1919年4月、川崎造船所（現川崎重工業）は保有する汽船11隻を現物出資し、資本金2000万円で川崎汽船を設立した。第一次世界大戦中の船舶需要に乗じて造船所が建造した船が、終戦による海運市況の急落で余剰となったことが直接の契機である。同年、川崎造船所・國際汽船との3社提携で「Kライン」を結成し、以後100年にわたり使われるブランドが生まれた。1927年に國際汽船が経営悪化で離脱した後はKラインを単独運航とし、川崎汽船の代名詞となった。本社は神戸市に置き、神戸港を拠点に外航航路の開拓を進めた。造船所系資本の海運会社という特異な出自が、その後の独立経営に向かう足取りを形づくった。

戦時中は1942年に設立された特殊法人「船舶運営会」のもとで船舶を徴用され、民間海運としての自主運航は停止された。戦後復興の象徴的な出来事として、空爆で座礁していた聖川丸の引き揚げが行われた。のちに川崎汽船関係者は「この船とともに、川汽も伸びようぜ」「聖川丸は1965年まで活躍し、わが社発展の礎となった。だから聖川丸の引き揚げが川崎汽船と私自身の転機となったことは確かであり、あの"大宴会"の光景は今でもまぶたの内に焼き付いている」（日経産業新聞 1983/06/16）と振り返っている。1950年に海運の民営還元が実施されると、外航第一船がバンコク向けに就航し、同年に東京・大阪・名古屋の証券市場に上場した。川崎重工業との資本関係は戦後の財閥解体を経て解消され、独立した海運会社として再出発した。

1960年代、日本の海運業界は6年に及ぶ不況の末、政府主導の企業集約政策に直面した。読売新聞は1958年、上場各社23社が無配に転落したと伝え（読売新聞 1958/06/24）、1965年には海員ストに突入した船員側も「このたびのストは物価急上昇の折から船員の生活を守り、海上労働にふさわしい賃金を確立するため、やむおえず、行うもの」（読売新聞 1965/11/27）と業界の苦境を映した。1964年、海運業の再建整備に関する臨時措置法に基づき川崎汽船は飯野汽船を吸収合併し、6大グループの一角として船隊を拡大した。同時期、海運各社は不定期船から専用船への転換を進めており、川崎汽船も1957年の油槽船富士川丸を皮切りに、鉱石・石炭など船種ごとの専用船隊を整えた。1966年には内航部門を分離して川崎近海汽船を設立し、外航海運に経営資源を集中させる体制をとった。

1968年にフルコンテナ船ごうるでんげいとぶりっじを竣工し、コンテナ革命に参入した。同年に自動車ばら積み兼用船「第一とよた丸」（1250台積）も竣工し、トヨタとの自動車輸送が始まった。当時社長の服部元三はコンテナ化の戦略的意味をこう説いている。「これは相当金のかかるものであり、しかもコンテナーを何千と用意しなければならないので、船会社にとっては相当設備投資費がかさみますが、これは一つの時代の流れでございまして、そういうサービスをしないと、定期船関係はだんだん脱落していく時勢になってきつつあるわけです」（経済時代 1968/05）。1968年は川崎汽船の事業構造を決定づけた年であり、コンテナ船と自動車船という、半世紀にわたり収益の柱となる2つの事業が同時に立ち上がった。

1970年7月、自動車だけを積載する専用船「第十とよた丸」（2070台積）が竣工した。川崎汽船はこの船型をPure Car Carrier（PCC）と命名した。それまでの自動車の海上輸送は貨物船の船倉にばら積みするか、専用でない船に仮設の棚を設置する方法が主流で、輸送中の損傷が課題だった。自動車だけを積む専用設計の船は積み下ろしの効率と輸送品質を大きく高め、PCCという用語は世界の海運業界で共通言語となった。日本の自動車輸出が拡大する1970年代に自動車専用船の需要は一段と伸び、川崎汽船は先行者として大量の船隊を投入した。服部社長は当時、航空貨物参入を問われ「船会社が貨物航空をやれるかというと、それは非常に難しいことです」「軽量のものは航空機に任せざるを得ないのではないかと私は思います」（読売新聞 1970/07/31）と答え、海運に集中する考えを示していた。

1972年には米国ロングビーチ港に初の海外自営コンテナターミナルを完成させ、北米航路の自営オペレーション体制を構築した。1983年には邦船社として初めてLNG運搬船「尾州丸」を竣工させた。液化天然ガスの海上輸送は極低温管理の技術力と長期契約を前提とする事業であり、コンテナ船・自動車船に次ぐ第3の柱が加わった。1980年代後半、業界からは「川崎汽船。潰れるんじゃない？」「三光汽船を上回る戦後最大の倒産になるかもしれない」（日経ビジネス 1989/07/17）との声が出るほど業績は揺れた。松成博茂社長は「綿密な計算に基づいて北米航路に投資しており、勝算は十分にあった」「何もしなければジャパンラインのようになっていた」（日経ビジネス 1989/07/17）と語った。中長期契約と専用設計の船舶群という事業モデルが、以後の競争力の源泉となった。

2008年のリーマン・ショックは海運市況を直撃した。川崎汽船はFY09（2010年3月期）に売上高8380億円、営業赤字520億円、純損失687億円と、創業以来初の営業赤字に転落した。翌FY10に営業利益586億円まで回復したものの、FY11（2012年3月期）には欧州債務危機と円高の影響で再び営業赤字405億円・純損失413億円を記録した。回復と転落を繰り返す収益構造の根底にあったのは、コンテナ船事業の慢性的な船腹過剰と運賃低迷だ。1993年には日経産業新聞で「大阪商船三井船舶と川崎汽船の合併」（日経産業新聞 1993/12/14）との観測記事が出るほど、業界再編の渦中に常に置かれていた。川崎汽船のコンテナ船セグメントはFY11に417億円の赤字を出し、FY16には314億円の赤字を記録した。

世界のコンテナ船市場では2012年以降、船腹の増加率が荷動きの増加率を上回る状態が続いた。2016年には韓進海運が負債総額5000億円で経営破綻し、世界第7位のメガキャリアが消滅するなど、業界全体が構造的な過当競争に苦しんでいた。川崎汽船もFY15（2016年3月期）に純損失514億円、FY16（2017年3月期）にはコンテナ船関連の特別損失852億円を含む純損失1394億円と過去最大の赤字を計上し、自己資本は2194億円まで毀損した。日経新聞は「川崎汽船はつぶれるか吸収合併しか生き残る道はない」（日経新聞 2001/06/18）との過去の声を後年あらためて引用しており、邦船勢で最も規模の小さかった同社にとって、コンテナ船事業の損失は経営基盤を直撃する打撃となった。単独での規模拡大が困難という構造を業界全体が共有していた。

2017年7月、川崎汽船は日本郵船・商船三井とともにOcean Network Express（ONE）を設立した。出資比率は日本郵船38%、商船三井31%、川崎汽船31%であり、3社が1968年前後からそれぞれ独自に運営してきたコンテナ船事業を1社に統合し、世界第6位のコンテナ船会社が誕生した。2018年4月にシンガポールで営業を開始し、川崎汽船はごうるでんげいとぶりっじ以来50年間続けてきたコンテナ船の自社運航を終了した。当時社長の村上英三は統合の狙いをこう説明している。「コンテナ船事業は規模がないとしんどい。アライアンスと事業統合は違う。アライアンスは運航面での協力だけだが、統合は営業組織、管理部門を含めてコスト削減できる」「注力事業は自動車輸送、陸上物流、エネルギー輸送だ」（日経産業新聞 2016/11/21）。コンテナを切り出したことで、川崎汽船は専用船に経営資源を集中できる体制へ踏み出した。

統合の背景には、単独では大手アライアンスのなかで競争力を維持できないという3社共通の危機感があった。世界のコンテナ船市場は上位数社への集約が加速しており、規模の劣る邦船3社が個別に戦い続ける余地は狭まっていた。川崎汽船にとって、コンテナ船事業が累計で数千億円の損失を生んでいた以上、切り出しは生存のための選択でもあった。ただし、コンテナという主力事業を失った川崎汽船には、自営事業で利益を稼ぐ力がまだ十分に備わっていなかった。50年来の柱であるコンテナ船事業を手放す判断は、収益源の分散という意味で両刃の選択となった。

ONE営業開始と同じFY18（2019年3月期）、川崎汽船は大規模な構造改革を断行した。貸船料が借船料を下回る逆ザヤ状態の用船について、違約金を支払ってでも契約を解約する方針を決定し、解約特損約500億円を含む純損失1111億円を計上した。財務基盤の毀損に対応するため劣後ローン450億円を調達したが、自己資本は1035億円まで縮小した。FY08（2009年3月期）に3348億円あった自己資本は、10年で3分の1以下にまで減少した。以後の経営の自由度を大きく制約する規模の財務的な傷が、同時に刻まれた期だった。有利子負債は5021億円に達し、自己資本比率は10.9%まで低下した。日本郵船・商船三井との資本力の差は、ONE後の投資余力の差として直接現れる性質のものだった。

邦船3社のなかで最も小さかった川崎汽船は、最も深い傷を負った状態でONE後の時代に入った。日本郵船・商船三井はコンテナ船以外にも物流子会社や不動産事業を持っていたが、川崎汽船の非コンテナ事業は自動車船・ドライバルク・エネルギー資源輸送の海運3事業に限られていた。事業ポートフォリオの狭さが、のちに海運へ集中するという戦略の原点となった。構造改革後の財務制約が、事業戦略の選択肢を狭めていた。結果として、大規模な非海運多角化に踏み出す余地は最初からなく、海運専業は「選ばれた戦略」というより「選ぶほかなかった戦略」に近かった。

2019年4月に社長に就任した明珍幸一は、自営事業の収益力強化に舵を切った。日本郵船が物流・不動産へ、商船三井がエネルギー・不動産へと非海運多角化を進めるなかで、明珍は「多角化より海運集中で収益伸ばせる」（ダイヤモンド・オンライン 2023/06/08）と語り、限られた経営資源を海運へ集中させる方針を鮮明にした。この方針は競合2社との差別化であると同時に、構造改革で自己資本が毀損し大規模な多角化投資の余力がなかった現実の裏返しでもあった。財務制約の下での合理的な戦略選択という意味合いも同時に帯びていた。自営事業の3本柱として自動車船・LNG船・鉄鋼原料輸送船を据えた。

自動車船は1970年のPCC以来50年にわたり蓄積した輸送品質が参入障壁となる事業、LNG船は長期契約に基づく安定収益の事業、鉄鋼原料輸送船は鉄鉱石・石炭の大量輸送を担う事業であり、3事業の市況サイクルが異なることで収益を相互補完する構造を目指した。中期経営計画では2026年度の経常利益目標を1400億円に設定し、コンテナ船と自営事業でそれぞれ700億円ずつを稼ぐバランスを想定した。ONE依存からの脱却を順を追って進めるための基盤づくりという意味を持つ。日本郵船・商船三井が非海運事業で稼ぐモデルを選んだのに対し、川崎汽船は海運専業で利益水準を揃えに行く。3社の戦略が1980年代末以来、初めてはっきり分かれた時期だった。

2020年後半からのコロナ禍によるサプライチェーン混乱は、コンテナ運賃を歴史的水準に押し上げた。米国の港湾では労働力不足から入港待機中の船が100隻規模に達し、コンテナ1本あたりの運賃は平時の数倍に高騰した。主要航路のスポット運賃は通常期の10倍近い水準にまで達する局面もあった。ONEはこの運賃急騰の恩恵を受け、FY21（2022年3月期）に川崎汽船は営業外収益として持分法投資利益6561億円を計上した。経常利益は6575億円、純利益は6424億円と過去最高益を記録した。2016年に純損失1394億円を出して切り離した事業が、わずか5期後に巨額利益を戻すという逆説がここに表れた。赤字で手放したコンテナ船が、ONE経由で全社利益の大部分を生む源泉へと反転した。

ただしこの利益の99%はONE経由のコンテナ船利益であり、川崎汽船自身の営業利益は176億円にとどまった。コンテナ船を切り出したにもかかわらず利益の大半をコンテナ船に依存する構造が、かえって鮮明となった。FY22（2023年3月期）も純利益6949億円と高水準を維持したが、コンテナ運賃の正常化とともにONE利益は縮小に向かい、FY23（2024年3月期）には経常利益1357億円、純利益1019億円となった。ONE依存からの脱却が中核的な経営課題として浮上し、自営事業の収益力強化が中期経営計画の核心を形づくった。1970年のPCC以来培ってきた自動車船事業、1983年の尾州丸以来のLNG事業、鉄鋼原料輸送の3事業がこの期以降、改めて経営の主役に戻された。

FY24（2025年3月期）の営業利益は1028億円に達し、コンテナ船事業を切り出した後の自営事業ベースでは過去最高水準となった。自己資本は1兆6484億円にまで回復し、FY18に1035億円まで縮小した財務基盤は5年間で約16倍に拡大した。有利子負債は2383億円と、FY18の5021億円から半減以下となり、ネットキャッシュの状態に転じた。財務基盤の厚みが増したことで、自動車船・LNG船・ドライバルクの3事業への成長投資に振り向ける余力が生まれた。海運専業路線の実行を支える基盤が整い、多角化の余地がなかった時代とは異なる選択肢を手にした。もっとも、非海運への大規模投資ではなく海運内部での深掘りという方針は変わらない。

この財務改善の大半はONE経由の利益によるものであり、自営事業だけでここまでの回復は不可能だった。ただしコンテナ運賃が正常化した後もFY24の営業利益が1000億円を超えたことは、自営事業の収益力が構造改革前とは質的に変わったことを示している。自動車船は世界的なEV輸出の拡大で荷動きが増加し、LNG船はエネルギー安全保障への関心の高まりを受けて長期契約が積み上がった。ドライバルクも鉄鋼原料の需要が底堅く、3事業の収益がバランスよく寄与する構造が形になりつつある。2022年には川崎近海汽船を株式交換で完全子会社化し、内航・近海部門の経営を統合した。

川崎汽船はCCS（炭素回収・貯留）の海上輸送に参入している。2024年2月、ノルウェーのNorthern Lightsプロジェクト向けに3隻目の液化CO2船の傭船契約を締結した。Northern Lightsは世界初のフルスケールCCSプロジェクトであり、欧州で回収されたCO2をノルウェー沖の地下貯留層に輸送して圧入する。川崎汽船は液化CO2を海上輸送できる数少ない船社として、この新規事業領域の開拓を進めている。2024年11月にはNORTHERN PIONEERが竣工し、実際の輸送が始まった。欧州のCCS需要拡大に対応した新たな海上輸送事業が実証段階に入った。LNG輸送で蓄積した極低温管理技術が、液化CO2船の運航に直接活かされる構造が、専用船事業を長年続けてきた川崎汽船に優位を与えている。

自社船舶の脱炭素化も並行して進めている。2020年10月に日本初のLNGバンカリング船「かぐや」を竣工させ、中部地区で船舶向けLNG燃料供給事業を開始した。2024年5月には初のLNG燃料ケープサイズバルカーCAPE HAYATEが竣工し、大型ばら積み船の燃料転換を進めている。洋上風力発電支援では2021年にケイライン・ウインド・サービスを設立し、2024年には海洋地質調査船EK HAYATEを就航させた。脱炭素関連の新事業は現時点では収益貢献が小さいが、2050年に向けた長期の成長領域と位置付ける。1967年に読売新聞が「コンテナー化はすでに海上輸送について海運業界が準備を急ぎ」（読売新聞 1967/03/10）と報じたコンテナ革命期と類似する、次の海運業構造変化の局面でもある。

明珍社長は「自営事業が成長の柱」（日本経済新聞 2024/07/29）と述べ、競合2社が非海運事業に経営資源を分散するなかで海運への集中投資を継続する方針を示した。中期経営計画では5年間で5200億円の投資を予定しており、自動車船・LNG船・ドライバルクの3事業に重点配分する。2025年4月には五十嵐誠が社長に就任し、同月に監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行してガバナンス体制を刷新した。海運専業路線の継続と経営の透明化を並行して進める体制となった。1989年に「潰れるんじゃない？」と書かれた会社が、ONE経由のコンテナ船利益を内部留保に転換して専業路線を選ぶまでの距離は遠かった。

ONE経由の利益は2021〜2022年度のような異常水準から正常化しており、自営事業単体で中期経営計画の経常利益目標700億円を安定して稼げるかが、海運専業路線の持続性を左右する。FY24の営業利益1028億円は目標を上回ったが、これには自動車船の市況好調が寄与しており、市況が反転した場合にどこまで利益水準を保てるかが問われる。1970年のPCC以来の専用船事業の競争力が、ONE後の経営の根幹を支えられるかが試される段階が続く。邦船3社で最小規模という位置づけはそのままに、戦略の独自性だけが競合2社と明確に分かれた状態で、次の時代に入る。脱炭素関連の新規領域、CCS輸送、洋上風力支援といった新しい専用船需要が、次の半世紀の主役となるかが、2026年以降の最大の論点となる。