コニカミノルタ の歴史

2003年8月、コニカはミノルタと株式交換により経営統合し、商号をコニカミノルタホールディングス株式会社へ変更した。2000年4月に始めた情報機器分野の業務提携を経て、写真フィルムとカメラの市場が縮むなかで事務機事業へ経営資源を集めるための統合であった。統合後の2003年10月には、両社が有していた全事業を6事業会社・2共通機能会社へ再編し、情報機器とフォトイメージングの国内・米国・ドイツの販売子会社を順次1本にまとめ、情報機器の中国生産子会社も合併させている。旧コニカが高速デジタル複写機、旧ミノルタがカラーレーザープリンターを持ち、重なる販路と製品系列をどちらかへ寄せる作業が統合初年度の中心にあった。 ^[1][2][3][4]

統合の効果は、まず規模に現れた。連結売上高は2003年3月期の5,590億円から、統合が通期で寄与した2005年3月期には1兆674億円へ拡大している。週刊東洋経済が2002年決算と2005年3月期見通しを比べた売上成長率のランキングでは、コニカミノルタホールディングスが122.4％で主要企業の首位に立った。2003年9月には本社事務所を東京丸の内へ移転し、2004年4月にはフォトイメージング子会社をカメラ子会社と統合している。2004年12月には中国無錫に情報機器生産子会社Konica Minolta Business Technologies (WUXI)を設立し、生産面でも集約を進めた。 ^[5][6][7][8]

統合に先立ち、コニカは持株会社化と委員会等設置会社への移行を済ませていた。新会社はその機関設計を引き継ぎ、監査・指名・報酬の3委員会をいずれも社外取締役が過半数を占め、委員長も社外が務める形で運営している。統合後の取締役会は旧コニカ・旧ミノルタ・社外がそれぞれ4名の構成で、社外取締役には藤原菊男氏（島津製作所相談役）、片田哲也氏（小松製作所特別顧問）、井上礼之氏（ダイキン工業会長）、中山悠氏（明治乳業会長）と、他業界の社長経験者が並んだ。岩居文雄社長は、社外取締役がいずれもコニカミノルタと関係のない企業の出身で責任感も強く、経営に緊張感が生まれたことが統合を進めるうえでうまく作用したと述べている（週刊東洋経済 2005/3/5）。 ^[9][10][11]

岩居文雄社長はこの機関設計について、「私には人事権も、給料を決める権限もありません。一方で指名委員会は、私をいつでも替えることができる」と語っている（週刊東洋経済 2005/3/5）。人事制度は両社の制度を接ぐのではなく一から作り直し、賃金水準を高い側へ揃えることもしなかった。掲げた人事理念は「過去の成功体験を一切捨て、つねに変革する人を尊重する」で、両社のいいとこ取りを避ける方針を明示している。管理職に続いて2005年4月には一般社員の制度も統合され、この時点で人員は2年前に比べて3,000人以上減っていた。 ^[12][13][14]

2006年1月、コニカミノルタホールディングスはカメラ事業およびフォト事業からの撤退を発表した。カメラ事業は旧ミノルタの祖業に、フォト事業は旧コニカの主力事業にあたり、両社の祖業を同時に畳む決定であった。一眼レフ（αシリーズ）の資産はソニーへ売却し、ミニラボなどは事業終了とした。カメラ事業は2006年3月、フォト事業は2007年9月で終了している。岩居文雄社長は撤退の理由として、製造コストに占める比率の大きい基幹部品のCCDを半導体技術がないため内製できない点を挙げた。両事業は2005年3月期に合計90億円の営業赤字で、写真用フィルム市場は1990年代後半から年率2割の速さで縮んでいた。 ^{[15][16][17][18]}

事業撤退で2,243名の人員削減を実施し、生産設備の減損286億円・販売拠点の整理費用等597億円・人員合理化費用171億円を含む合計1,054億円を特別損失として計上した。この結果、2006年3月期は最終赤字▲543億円に転落している。同時期の2005年1月にはコニカミノルタIJ株式会社を設立してインクジェットヘッド事業を立ち上げ、2005年10月には米Konica Minolta Graphic Imaging USAが印刷用プレートメーカーAmerican Litho Inc.を買収しており、祖業の撤退と非情報機器領域の強化とが並行して進んだ。 ^[19][20][21]

祖業を畳んだ翌期、2007年3月期の連結営業利益は1,040億円となり、中期経営計画の目標数値を1年前倒しで達成した。2006年4月には、ミノルタ最後の社長だった太田義勝氏がコニカミノルタホールディングス社長に就いている。太田社長は統合の主意がもともと情報機器にあったと述べ、ミノルタでも統合前に情報機器が売上の7割を超えていたと説明している（週刊東洋経済 2007/9/22）。2007年4月には医療事業の国内販社と技術サービス子会社を統合してコニカミノルタヘルスケアを発足させ、複合機を中心とする情報機器と、光学部品・機能材料の2本立てで会社を組み直した。 ^[22][23][24]

海外の事務機販売網はさらに広げた。2008年6月、米Konica Minolta Business Solutions U.S.A.が米Danka Office Imaging Companyを買収し、北米の販売網を厚くしている。2008年3月期の連結営業利益は1,196億円と統合後の最高となった。統合そのものの実務は2005年3月をめどに1年半で終えており、各国の販売会社と代理店の取捨、ブランド、販路、設計思想、情報システムを、それぞれ一つへ寄せている。太田社長は当時を振り返り、この作業でかなりの無理強いもしたと述べている。 ^[25][26][27]

2008年秋の金融危機で需要は反転した。2009年3月期の連結売上高は9,478億円、営業利益は562億円と前期からほぼ半減し、2010年3月期には売上高8,044億円・営業利益439億円まで下がっている。当期純利益も2009年3月期151億円、2010年3月期169億円と、2008年3月期の688億円から4分の1以下に落ち込んだ。オフィスの複写機需要が世界的に落ち込む一方、統合で広げた販売網の固定費は残っている。2009年4月、社長は太田義勝氏から松﨑正年氏へ交代し、執行体制を入れ替えた。 ^[28][29][30]

その後は、持株会社の下に分けた機能を戻す作業が続いた。2010年10月には印刷関連事業をコニカミノルタエムジーからコニカミノルタビジネステクノロジーズへ移管し、国内販社も統合している。2012年4月にはグループ内の組織再編で新機能材料・光学・センシング事業の所管を再整理した。2013年4月、グループ会社7社を吸収合併して純粋持株会社から事業会社へ移行し、商号をコニカミノルタ株式会社へ変更している。統合のために設けた持株会社は、10年で役目を終えた。事業会社へ移った2013年3月期の連結売上高は8,130億円・営業利益406億円で、統合発表時に2005年度の目標として掲げた売上高1兆3,000億円・営業利益1,500億円には届いていない。 ^{[31][32][33][34]}

2014年4月に松﨑正年から山名昌衛へ社長が交代した後、コニカミノルタは情報機器に依存した収益構造からの脱却を狙って、非情報機器領域への多角化M&Aを行った。2016年4月にはヘルスケア国内販社のコニカミノルタヘルスケア株式会社が情報機器国内販社のコニカミノルタビジネスソリューションズ株式会社を吸収合併してコニカミノルタジャパン株式会社を発足させ、国内販売網の統合を推進している。同時にコニカミノルタの産業用材料・機器事業の計測機器国内販売部門も同社に移管された。2016年6月には山名昌衛が社長兼CEOとなり、CEO役職が新設された。象徴的だったのが2017年10月の米遺伝子診断会社Ambry Genetics Corporationの買収である。プレシジョンメディシン事業として遺伝子診断市場へ参入し、米国の医療データを持つことを成長戦略の柱に据えた経営判断だった。 ^{[35][36][37][38]}

しかしAmbryをはじめとする非情報機器事業は、買収時に想定した収益貢献を果たせないまま推移した。FY18（2019年3月期）の営業利益624億円をピークに、FY19（2020年3月期）には82億円まで落ち込み、同年には当期純損失▲30億円（▲3,073百万円）で約20年ぶりの赤字に転落している。コロナ禍に入る前の段階から、コニカミノルタの事業構造は劣化の兆しを見せていた。非情報機器領域でのM&Aは、のちに減損とPMI課題の象徴となる買収であり、統合作業の難航と市場環境悪化が重なったことで、期待された多角化効果を実現できないまま経営課題として持ち越された。遺伝子診断ビジネス特有の規制環境・保険償還プロセスへの適応難と情報機器需要の構造変化とが重なり、事業ポートフォリオ全体の見直しが2020年代前半の経営の中心課題となった。 ^[39][40][41]

2021年3月期（FY20）、コニカミノルタは営業損失▲163億円（▲16,266百万円）・当期純損失▲152億円という本格的な赤字を計上した。コロナ禍によるオフィス需要の落ち込みで複写機ハードの販売台数が減り、ノンハード（消耗品・サービス）の前提も崩れたことが背景にある。FY21（2022年3月期）でも営業損失▲223億円（▲22,297百万円）・当期純損失▲261億円が続き、減損リスクの拡大と財務基盤の毀損が露呈し、情報機器一本足の収益構造への依存度の高さが経営課題として浮き彫りになった。2022年4月、社長は山名昌衛から大幸利充へ代表執行役社長兼CEOとして交代し、ターンアラウンドに向けた経営計画策定を担う執行体制へ刷新された。 ^{[42][43][44][45][46]}

決定的な打撃はFY22（2023年3月期）に訪れた。売上高は1兆1,304億円まで回復したものの、Ambry Geneticsをはじめとするのれん減損損失を計上し、当期純損失は▲1,031億円（▲103,153百万円）まで膨らんだ。非情報機器領域への多角化M&Aが、▲1,031億円の減損として顕在化した。2022年4月には東証市場区分見直しにより東京証券取引所の市場第一部からプライム市場へ移行しているが、業績面では減損計上による財務基盤の毀損が資本市場の評価を直撃した格好となり、ターンアラウンドに向けた次の経営計画策定が急務となった。Ambry買収からわずか5年後に非継続事業化への道筋を描かざるを得ない形となり、多角化戦略の再検討が経営層に求められ、買収戦略そのものの検証が経営課題に加わった。 ^[47][48][49]

2023年5月、大幸氏の在任中にFY23-FY25中期経営計画が策定された。FY23・FY24で事業の選択と集中を完遂し、FY25を成長基盤確立年と位置付ける方針のもとで、非重点事業（プレシジョンメディシン）と方向転換事業（DW-DX、画像IoTソリューション）を切り出して整理することがコミットメントとされた。赤字脱却に向けた本格的なターンアラウンド計画であり、投資家に対しても具体的な数値目標を示している。2024年5月には富士フイルムビジネスイノベーションとのトナー業務提携契約を締結し、FY21のトナー工場爆発事故を踏まえた供給安定化を図るとともに、同年9月には両社で事務機サプライチェーンの調達合弁会社設立契約を策定し、富士フイルムBI75%・コニカミノルタ25%・約220名体制で相互補完を進めている。 ^[50][51][52]

2024年4月にプレシジョンメディシン事業のInvicro, LLC全持分を約93億円のキャッシュインで譲渡し、非重点事業からの撤退第一弾を実行。2024年11月にはAmbry Geneticsの全株式を米Tempus AIへ譲渡する契約を6億ドル（現金3.75億ドル＋Tempus株式2.25億ドル、譲渡益410億円見込）で締結し、2025年2月に譲渡を完了した。同時にグローバル構造改革として通期約200億円の一時費用を計上し、2024年3月末からFY25-1Q時点までに人員約5,200名を削減している。これは同社として史上最大の人員削減にあたる。FY24は通期売上1兆1279億円・通期営業損失▲640億円・当期損失▲475億円となり、構造改革や連結未実現利益消去などの一過性費用を集中計上して2017年の買収戦略を清算した。 ^{[53][54][55][56]}