25][26][27][28]}。

1990年代を通じて日本の外航海運業界は再編期にあり、1989年4月のジャパンライン・山下新日本汽船合併によるナビックス海運の誕生、1999年4月のナビックス海運と大阪商船三井船舶の合併による商船三井の誕生など、6中核会社の体制は3大手（日本郵船・商船三井・川崎汽船）に集約された。新和海運は中堅海運会社のままで残り、鉄鋼原料輸送に特化する戦略を採り続けた。1995年8月には子会社の新和内航海運株式会社が日本証券業協会へ店頭登録し、内航海運部門を独立した上場会社として運営する体制を整えた。だがこの中堅ポジションは、3大手と比べた船腹・荷主・資本の三重の規模劣位を意味し、構造改革の選択肢を狭める要因でもあった^[29]。

2008年3月、新日本製鐵株式會社（現日本製鉄株式会社）が新和海運の株式を買い増し、新和海運は新日本製鐵の「その他の関係会社」（新和海運が新日本製鐵の関連会社である関係）となった。鉄鋼業界では、原料炭・鉄鉱石・スクラップなど鉄鋼原料の海上輸送量が中国・インドの鉄鋼需要急増で過去最高水準に達しており、安定的な海上物流を確保することは鉄鋼メーカーにとって死活問題となっていた。新日本製鐵にとって新和海運への出資強化は、日鉄海運（1957年創立の旧日邦汽船、1990年12月に商号変更）に加えてもう一つの外航海運パートナーを支配下に置き、鉄鋼原料の輸送網を二重化する経営判断だった^[30]。

2010年3月、新和海運の子会社である新和内航海運株式会社は、新日本製鐵グループの日本コークス工業株式会社の100%子会社である室町海運株式会社の全株式を取得して子会社化した。同年4月には新和ビジネスマネジメント株式会社の船舶（曳船）共有持分権に係る裸貸船事業を簡易吸収分割により承継した。新日本製鐵の鉄鋼物流の上流から下流まで、新和海運グループが一体で担う体制が短期間で整えられた。新日本製鐵を起点とする鉄鋼原料・製品輸送の系列構造のなかで、新和海運の独立性は2008年から2010年の2年間で出資比率15.04%から34%への上昇と並行して縮小し、製鉄メジャーの専属インダストリアル・キャリアとしての性格が強まった^[31][32][33]。

2008年9月のリーマン・ショックは、海運業界に経験のない規模の運賃急落を強いた。バルチック海運指数（BDI）は2008年5月20日に過去最高の11,793を記録した後、わずか半年で2008年12月5日には663まで急落した。新和海運の単体売上高は2008年3月期の1320億円から2010年3月期の951億円へ、2年で約28%減少した。中国・インド向け鉄鉱石輸送の需要が一時的に消失し、ケープサイズ運賃が1日20万ドルから1日1000ドル水準へ落ち込むなかで、長期契約中心の事業構造でも市況崩落の影響からは守られなかった。リーマン後の世界的な船腹過剰と運賃低迷は、新和海運単独での経営継続を困難にし、新日本製鐵主導の業界再編を決定的な選択肢として押し上げた。

リーマン・ショック後の海運業界は、未曾有の船腹過剰と運賃低迷に直面した。2008年から2009年にかけて海運各社が一斉に発注した新造船が2010〜2012年に集中竣工する見通しで、ケープサイズバルカーのスポット運賃は不採算ラインを下回る水準に張り付いた。中堅海運会社にとって、自社単独で大量の新造船発注を継続できる財務余力を持つ会社は限られ、新日本製鐵向けの鉄鋼原料輸送に強みを持つ新和海運（外航ドライバルク中心）と日鉄海運（製鉄原燃料輸送の専門性）が個別に新造船投資を続けるよりも、二社を統合して規模の経済を引き出す方が合理的だった。

新和海運（製鉄系を出自としつつ郵船グループに属する中堅）と日鉄海運（新日鉄が筆頭株主、1990年12月の旧日邦汽船と日鐵海運の合併で発足）^[34]の二社は、新日本製鐵向け鉄鋼原料輸送という共通の事業基盤を持ちながら別法人として並存していた。新和海運は長期契約を柱とした顧客基盤と複合の事業ポートフォリオを持ち、日鉄海運は新日本製鐵グループのインダストリアル・キャリアとして製鉄原燃料輸送分野の専門性を強みとしていた。両社が統合すれば、新日本製鐵向け鉄鋼原料輸送のシェアは合計で約5割に達し、ブラジル・豪州・中国を結ぶ三国間輸送への本格進出に必要な船腹規模も確保できる見通しだった。リーマン後の業界条件のなかで、合併以外の選択肢はほぼ残されていなかった^[35]。

2010年5月20日、新和海運と日鉄海運は取締役会で合併を決議し、合併契約を締結した。同年6月の両社株主総会で承認を得て、10月1日を効力発生日として合併を実行した。合併比率は日鉄海運株1株に対して新和海運株1.6株を割り当てる株式交換方式で、新和海運を存続会社、日鉄海運を消滅会社とする吸収合併の形式を採った。新会社の商号は「NSユナイテッド海運株式会社」とし、初代社長には旧日鉄海運社長の島川恵一郎氏、副社長には旧新和海運社長の杉浦哲氏が就任した。会長には旧新和海運会長の筧孝彦氏が代表権なしで就いた。新日本製鐵の出資比率は15.04%から34%へ上昇し、新会社は新日鉄の持分法適用会社となった^{[36][37][38][39][40]}。

合併発表会見で島川社長は新社名のNが日鉄海運、Sが新和に由来すると説明し、対等合併の体裁を内外に示した。だが実態としては、合併比率の設定・社長人事・出資構造の三つで新日本製鐵主導の色彩が強く、郵船グループ系列下の新和海運から新日鉄系列下のNSユナイテッド海運へと、同社の系列上の重心が動いた合併だった。新会社の発足とともに、新和マリン株式会社・新和ビジネスマネジメント株式会社・新和システム株式会社・SHINWA(SINGAPORE)・SHINWA(U.K.)・SHINWA(U.S.A.)・SHINWA SHIPPING (H.K.)など、新和グループ各社は一斉にNSユナイテッド冠の商号へ変更した。創業以来60年にわたり同社を象徴した「日鐵」「新和」のブランドは、わずか半年で「NSユナイテッド」へ書き換えられた^[41][42]。

合併初年度の2011年3月期、NSユナイテッド海運の単体売上高は1272億円となり、合併前の2社合計（2010年3月期の1290億円）とほぼ同水準でスタートした。連結ベースで開示を始めた2012年3月期は売上高1350億円・経常利益5億円と低空飛行で、リーマン後の船腹過剰と運賃低迷は合併後も続いた。2013年3月期には円高進行と長期定期傭船料の見直し損失で純損失155億円を計上し、合併直後の苦しい期間が業績数字に刻まれた。中期経営計画「Unite & Full-Ahead!」（NSユナイテッド海運統合報告書 FY12）のもと、組織統合とコスト削減を進めながら、新日本製鐵向け鉄鋼原料輸送の長期契約を順次再構築する局面が続いた。

2014年5月に策定した中期経営計画「Unite & Full-Ahead!II」（2014-2018年度）のもと、NSユナイテッド海運はブラジル-中国航路向けの鉄鉱石輸送への投資を進めた。きっかけはブラジル鉄鉱石メジャーのVale社が立ち上げた「ヴァーレマックス（Valemax）」と呼ばれる40万重量トン型鉱石運搬船の運航戦略で、Vale社は中国の港湾の受け入れ態勢が整うのを待って、世界中の海運会社に長期契約と引き換えに同型船の建造を求めていた。同社はこのプロジェクトに参画し、2019年12月にジャパンマリンユナイテッドの有明事業所（熊本県）で40万重量トン型「NSU CARAJAS」を竣工させた。本邦初の世界最大級鉄鉱石専用船の建造であり、Vale社との25年間の長期輸送契約のもとで、ブラジル-中国航路を中心に4000万トンの鉄鉱石を輸送する計画が組まれた^{[43][44][45][46]}。

40万トン型のValemax投資は、新日本製鐵向け鉄鋼原料輸送（日本-豪州・日本-ブラジル航路）が事業の柱だった同社にとって、三国間輸送（日本を起点・終点としない海上輸送）への本格参入を意味した。日本の鉄鋼生産量は1990年代以降ほぼ横ばいで、国内向け鉄鋼原料輸送だけでは事業規模の拡大は望めない。中国・インド・東南アジアの鉄鋼需要を取り込むには、荷主の出荷地（ブラジル・豪州）から消費地（中国・インド）を直接結ぶ三国間航路に船腹を投入するほかなく、Valemax投資はその第一歩となった。2010年合併会見で島川社長が示した数年で1500億円規模に引き上げるとの売上目標は、ブラジル-中国航路への40万トン型船投入で具体的な事業計画として動き出した^[47]。

2017年6月、谷水一雄氏が3代目社長に就任した。谷水社長は2018年3月の社長就任会見で次期中期経営計画の策定方針を示し、2020年5月には新中期経営計画「FORWARD 2030〜Driving U forward over the next decade〜」を策定した。旧新和海運と旧日鉄海運の合併から10年の節目を迎え、人材と技術へのフォーカスを掲げる方針のもと、2020年代の海運業界の中期テーマを脱炭素・人材・デジタル化に置き、2030年に向けた経営の方向性を示した。同時にタンカー事業からの撤退を決議し（2020年3月期）、ドライバルク特化型ポートフォリオへの選択と集中を加速した。2010年合併以降の事業の重心がタンカーからドライバルクへ、日本起点から三国間輸送へと移る構造転換が、谷水社長の任期で具体的な形を取った^[48][49][50]。

2022年3月期から2023年3月期にかけて、NSユナイテッド海運の業績は統合以来の最高水準に達した。FY21（2022年3月期）の連結売上高は1959億円・経常利益266億円・純利益236億円、FY22（2023年3月期）には売上高2508億円・経常利益334億円・純利益276億円と、2010年合併以降で最大の業績を計上した。鉄鋼原料の海上輸送需要は2021年から2022年にかけてのコロナ後の世界経済再開で急回復し、ケープサイズバルカーの傭船料は2021年第2四半期に過去最高水準まで急騰した。コロナ禍で滞った海上物流が解放される過程で、長期契約中心の事業構造を採るNSユナイテッド海運も、スポット運賃の急騰の恩恵を一定程度享受した。

2023年6月、4代目社長として山中一馬氏が就任した。山中社長は2024年3月、新中期経営計画「FORWARD 2030 II」（2024〜2027年度）を策定し、2030年までに合計約3000億円の投資を実行する計画を示した。内訳は既存船のリプレースなど中核事業への投資2150億円、メタノール二元燃料船など環境対応投資1650億円、人材育成・DX投資100億円である。盤石な財務基盤を活用した投資を新中計の主要テーマに掲げ、これまで利益剰余金として蓄えてきた財務余力を中核事業の更新と環境対応投資に振り向ける方針を提示した。タンカー撤退で築いたドライバルク特化の事業構造を、メタノール二元燃料船の早期投入で次の四半世紀の競争力へ移し替える判断が示された^[51][52][53]。

メタノール二元燃料船は、グリーンメタノールを舶用燃料として用いることで従来の重油比80%超のGHG排出削減効果が見込まれる新世代の環境対応船である。山中社長は業界他社に先んじて2024年5月、造船各社と20万9000重量トン型ケープサイズ（メタノール二元燃料船）の建造覚書を締結した。FY24（2025年3月期）の連結売上高は2474億円・純利益186億円でROEは4期連続10%超を維持した。外航部門は世界情勢や中国経済の不確実性を抱えながらも長期契約が下支えする見通しを示し、中国不動産不況下の市況リスクを長期契約で吸収する方針が打ち出された。製鉄プロセスの脱炭素化に伴う還元鉄や液化CO2など新貨物の輸送需要に備えた準備を進めており、鉄鋼業のグリーン化に応じた新貨物輸送が次の事業機会となる見通しを示した^[54][55]。