コニカミノルタの源流は、1873年4月に東京麹町で開業した小西屋六兵衛店である。創業時は欧米から輸入した写真および石版印刷材料の取扱から始まり、1882年4月には東京市内に工場を作ってカメラ・台紙・石版器材の自社製造販売へと業態を広げた。流通業からメーカーへの転換は、黎明期にあった明治期の日本写真産業を担った試みとして知られる。1902年5月には東京淀橋（現在の西新宿）に工場「六桜社」を建設し、乾板・印画紙の本格生産を開始、日本で本格的感光材料工場のひとつに数えられる存在となった。1921年10月には組織を改組して合資会社小西六本店と称し、経営基盤を法人化して以降の事業拡張の受け皿を整え、創業者の六兵衛店から近代的経営組織へ進化を遂げた。

1929年10月にはフィルム製造販売を開始し、輸入頼みだった国産感光材料の供給者として地歩を固めた。1936年12月に東京日本橋室町に株式会社小西六本店を設立、翌1937年2月には株式会社小西六に改称して合資会社小西六本店を吸収合併し、同年7月には東京日野に感光材料の新工場を建設している。1943年4月には小西六写真工業株式会社へと商号を改め、写真工業というアイデンティティを社名に掲げた。1944年3月には昭和写真工業株式会社を合併して小田原事業場とし、生産能力の拡充を進めている。戦後の1949年5月には東京証券取引所に上場して資本市場からの調達基盤を確立し、本格的なメーカーとしての地歩を固め、上場を契機とした設備投資と販売網の拡充が、以後の事業多角化を下支えする原資になっていく。

戦後の小西六写真工業は、感光材料の単一カテゴリから機材へ事業を広げていった。1944年3月に昭和写真工業を合併して獲得した小田原事業場は、戦後の生産体制を拡充する下地を作った拠点となり、東京日野の感光材料工場とあわせて国内生産ネットワークの骨格を形作っていた。1956年8月には米国にKonica Photo Corporationを設立して海外販路の整備を進めており、当時の海外子会社設立は戦後日本の写真産業の中でも先行事例にあたり、戦後日本写真産業における海外展開の先駆けでもあった。戦前からの感光材料技術を基盤としつつ、カメラ・レンズといった機材領域への展開を同時並行で進め、老舗の写真材料メーカーから総合的な写真関連事業者へと事業領域を広げていく過程が確認できる時期である。

1963年7月には東京八王子に新工場を建設し、老朽化が進んでいた淀橋工場からの移転を行った。八王子工場は当初こそカメラ・レンズ生産の中核を担っていたが、1972年4月に電子複写機工場として整備拡充され、カメラ・レンズ生産は株式会社山梨コニカ・株式会社甲府コニカへと移管されていった。写真材料の老舗が、感光材料と機材を柱として事業を組み直した時期は、後の事務機参入の布石ともなっている。海外販社の整備と国内生産拠点の再配置が同時に進んだことで、1973年4月のドイツ現法設立、1978年6月の本社西新宿移転、1979年8月の兼松ユービックス販売全株取得といった一連の動きにつながり、事業多角化の基盤が1970年代までに整えられていった。

事業構造の決定的な転機は、1971年1月の電子複写機の製造販売開始だった。それまでフィルム・カメラ・印画紙という写真材料一本だった小西六が、オフィス機器の市場へ初めて製品投入した瞬間である。背景には、写真材料市場の頭打ち懸念と、米ゼロックスが切り拓いた事務機市場の急成長があった。祖業の写真からオフィス機器への事業多角化の出発点であり、のちに主力となる情報機器事業の起点にあたる。1972年4月には八王子工場を電子複写機工場として整備拡充し、同時にカメラ・レンズ生産を山梨コニカ・甲府コニカへ移管する生産再配置を実施し、感光材料と事務機の製造ラインを切り分けた組織編成を整えていった。

1973年4月にはドイツにKonishiroku Photo Industry (Europe) GmbHを設立し、欧州市場への足場を作った。1978年6月には本社事務所を東京西新宿に移転して祖業の研究開発拠点と本社機能を近接させ、1979年8月には兼松ユービックス販売株式会社の全株を取得して事務機販社の自前化を進めている。同年11月に同社を小西六ユービックス株式会社へと商号変更し、国内事務機販売網の中核に据えた。電子複写機事業は以後10〜20年をかけて、写真材料に代わる主力事業へと育っていく道筋を描き、海外子会社設立と国内販社再編を同時並行で進める体制が整えられていった。こうした1970年代後半の販売網・生産網の再配置は、地場的経営から世界市場を前提としたグローバル事務機メーカーへの脱皮に不可欠な準備段階であり、後のコニカ改称に向けた事業構造改革の土台となった。

1986年1月、米Royal Business Machines, Inc.（後のKonica Minolta Business Solutions U.S.A., Inc.）の全株を取得し、Konica Business Machines U.S.A., Inc.として北米事務機販売の足場を獲得した。これは北米事務機事業の本格参入を意味する買収であり、米市場で競合する日系・欧米系事務機メーカーに対抗するための第一歩だった。同じ時期の1987年1月にはドイツにKonica Business Machines Manufacturing GmbHを設立し、同年2月には米国に印画紙製造工場Konica Manufacturing U.S.A., Inc.、同年9月には米国にPowers Chemco, Inc.を設立するなど、海外生産販売網を2年のうちに拡張している。北米・欧州の拠点に対して生産・販売・材料供給の機能を独立して配置する事業ブランドとしてのグローバル展開を、1986年から1987年までのわずか2年で集中的に行った攻めの布陣であり、後のコニカ改称への前提条件を整える重要な時期となった。かつての小西六写真工業の販社ネットワークとは質的に異なる布陣である。

そして1987年10月、社名を小西六写真工業から「コニカ株式会社」へと改称した。「写真工業」を社名から外すこの改称は、写真材料の老舗から事務機・情報機器ブランドへの脱皮を社名の上でも宣言する出来事だった。1990年代を通じて、コニカは写真材料事業と複写機事業を中心に経営を続けたが、デジタルカメラの普及によって写真フィルム需要は2000年代に入って縮小していく。2002年10月には複写機及び現像処理機の生産拠点統合のために機器生産統括部門と国内機器生産子会社を統合し、コニカテクノプロダクト株式会社を設立して情報機器生産の一元化を完了した。祖業領域の市場環境が構造的に変質するなか、事務機事業への経営資源集中が経営課題として浮かび上がり、次の業界再編への準備が水面下で進められていった。

2003年8月、コニカはミノルタ株式会社と株式交換により経営統合し、コニカミノルタホールディングスへ商号を変更した。布石は2000年4月からの両社の重合法トナー共同開発提携にあり、技術者間の議論が長期化するなかで1社単独での開発には限界があるとの認識が高まったことが背景にある。2003年4月に全事業・機能を4事業会社・2共通機能会社に分社して純粋持株会社制へ先行移行し、同年6月には社外取締役を過半数・委員長とする監査委員会・指名委員会・報酬委員会で構成される委員会等設置会社へ移行したうえで、ミノルタを取り込む形で統合が実行された。写真フィルム需要が崩れるなか、事務機事業へ経営資源を集中するための業界再編であり、のちのコニカミノルタというブランド体系を生んだ。

統合後の2003年10月、コニカ・ミノルタが有していた全ての事業を6事業会社・2共通機能会社へ再編し、情報機器・フォトイメージングの米国・欧州・中国販売子会社も順次統合して旧コニカ・旧ミノルタの重複機能を整理し、統合後の事業運営の素地を整えた。2003年9月には本社事務所を東京丸の内へ移転している。旧コニカは高速デジタル複写機、旧ミノルタはカラーレーザープリンターという情報機器の補完関係が統合の根拠だったが、写真フィルム事業とカメラ事業という両社の祖業は採算上の負担として残り、2004年4月にはフォトイメージング子会社がカメラ子会社と統合されるなど、祖業領域の再編が進められた。2004年12月には中国無錫に情報機器生産子会社Konica Minolta Business Technologies (WUXI)を設立し、統合効果を生産面でも具現化している。

2006年1月、コニカミノルタHDはカメラ事業およびフォト事業からの撤退を発表した。カメラ事業は旧ミノルタ約130年の祖業に相当し、フォト事業は旧コニカの主力事業であり、両社の祖業を同時に畳む重大な経営判断だった。一眼レフ（αシリーズ）資産はソニーへ売却され、ミニラボなどは事業終了が決定された。カメラ事業は2006年3月で終了、フォト事業は2007年9月で終了と段階を踏んでの撤退となり、デジタルカメラ普及で旧コニカ・旧ミノルタの基幹事業が消失した時代の転換点として記憶されている。同時期の2005年1月にはコニカミノルタIJ株式会社を設立してインクジェットヘッド事業を立ち上げ、2005年10月には米Konica Minolta Graphic Imaging USAが印刷用プレートメーカーAmerican Litho Inc.を買収しており、祖業撤退と非情報機器領域の強化が並行して進められていた局面でもある。

事業撤退で2,243名の人員削減を実施し、生産設備の減損286億円・販売拠点の整理費用等597億円・人員合理化費用171億円を含む合計1,054億円を特別損失として計上した。この結果、FY05（2006年3月期）は最終赤字▲543億円に転落している。2007年4月には医療事業の国内販社・技術サービス子会社を統合してコニカミノルタヘルスケアを発足させ、非情報機器領域の再編も並行して行った。2008年6月には米Konica Minolta Business Solutions U.S.A.が米Danka Office Imaging Companyを買収して北米事務機販売網を拡張し、2009年6月にはリーマン後の業績悪化局面で社長が太田義勝から松崎正年へ交代し、執行体制を刷新している。2013年4月にはグループ会社7社を吸収合併し、純粋持株会社から事業会社に移行してコニカミノルタ株式会社へ商号変更、HD体制10年の総括を行って事業会社一本化を果たしている。

2014年6月に松崎正年から山名昌衛へ社長が交代した後、コニカミノルタは情報機器に依存した収益構造からの脱却を狙って、非情報機器領域への多角化M&Aを行った。2016年4月にはヘルスケア国内販社のコニカミノルタヘルスケア株式会社が情報機器国内販社のコニカミノルタビジネスソリューションズ株式会社を吸収合併してコニカミノルタジャパン株式会社を発足させ、国内販売網の統合を推進している。同時にコニカミノルタの産業用材料・機器事業の計測機器国内販売部門も同社に移管された。2016年6月には山名昌衛が社長兼CEOとなり、CEO役職が新設された。象徴的だったのが2017年10月の米遺伝子診断会社Ambry Genetics Corporationの買収である。プレシジョンメディシン事業として遺伝子診断市場へ参入し、米国の医療データを持つことを成長戦略の柱に据えた経営判断だった。

しかしAmbryをはじめとする非情報機器事業は、買収時に想定した収益貢献を果たせないまま推移した。FY18（2019年3月期）の営業利益624億円をピークに、FY19（2020年3月期）には82億円まで落ち込み、同年には当期純損失▲30億円（▲3,073百万円）で約20年ぶりの赤字に転落している。コロナ禍に入る前の段階から、コニカミノルタの事業構造は劣化の兆しを見せていた。非情報機器領域でのM&Aは、のちに減損とPMI課題の象徴となる買収であり、統合作業の難航と市場環境悪化が重なったことで、期待された多角化効果を実現できないまま経営課題として持ち越された。遺伝子診断ビジネス特有の規制環境・保険償還プロセスへの適応難と情報機器需要の構造変化とが重なり、事業ポートフォリオ全体の見直しが2020年代前半の経営の中心課題となった。

2021年3月期（FY20）、コニカミノルタは営業損失▲150億円（▲15,018百万円）・当期純損失▲152億円という本格的な赤字を計上した。コロナ禍によるオフィス需要の落ち込みで複写機ハードの販売台数が減り、ノンハード（消耗品・サービス）の前提も崩れたことが背景にある。2021年6月、社長は山名昌衛から大幸利充へ代表執行役社長兼CEOとして交代し、執行体制が刷新された。赤字脱却に向けた執行体制刷新としての社長交代であり、次の経営局面への転換点となった。FY21（2022年3月期）でも営業損失▲122億円（▲12,154百万円）・当期純損失▲261億円が続き、減損リスクの拡大と財務基盤の毀損が露呈した局面にあり、情報機器一本足の収益構造への依存度の高さが経営課題として浮き彫りになり、ターンアラウンドに向けた経営計画策定が急務として認識される時期に突入した。

決定的な打撃はFY22（2023年3月期）に訪れた。売上高は1兆1,304億円まで回復したものの、Ambry Geneticsをはじめとするのれん減損損失を計上し、当期純損失は▲1,031億円（▲103,153百万円）まで膨らんだ。非情報機器領域への多角化M&Aが、▲1,031億円の減損として顕在化した瞬間だった。2022年4月には東証市場区分見直しにより東京証券取引所の市場第一部からプライム市場へ移行しているが、業績面では減損計上による財務基盤の毀損が資本市場の評価を直撃した格好となり、ターンアラウンドに向けた次の経営計画策定が急務となった。Ambry買収からわずか5年後に非継続事業化への道筋を描かざるを得ない形となり、多角化戦略の再検討が経営層のコミットメントとして要求される局面に突入し、買収戦略そのものの自己検証が経営アジェンダに加わった。

2023年5月、大幸氏の在任中にFY23-FY25中期経営計画が策定された。FY23・FY24で事業の選択と集中を完遂し、FY25を成長基盤確立年と位置付ける方針のもとで、非重点事業（プレシジョンメディシン）と方向転換事業（DW-DX、画像IoTソリューション）を切り出して整理することがコミットメントとされた。赤字脱却に向けた本格的なターンアラウンド計画であり、投資家に対しても具体的な数値目標を提示する姿勢が示されている。2024年5月には富士フイルムビジネスイノベーションとのトナー業務提携契約を締結し、FY21のトナー工場爆発事故を踏まえた供給安定化を図るとともに、同年9月には両社で事務機サプライチェーンの調達合弁会社設立契約を策定し、富士フイルムBI75%・コニカミノルタ25%・約220名体制で相互補完を進めている。

2024年4月にプレシジョンメディシン事業のInvicro, LLC全持分を約93億円のキャッシュインで譲渡し、非重点事業からの撤退第一弾を実行。2024年11月にはAmbry Geneticsの全株式を米Tempus AIへ譲渡する契約を6億ドル（現金3.75億ドル＋Tempus株式2.25億ドル、譲渡益410億円見込）で締結し、2025年2月に譲渡を完了した。同時にグローバル構造改革として通期約200億円の一時費用を計上し、2024年3月末からFY25-1Q時点までに人員約5,200名を削減している。これはKonica Minolta史上最大の人員最適化にあたるもので、FY24は通期売上1兆1279億円・通期営業損失▲640億円・当期損失▲475億円という「決算改革年度」となり、構造改革・事業の選択と集中・連結未実現利益消去計算などの一過性費用を集中計上して、2017年買収戦略の失敗を清算するディールを完遂した。