コスモス薬品 の歴史

宇野正晃氏は調剤薬局の次男に生まれ^[1]、東京薬科大学を卒業したのち^[2]、1973年に宮崎県延岡市で宇野回天堂薬局を開業した^[3]。当時は薬価が高く、調剤技術料だけで十分な利益が出た^[4]。町の医師会長からは調剤薬局をいくらでも増やしてよいと言われ^[5]、製薬会社からは使い切れないほどのリベートが届いた^[6]が、宇野氏はこの儲け方をおかしいと考えた^[7]。医師の処方に頼る調剤薬局も、スーパーに入れたテナント店も、自力で立った商売ではなかった^[8]。他人に依存する限り成長は早晩止まる^[9]と考え、流通業界で伸びていたドラッグストアの記事を読んで福岡へ視察に出ると、都市部にはすでに同業の店が並んでいた^[10]。それでも小売業に特許はないと判断し^[11]、1983年12月に有限会社コスモス薬品を設立して^[12]、延岡市に岡富店（売場面積66平方メートル）^[13]を開いた。

ドラッグストア業界では、1964年にマツモトキヨシが千葉県内でチェーン化に着手^[14]し、1976年には現CFSコーポレーションが日本で初めて米国流の薬のセルフ販売を導入した^[15]。宇野社長が最初に手本としたのもCFS^[16]だったが、薬品と化粧品だけの品ぞろえは横浜向けのモデル^[17]で、過疎の進む九州では通用しなかった^[18]。次に選んだのは栃木県を地盤とするカワチ薬品^[19]で、宮崎から栃木や福島の店へ遠征し定点観測した^[20]。牛乳などの日配食品を置けば来店頻度が上がり^[21]、幹線道路沿いの大型店は住宅街から離れるぶん必ずしも有利ではない^[22]。試行錯誤の末に、小商圏に大型店を置く小商圏型メガドラッグストア^[23]という答えを出した。1987年11月の平原店（165平方メートル）^[24]、1993年12月の浮之城店（宮崎市・600平方メートル）^[25]と広げ、1999年4月の日向店で1000平方メートル型^[26]、2003年5月の人吉店で2000平方メートル型に達した^[27]。

宇野社長が尊敬した企業は、小商圏型小売業の先輩であるしまむらとトヨタ自動車、キヤノンの3社^[28]である。しまむらの藤原秀次郎会長とは3〜4カ月に1度会い^[29]、客に公平であれ、従業員の負担を減らせという教え^[30]を受けた。特売をやめる引き金となったのは客からの投書だった^[31]。共働きで平日は買い物に行く時間がなく、特売品が売り切れているのを恨めしく思う^[32]という訴えを読み、宇野社長は、大事なのは価格か、いつでも安心して買い物ができることかと考え、後者を採った^[33]。2001年10月、集客を目的とした安売りをやめる^[34]と宣言すると、競合店に客を奪われると店長らは反発した^[35]が、売り上げが落ちてもかまわないと押し切った^[36]。他社が特売をやめない以上、先にやめて値引きに頼らない集客を作れば^[37]、小さな商圏で顧客の忠誠心を積み上げられる^[38]。宇野社長にはそうした計算があった^[39]。2003年5月にはポイント還元も全廃^[40]した。

2002年4月、コスモス薬品は閉店時刻を夜10時から9時へ繰り上げ^[41]、2003年3月にはさらに8時へ早めた^[42]。競合各社が深夜営業に乗り出すなかでの短縮^[43]で、狙いは従業員の士気と生産性の向上にあった^[44]。後工程が前工程を支配するトヨタ自動車のかんばん方式^[45]を小売業に当てはめれば、閉店時刻の厳守が営業中のむだを削る^[46]と宇野社長は説明した。九州はディスカウントストアの多い地域^[47]だが、価格でも全面的な競争は避けた^[48]。パート従業員に尋ねると、店がきれいなら価格差5%以内で買うと答えた^[49]。チラシの販促費を抑えたぶんは人件費に回し^[50]、1店に13〜15人の店員を置いた^[51]。標準店舗の売場面積2000平方メートルは業界平均の約4倍^[52]にあたり、通路を広く取って商品をブランドごとに大量に並べた^[53]。2004年11月、東京証券取引所マザーズ市場に上場^[54]した。

コスモス薬品は2004年3月に山口県山口市の大内店^[55]で九州の外へ初めて出店し、2005年11月には愛媛県松山市の竹原店^[56]で四国へ入り、2006年5月には東京証券取引所市場第一部へ上場^[57]した。次の目標は本州への本格進攻だと誰もが見込んだが、2006年9月時点の店舗は九州188店に対し中国・四国は12店^[58]にとどまり、宇野正晃社長が打ち出したのは九州の店舗網をさらに濃密にする作戦^[59]だった。商圏人口2万人に1店という出店基準なら、人口1300万人の九州に400店が入る^[60]。400店に達すれば九州のシェアは17%から約35%へ上がり^[61]、新製品を出すメーカーとの取引で有利に立てるうえ、九州はオーバーストアとなって競合は新規出店ができなくなる^[62]。出店密度を上げれば自社の店同士がぶつかって既存店は苦しくなるが、宇野社長はそれ以上のリターンを見込んだ^[63]。

2006年度のドラッグストア市場は4兆6774億円^[64]で、成長率は4.9%にとどまった。1坪当たり年商は1993年の427万円から^[65]2006年に196万円へ下がり、店舗効率は悪化した。最大手のマツモトキヨシは2006年3月期に5期ぶりの営業減益^[66]へ転落し、同年7月にぱぱすを買収すると決めた。同年12月にはツルハホールディングスがくすりの福太郎の買収を決め^[67]、大手が中堅をのみ込む再編が続いた。2009年4月施行の改正薬事法は登録販売者を新設し^[68]、コンビニやスーパー、ホームセンターの新規参入が確実視された。400店へ急ぐならM&Aが最も有効な手段だったが、宇野社長は買収を退け^[69]、自ら育てた店と人材による自力出店を通した。ウエルシアホールディングスはCFSコーポレーションとの経営統合で2016年度に売上高首位へ立つと見込まれた^[70]が、コスモス薬品は店舗フォーマットの異なるチェーンの買収に関心を示さなかった。

コスモス薬品の売上高に占める食品の構成比は2006年に47%^[71]、2014年に53%^[72]、2017年に55%へ高まった^[73]。粗利率の高い医薬品と化粧品で稼ぐ同業各社と違い、格安の食品で客を集めて小商圏のシェアを取る^[74]売り方を通した。店舗はGMSのテナントやスーパー脇に出す同業と異なり全店が独立型で^[75]、定時一括配送と小分け納品を担う物流センターと自動発注システムが低価格を支えた^[76]。2010年5月に兵庫県明石市の東二見店^[77]で関西へ、2015年11月に三重県四日市市の東日野店^[78]で中部へ入った。2004年の総額表示義務の導入時に消費税分を価格へ転嫁して業績を落としており^[79]、2014年4月の消費増税では税込み価格を据え置いた^[80]。柴田太取締役は翌期の減益を見込みつつ^[81]競合からシェアを奪う狙いを語った。2006年5月期に193店^[82]・売上高1050億円^[83]だった規模は、2018年5月期に912店・5579億円へ拡大した。

2017年8月、70歳の宇野社長^[84]は代表取締役社長を退任して会長に就き^[85]、後任には柴田太氏が就いた。店舗網は同年2月末時点で791店^[86]に達していた。柴田氏は取締役経営企画部長として、ポイント5倍デーや特売を挟まず1年を通して最も安い店^[87]であることが毎日低価格販売だと述べていた。2004年の上場時に周回遅れと呼ばれた^[88]が、競争環境が日本一厳しい九州で勝てれば全国どこでも勝てるとも語っていた。しかし通期業績の下方修正を経て、就任から10カ月で^[89]柴田氏は社長を離れ、経営企画部長へ異動した。2018年6月^[90]には、店舗運営部エリア長、店舗運営部長^[91]、取締役営業本部長兼店舗運営部長と店舗運営を歩んだ横山英昭氏が37歳で^[92]代表取締役社長に就任した。

横山英昭社長が引き継いだドラッグストア業界は、2016年に規模6兆4916億円^[93]へ達して百貨店と並び、全国の店舗数は毎年400〜500店のペースで増えて^[94]約1.9万店を超え、1店当たりの商圏人口は全国平均で約1万人^[95]だった。2023年8月、宇野氏が取締役を退き^[96]、2021年8月に執行役員へ移っていた長男の宇野之崇氏が取締役へ戻った^[97]。2025年8月には宇野史泰氏が商品部長として取締役に就任し^[98]、創業家は商品部門に残った。横山英昭社長は利益を削ってでも高品質な商品をより安く^[99]売ると述べ、宇野氏以来の毎日低価格販売を踏襲した。

コスモス薬品が関東進出を検討していた2017年3月の時点で、東日本は競合の多い未進出地域として残っていた^[100]。同社は2022年をめどに北関東への大量出店を構想し^[101]、関東へ出れば会社の知名度が上がり^[102]、出店の最大の制約だった薬剤師の採用にも有利に働くと見込んだ^[103]。2019年4月、東京都渋谷区に関東地区の初出店となる広尾駅店^[104]を開いた。売場面積2000平方メートル以上の大型店を郊外に構えて^[105]毎日低価格販売を掲げてきた同社が東京で開いたのは、医薬品と化粧品の比率が高い小型の都市型店^[106]だった。店舗総数は2019年5月期末の993店から、同年10月末には1020店へ増えた^[107]。

2020年5月期、コスモス薬品は連結売上高6844億円・営業利益291億円の増収増益となった。新型コロナウイルスの流行で訪日外国人の需要が消え在宅勤務が増えると、駅前などに店を置く都市型のドラッグストアは客を減らし、住宅地に店を持つ郊外型の業績は伸びた^[108]。都市型を強みとするマツモトキヨシ^[109]ホールディングスとココカラファインは、2021年10月に経営統合した^[110]。横山英昭社長は、郊外から押さえていって最後に大都市へ出ればよい^[111]という順序を掲げ、関東を筆頭に中部・関西・中国・四国でも^[112]、自社の店どうしが商圏で重なることをいとわずに^[113]出店を重ねた。年間100店以上の出店が続き^[114]、2024年5月期には139店を新規に開いた^[115]。

従来の調剤薬局は大病院の前に店を構え^[116]、その病院の処方箋をそのまま受けてきたが、厚生労働省が多くの医療機関から処方箋を受ける運営を促すと、各ドラッグストアは調剤薬局の併設を増やし^[117]、併設に積極的でなかったコスモス薬品も方針を変えた^[118]。同社は2019年に調剤を併せ持つ店を試し、2021年7月の決算発表に合わせて保険調剤事業への本格参入を表明した。2022年5月期は、関東を中心に併設店を20〜30店開く計画を掲げた。もっとも拡大は速くなく、2025年5月期末で調剤を併設する店は53店にとどまり、処方箋が集まる関東で併設率が高い。

2025年5月期、コスモス薬品は連結売上高1兆113億円を計上し、期末店舗数は1609店に達した^[119]。M&Aを使わず自力の出店だけで売上高1兆円を超えたドラッグストア^[120]は、同社が初めてだった。横山英昭社長は2024年8月の時点で、出店を加速して売上高1兆円を突破する計画^[121]を公にしていた。買収については2019年12月の時点で、古い店を買えば目先の売上高は増えても将来どうなるかは疑問^[122]だとして、まったく考えていないと述べていた。一方、ウエルシアホールディングスの松本忠久社長は、成長を支えたのはM&Aであり、15年ほどで約20社と一緒になった^[123]とふり返った。スギホールディングスは2024年2月に阪神調剤薬局などを持つI&Hの買収を発表^[124]し、売上高で業界4位のコスモス薬品と並ぶ規模になった。

自力での出店を続けた結果、土地の取得と出店に資金が要り、有利子負債は2025年5月期に428億円へ増えた。売上高の6割ほどを占める食品^[125]は医薬品や化粧品より粗利率が低く^[126]、2005年5月期に22.5%あった粗利率は2024年5月期の19.5%まで下がった。コスモス薬品は店舗の形式をそろえて運営の無駄を見つけやすく^[127]し、支払い手段を現金だけに絞って^[128]キャッシュレス決済の手数料も削り、販売費及び一般管理費を抑えた。営業利益率は2005年5月期の2.9%から2025年5月期に4.0%へ上がり、粗利率も21.1%へ戻した。松本忠久社長は、コスモス薬品が生鮮食品に注力せず運営費を抑えている点^[129]を評価する一方、大きな土地が要るため都市部での出店は難しいかもしれない^[130]と述べた。