1949年3月、山口県宇部市の宇部新川駅前商店街で柳井等がメンズショップ小郡商事を開業した。当時の宇部市は宇部興産の石炭採掘と石灰石加工を基幹産業とする企業城下町で、駅前商店街は工員や職員の日常消費に支えられて戦後復興期の地方商店街なりの賑わいを保っていた。柳井等は仕入れと接客に徹した昔ながらの商売で堅実に事業を育てた。1960年には資本金600万円で株式会社に改組し、1969年には北九州市小倉にも出店して山口県から福岡県にまたがる商圏を形成した。ただし商圏の規模そのものは地方商店の枠を一歩も出なかった。1967年時点の年商は8000万円程度、純利益は150万円台、従業員数は22名という零細規模にとどまった。

1972年、早稲田大学を卒業してイトーヨーカ堂で1年弱の修業を経た長男の柳井正が家業に入り、以後10年余りにわたって父の補佐として店頭と仕入れを経験した。入社直後から柳井正は商圏依存の脆弱さを自覚していたが、行動に移したのは1980年代に入って宇部興産が大規模なリストラに踏み切り、モータリゼーションで商店街の買い物客が郊外へ流出し始めてからだった。構造変化の二重奏のもとで商店街は衰退へ向かった。先代から引き継いだ事業の将来性に限界をみた柳井正は、10年以上の現場経験で蓄えた顧客観察と仕入れ判断を武器に、1984年の社長就任と前後して経営改革に着手した。祖業の商圏依存と先代との世代差が、改革の遅れと決断の重さを同時に規定した。

1984年6月、柳井正は社長就任と同時に祖業の紳士服事業をオーエス販売として分離し、広島市中心部の繁華街にユニクロ一号店を開業する二枚看板戦略に踏み出した。しかし繁華街は賃料水準が高く、国内メーカー経由の仕入れ商品では原価率が想定を上回り、開業初年度から構造的な赤字が続いた。繁華街の直営店は物理的な動線と単価の組み合わせで成立する業態だが、ユニクロが想定する低価格・低粗利のビジネスは大量集客が容易な郊外の幹線道路沿いにこそ適合した。早期にこの不一致が明らかになり、繁華街開業からわずか1年余りで戦略の根本的な見直しが避けられないと経営陣は結論づけた。

翌1985年、柳井正は山口県下関市郊外の幹線道路沿いに「ユニクロ山の田店」を開業し、以後の店舗展開をロードサイド郊外型へ転換する決断を下した。自動車を保有するファミリー層に安くて品質のよい普段着を週末のまとめ買いで届ける事業モデルの骨格が固まった。平日客単価4000円、一商品あたり1000円前後という価格設計は、大量仕入れによる低価格維持と高い在庫回転率の両立を必然的に要請した。1985年9月のプラザ合意以降の急速な円高で輸入原価は下がり、柳井正は当時から「現在、韓国などのNICS（新興工業国）は着実にその技術水準をあげている」（日経ビジネス 1986/2/17）と海外調達の射程を語った。1988年には香港に調達拠点を設けて中国メーカーとの取引を模索したが、店舗数不足で大量ロット発注に必要な規模にはまだ届いていなかった。

1991年9月、ファーストリテイリングへの社名変更と同時に、柳井正はそれまでの年間数店ペースの出店から年30店規模への拡大を目指す急成長戦略を打ち出した。地方銀行の多くがこの規模の出店計画への融資を渋るなか、日本長期信用銀行広島支店が同社を「有望なベンチャー企業」として正面から評価し、主幹事の役割を引き受けて他行の追随融資を引き出した。これが資金繰りの突破口になった。1年足らずで22店から55店へと倍以上に拡大し、一店あたり6000万円に上る出店費用は土地・建物のリース契約で賄った。社有資産を極力持たない持たざる経営の徹底が、後々まで同社の資本効率を支える土台になった。

1992年には全店への販売時点情報管理システム導入をほぼ完了し、本社基幹業務システムの稼働開始とあわせて、毎週の売価変更会議を軸に在庫水準を経営トップが直接制御する運営体制を組み上げた。同年には祖業のオーエス販売を解散し、創業以来続いた商店街時代との組織的な決別を終えた。1993年には実力主義の人事評価制度と、20代のブロックマネージャーが数十店の店舗網を管理する独特の組織構造を制度化した。短期間で肥大化した店舗網を支える現場マネジメントの骨格を同時に整えた。店舗拡大・情報システム・若手登用という三つの柱が噛み合い、1990年代前半の急成長を下支えする内部基盤として働いた。

1994年7月、ファーストリテイリングは広島証券取引所への上場を果たし、株式公開によって約130億円の新規資金を調達した。上場直前まで12パーセント台にとどまっていた自己資本比率は63パーセント台へ改善し、それまで柳井正個人が会社の銀行借入金を連帯保証していた状態からも解放されて、独立した上場企業としての資本構造がはじめて整った。店舗拡大の資金見通しが立ったため、翌1995年までに東レ出身の長谷川靖彦氏の仲介で中国沿海部の縫製メーカー4社と本格的な委託生産契約を締結し、1988年の香港拠点設置から7年越しで同社の製造小売業モデルが調達面でも完成した。

調達構造の転換、店舗網の拡大、資金調達力の向上、大量発注能力の獲得という四要素が連鎖して駆動する成長サイクルが、1990年代後半のファーストリテイリングの高成長を支えた。柳井正は1996年時点で「グローバルな製造小売業の仕組みができたのを機に、出店ペースを毎年50店舗に増やしました」（日経ビジネス 1996/11/15）と語り、2000年に500店舗・売上高1000億円を目標として掲げた。中国の主要委託先に関する情報は現場から経営トップに至るまでトップシークレットとして扱われ、2017年に初めて取引先を公表するまで22年間にわたり厳格に秘匿された。2000年秋の原宿店開業を起点としたフリース旋風では売上高純利益率15パーセントという前例のない水準を記録し、同社は全国的な知名度を得た。

フリース旋風が一巡したのち、同社はシューズ事業や野菜販売、女性向けブランドのスキップなど複数の多角化を立て続けに試みたが、いずれも期待した成果には届かず、本業のユニクロ事業へ事実上回帰した。ロードサイドの有望立地への出店もほぼ一巡して新規立地の選定が難しくなった。中国委託生産の品質問題も解決の道筋が見えないままで、「安かろう悪かろう」という消費者認知からの脱却が売上成長の新たなボトルネックとして経営の前面にせり上がった。柳井正は1998年末の業績失速について「いつでも、どこでも、誰でも着られるベーシックなカジュアル衣料を、市場最低価格で継続販売する」（日経ビジネス 1998/12/21）という原則に立ち戻ると語り、創業期から支えてきた小郡商事時代の古参経営陣との意思決定の摩擦が表面化するなかで、組織の新陳代謝を急いだ。

2002年初頭、柳井正は減益についての弁明として「価格やデフレの問題ではない。ユニクロで言えば商品が行き渡ったことが大きい」（日経MJ 2002/1/15）と認識を示し、商品力の強化を最優先課題に据えた。2005年の全社的な事業構造改革では、長年標準としてきた200坪の店舗フォーマットそのものを撤廃する決断を下した。大型店舗で品揃えを拡充すると来客層が年齢・性別の両面で広がるという現場の発見は、それまでのユニクロの商品力が店舗面積という物理的制約で売場効率の観点から抑え込まれていた事実をあらわにした。この現場発の発見は、のちに世界各都市で展開される1000坪規模のグローバル旗艦店という中核戦略の出発点になり、国内市場での成熟を踏まえた次の跳躍のための助走として働いた。

2001年にユニクロが英国市場へ初めて進出した際、ロンドン郊外を中心に最大21店まで拡大した。しかし現地で知名度とブランド認知を十分に獲得できず、わずか数年で6店まで縮小した。転機になったのは2005年の香港大型店の商業的成功で、知名度が存在しない市場では売場面積で圧倒してブランドコンセプトそのものを顧客に伝える、という教訓が英国の失敗を踏まえて導き出された。2006年に同社は正式にグローバル化を経営方針として宣言し、同年11月にはニューヨーク・ソーホーに1000坪規模のグローバル旗艦店一号店を開業した。失敗の整理と次の賭けが短い期間で連結した。

柳井正は旗艦店開業に際して、カジュアルウェアで世界で最も競争の激しい米国をあえて最初に選ぶ理由を、そこで勝ち抜けば世界市場で戦う力が必ず身につくからだと語った。以後ロンドン・パリ・上海・銀座と世界の主要都市に1000坪規模の旗艦店を連続して出店した。同時期に佐藤可士和によるシンボルマークの全面的な刷新と統一ブランド体系の整備も実施した。これによってロードサイドの郊外店に依存していたかつての地方型業態から、都市型のグローバルブランドへ企業イメージが転換した。旗艦店でつくるブランドの世界観と一般店舗で販売する商品の組み合わせが、その後のグローバル展開における収益構造の基本形になった。

2006年3月には低価格ファッション業態としてGUを新たに設立し、グローバル旗艦店戦略の本格展開で価格帯が緩やかに上昇していくユニクロとの間に生じる国内低価格帯の空白を、自社の別ブランドで埋める価格帯別マルチブランド戦略に踏み出した。ユニクロで組み上げた製造小売業モデルの運営ノウハウを転用しつつ、ブランド・商品開発・店舗運営を切り分けて両ブランド間のカニバリゼーションを回避する設計思想だった。ザラとベルシュカを擁するスペインのインディテックスと並ぶ価格帯別マルチブランド戦略の典型例として業界から広く注目を集めた。追随ではなく自社内の垂直補完として働いた点に特徴がある。

2023年8月期の連結決算では売上収益2兆7665億円、事業利益3081億円、従業員数約5万9000名に達した。1949年に山口県宇部市の駅前商店街で開業した紳士服店から74年をかけて世界有数のアパレル企業へ成長した。広島繁華街の失敗がロードサイドへの転換を導き、フリースブームの一巡が店舗フォーマットの撤廃を招き、英国郊外店の縮小がグローバル旗艦店戦略の出発点を生んだ。失敗するたびに仮説を修正し、次の打ち手の精度を上げ続ける学習サイクルこそが、同社の長期成長を通奏低音のように駆動してきた経営資源で、2024年以降の北米成長加速と中国構造改革もその延長線上にある。