一九七三年、宮崎県延岡市出身の薬剤師である宇野正晃が地元で「宇野回天堂薬局」を創業したのが、後のコスモス薬品の源流である。東京薬科大学を卒業して地元へ戻った宇野の出発点は六十六平方メートルの小さな個人薬局であり、当初は特別な業態革新の構想を持たずに地域密着の薬局経営に徹していた。十年を経た一九八三年に有限会社コスモス薬品を正式に設立して延岡市内に岡富店を開いたものの、売場面積は依然として六十六平方メートルと創業時の規模にとどまっていた。一九八七年には初めての郊外型店舗として百六十五平方メートル規模の店を出したが、宇野自身は延岡市内に小さな薬局を数店構える個人事業主としての性格を長く保ち続ける時期が続いていた。

一九九三年十二月、宇野は県都である宮崎市に売場面積六百平方メートルの浮之城店を開業し、ついに本格的な多店舗展開のステージへ踏み出す決断を下すこととなった。医薬品と化粧品に加えて食品と日用雑貨までを幅広く取り揃え、小商圏のなかで日常消耗品を一か所でまとめて購入できる店舗という明確な価値提案を正面に打ち出していった。宇野は「繁盛店はつくらない」と公言し、特定の一店舗に成功を依存する経営ではなく全店舗を均質化する標準化経営の方向性を徹底して重視した。一九九九年には千平方メートル型、二〇〇三年にはついに二千平方メートル型を投入して標準フォーマットが確立され、ここにコスモス薬品独自の小商圏型メガドラッグストアという業態が完成したのである。

宇野正晃は大手衣料品チェーンしまむらの藤原秀次郎会長と三か月から四か月に一度のペースで定期的に面会する機会を持ち、「お客様に公平であれ」「従業員の負担を減らせ」という端的で本質的な教えから強く深い影響を受け続けていた。一九九四年に業界に先駆けて導入したポイント還元制度については、特売日にまとめ買いをする価格感度の高い顧客にとっては有利であるものの、毎日来店する真のロイヤルカスタマーにとっては実質的に不利な仕組みであると宇野は冷静に分析していた。二〇〇一年にはまず日替わり特売を業界の常識に反する形で廃止し、続く二〇〇三年には長年続いてきたポイント還元制度そのものも全廃するという大胆な決断を下し、毎日低価格販売への完全な転換を業界に先駆けて実行したのである。

あえて上場前というタイミングで廃止を断行した点には宇野の冷徹な計算が潜んでいた。短期的な売上減少を非上場のうちに引き受けておき、上場後は毎日低価格販売への転換がもたらす成果だけを投資家の前で披露するという周到な時間設計が背景にはあったのである。制度廃止で浮いたコストは商品の恒常的な値下げ原資へと忠実に充当され、「いつ行っても安い店」という顧客認知が九州の小商圏のなかで確実に定着していった。二〇〇四年三月には佐賀県への進出によって九州全県への展開を正式に完了し、同年十一月には満を持して東証マザーズへ上場を果たした。創業から実に三十一年を要した長い助走期間を経て、いよいよ地続き全国展開の本格的な段階へ踏み出すことになった。

二〇〇四年三月に九州の外にある山口県にコスモス薬品として初めての店舗を正式に出店した時点で、創業者の宇野正晃が自ら選んだのは飛び地でいきなり大都市を狙い打つ戦略ではなく、既存の物流圏の外縁に新エリアを順番に一つずつ接続していく地続き出店のモデルであった。山口県は福岡県と日常の生活圏として密接な連続性があり、既存の物流網を無理なく延伸しやすい特性を備えた地理的条件が明確に存在していた。宇野は「地盤をしっかり固めてからでないと東京に出てもすぐ倒れてしまう」と繰り返し語り、二〇〇五年の四国、二〇〇七年の広島と岡山、二〇一〇年の関西圏、二〇一五年の中部、二〇一八年の北陸と、順番を守って一県ずつ染み出すように店舗網を段階的に拡大していった。

各地域で九州と全く同じ店舗フォーマットが通用した事実は業界内でも早い時期から注目を集めていった。「小商圏型メガドラッグストアは九州という特殊な地域特性があったからこそ成功した業態である」という業界内の見方は、中国・四国・関西地方での連続した実績の積み上げによって真正面から否定されていった。店舗あたり売上高には地域ごとに一定の差異があるものの、毎日低価格販売と日常消耗品のワンストップ購買という基本的な価値提案自体は商圏の特性を問わず受け入れられる結果となった。二〇〇六年の東証一部上場時点で百九十三店舗・売上高千五十億円であった規模は、二〇一八年五月期には八百五十店舗超・売上高五千五百七十九億円という水準にまで拡大していったのである。

二〇一七年八月、すでに七十歳を迎えていた宇野正晃は代表取締役社長を退任して会長職に就任する決断を下した。後任の社長には長男の宇野之崇ではなく社内で長年経営企画を担当してきた柴田太を指名するという周囲の予想を超えた人事が発表された。しかし通期業績の下方修正という経営局面を経て、就任からわずか十か月で柴田は代表取締役社長の座を離れ経営企画部長への異動を余儀なくされた。二〇一八年六月には店舗運営部エリア長から取締役営業本部長まで一貫して現場叩き上げの経歴を歩んできた横山英昭が当時三十七歳の若さで代表取締役社長に抜擢就任し、新しい経営体制のもとで急拡大期の舵取りを担う局面を迎えたのである。

横山英昭の新体制のもとで業績は順調に回復と拡大を続け、創業家の次世代はコア事業全体のトップではなく特定の機能領域を担う形として社内に静かに落ち着きつつある状況が定着していった。二〇二三年には創業者の宇野正晃が取締役そのものを退任し、長男の宇野之崇が取締役として正式に経営に加わる世代交代の節目を迎えた。二〇二五年には次男の宇野史泰も商品部長として取締役に就任し、創業家の影響力は商品領域を中心に残る一方で全社経営の実質的な指揮は非創業家の専門経営者へと徐々に委ねられていった。所有構造そのものは機関投資家型へと段階的に移行しつつも、経営の実質は創業者宇野正晃が確立した三つの原則の忠実な執行に徹するというスタイルが一貫して保たれていった。

二〇一九年四月、コスモス薬品は東京都渋谷区広尾駅前に関東一号店となる店舗を正式に開店した。宮崎県延岡市の六十六平方メートルの小さな薬局から出発した企業が、創業から実に三十六年という長い時間を経てついに首都圏に到達するという歴史的な節目の瞬間であった。創業者の宇野正晃は「生きている間に出られて良かった」と周囲に漏らしたと当時の関係者から伝えられている。同年六月には全国の店舗総数が千店舗の大台を突破し、続く二〇二〇年五月期には新型コロナウイルス感染症の流行による巣ごもり需要の追い風を的確に取り込んで、売上高六千八百四十四億円・営業利益二百九十億円という大幅な増収増益の実績を達成するに至った。

関東進出後、コスモス薬品の年間新規出店のペースはそれまでとは全く異なる段階へと大きく加速していく結果となった。二〇二一年五月期に七十八店、二〇二二年五月期に百二十店、そして二〇二四年五月期には過去最多となる百三十九店と、年間百店舗を超える新規出店を連続して継続するという驚異的なペースが実現した。二〇二四年五月期末時点で関東地区の店舗網は百四十八店舗・売上高八百九十四億円の水準にまで急成長を遂げていた。西日本で二十五年の長い時間をかけて構築してきた物流網と徹底的に標準化されたオペレーションが、関東地区でもそのまま横展開可能であった事実こそが、この極めて速い出店ペースを実現的に可能にした最大の要因として業界内で評価されていった。

二〇二五年五月期、コスモス薬品はついに連結売上高一兆百十三億円を達成して売上高一兆円の大台を突破するという歴史的な節目を迎えるに至った。M&Aを一切行わず純粋な自力出店のみという独自の経営方針のもとで売上高一兆円を突破したドラッグストア企業は、業界の歴史を振り返ってもコスモス薬品が初めての存在であった。同社の期末店舗数は実に千六百九店に達する規模であった。ドラッグストア業界全体ではマツモトキヨシホールディングスとココカラファインの経営統合やツルハホールディングスとウエルシアホールディングスの大型統合が相次いで進行するなか、コスモス薬品は五十二年間にわたり一度もM&Aを行わない経営方針を堅持し続けたのである。

その一方で、関東地区と中部地区への大量出店に伴って物流網の新設や土地取得の内製化が加速的に進められた結果、有利子負債の水準は二〇二二年五月期の九十億円から二〇二五年五月期には四百二十八億円へと大幅に拡大するという構造的な変化が現れた。上場時に二十二・五パーセントあった粗利率は食品比率の継続的な上昇に伴って十九・五パーセントまで低下したが、販売費及び一般管理費率を同程度の幅で圧縮することで営業利益率の均衡を維持するという独自のオペレーション精度によって経営体質を一貫して支え続けていった。薬剤師一人の個人薬局から始まった独立独歩の経営スタイルは、業界の再編の大きな潮流とは対照的な自力成長の道筋を体現する事例となった。

二〇二六年、コスモス薬品はドラッグストア本業の枠を超える新領域としてホテル事業への参入を発表するに至った。創業者である宇野正晃が五十年以上にわたり守り続けてきた小商圏型メガドラッグストアという単一業態の設計図には含まれていなかった新たな経営判断が、非創業家出身の横山英昭社長体制のもとで動き始めている。関東・中部への大量出店の継続に伴う物流網新設と土地取得の内製化は引き続き経営の最優先課題であり、売上高一兆円を突破した後の次なる成長エンジンを模索する段階に足を踏み入れている。創業者の設計図にはなかった判断が今後どこまで増えていくかという論点は、経営の継続性と変革のバランスを巡る重要な論点として残る。

ドラッグストア業界全体を俯瞰すれば、大手各社による経営統合の潮流は加速する局面を迎えており、マツモトキヨシとココカラファインの統合に続きツルハとウエルシアの大型統合の協議が業界の話題として進行している。その潮流のなかで五十年にわたり自力出店のみに徹するコスモス薬品の存在感は、業界の常識を問い直す独特の立ち位置として鮮明に浮かび上がっている。粗利率の継続的な低下と食品比率の上昇という構造変化を販管費率の精緻な圧縮で吸収し続ける独自のオペレーション精度が、今後の市場競争のなかでどこまで持続可能であるかという問いは、業界の関心を集める重要な論点となっている。経営実質の中核は依然として創業者が確立した三原則の忠実な執行に置かれている。