1878年四月、貿易商であった川崎正蔵は日本の江戸の中心地であった東京築地に川崎築地造船所を新たに創業した。明治維新後の富国強兵および殖産興業という国家的政策のもとで海運の近代化が急速に推進されていくなかで、船舶需要の中長期的な将来性に対して確信をもって商機を見出した当時としては大胆な早期参入であった。しかし築地の立地では敷地の物理的な拡張に限界があり、同時に日本の海運の中心が東京から神戸へと急速に移りつつあった時代的な状況を鋭敏に察知したことから、1887年には明治政府から官営兵庫造船所の払い下げを五十年という長期の分割払い方式で取得して、造船事業の主たる拠点を一気に神戸に移転するという歴史的な大きな決断を自ら下すこととなった。

明治二十年から二十九年までの十年間で新造船八十隻と修繕船五百八十九隻に携わるという実績を積み上げて、業界首位の三菱に次ぐ国内第二位の造船所という地位へと段階的に成長していくこととなった。1896年十月には株式会社川崎造船所として正式に法人化し、初代社長には大蔵大臣から内閣総理大臣へと上り詰めた松方正義の三男である松方幸次郎が迎えられて就任した。松方家の政界および財界における圧倒的な人脈を活用することで帝国海軍からの艦艇受注を継続的に拡大し、1902年には六千トン級の大型乾ドックを新設し、1915年には巡洋戦艦榛名を竣工させるなど、海軍艦艇の建造における主力企業としての確固たる地位を早期に確立した。

海軍需要への強い依存構造は、軍拡期には業績の急伸という大きな恩恵を会社にもたらす一方で、軍縮期には逆に需要が劇的に激減するという構造的な脆弱性を内包する両刃の剣のような性質を持つものであった。1920年代後半の昭和恐慌と1922年のワシントン海軍軍縮条約の締結による艦艇建造需要の大幅な縮小という二重の逆風により、川崎造船所の経営は急速に深刻な悪化へと向かうこととなった。1928年には松方幸次郎社長が経営責任を取って引責辞任に追い込まれ、1931年七月には遂に和議を申請して従業員のうち実に三千名という大規模な人員整理に踏み切らざるを得ない事態へと至った。これは事実上の経営破綻であり、同社の長い歴史における最大級の危機の一つとして後世にまで記憶されることとなった。

しかし海軍艦艇を建造できる大規模造船所の解散は直接に国益に反する事態であると日本政府は判断し、特別融資の決定によって川崎造船所は辛うじて存続を果たすこととなった。1930年代に入ると軍拡の流れとともに業績は急速に好転し、1937年には航空機事業を分離して川崎航空機工業を独立設立し、1939年には正式に商号を川崎重工業へと変更した。経営危機を政府の関与によってなんとか乗り越えた一方で、軍需への依存構造はより一層深化した。戦後の連合国軍総司令部による財閥解体では造船と航空機と鉄道車両と製鉄と海運の各事業がそれぞれ完全に分離されることとなり、戦前の巨大な企業集団の姿は制度的にも実質的にも解体された。

戦後の財閥解体を経て、川崎重工業は造船と造機と電機の三つの部門のみで細々と再発足することとなり、航空機事業は川崎航空機として、鉄道車両事業は川崎車輛として、海運は川崎汽船として、製鉄は川崎製鉄（現JFEスチール）として、それぞれ完全に分離独立した。各社は東京証券取引所に個別に上場を果たして相互の資本関係を一度は完全に解消したが、それから二十年後となる1969年四月には川崎重工・川崎航空機・川崎車輛の三社が歴史的な合併を実現して総合重工メーカーとして再統合を果たすこととなった。約二十年以上にわたって別会社として独立運営されていた三社がふたたび一つの経営体へと結集する道筋が開かれ、戦前の川崎グループの姿が部分的に復元されることとなったのである。

合併後の新生川崎重工は祖業の造船と航空と鉄道車両という三つの主力に加えて新規の民生事業の意欲的な開拓を進めていくこととなった。1966年には二輪車の北米市場への本格展開を新たに開始し、Kawasakiブランドは米国の大型バイク市場において「Zシリーズ」などのヒット車種を通じて世界的な認知と高い評価を急速に獲得していくことになり、同社における民生消費財の代表的な事業としての地位を徐々に確立していった。1969年には産業ロボット事業にも早期に参入し、国内の自動車工場向けの溶接ロボットの納入実績を中心として早期に確固たる事業基盤を構築した。1971年には老舗の汽車製造株式会社を吸収合併して鉄道車両事業の国内における生産能力と受注力を一段と強化した。

1978年にはP-3C対潜哨戒機のライセンス生産を国内で開始することとなり、戦後日本の防衛航空機メーカーとして三菱重工業に次ぐ明確な二番手の確固たる地位を対外的にも制度的にも確立した。1990年代にはボーイング社向けの民間航空機部品の生産を本格化させ、防衛航空機だけでなく民間航空機分野においても確かな存在感を段階的に示していくこととなった。鉄道車両事業では1997年にニューヨーク市交通局向けに大規模な地下鉄車両の製造を受注し、北米を中心とする海外の公共交通インフラ案件において長期にわたる実績と信頼を段階的に積み上げていくことに成功した。車両と航空機という二つの事業でそれぞれ米国の大口顧客との長期関係を築き上げた時期であった。

一方、戦前から祖業の主力であった造船事業は1970年代後半からの長期にわたる低迷期に本格的に入ったことを受けて、1977年からは本格的な経営合理化に着手した。1976年には産業用ガスタービンの民間需要向け営業活動を開始し、軍需以外の新たな収益源の多角化を粘り強く図ることとなった。しかし2001年にはIHIとの造船事業統合計画を突如として白紙撤回するという大きな方針転換を行うなど、事業構造の改革は必ずしも順調とは言いがたく、重工業という業態に特有の事業ポートフォリオ管理の根本的な困難さを繰り返し露呈した。造船事業における戦略的判断の遅れは、後の2013年の社長解任劇へとつながる組織的な課題として社内で徐々に蓄積されていくこととなった。

2013年六月、造船事業における三井造船との経営統合計画をめぐって川崎重工社内では深刻な不満が噴出することとなり、臨時取締役会の場で長谷川社長に対する解任動議が賛成十・反対三という圧倒的な多数によって異例の可決を迎えることとなった。経営不振に陥っていた三井造船との統合そのものを強く疑問視する声が社内で大きく広がっており、上場企業において現職社長が取締役会の場で解任されるという極めて異例の社長解任劇として国内の経済ニュースでも大々的に報じられる結果となった。川崎重工のガバナンスの問題と事業ポートフォリオ管理の構造的な難しさが、この一件によって対外的にも決定的に露呈する象徴的な出来事となった。

後任として就任した村山社長のもとでは、2015年には建設機械事業から段階的に撤退することが決定され、2017年には船舶海洋事業の本格的な構造改革が実施されるなど、事業ポートフォリオの抜本的な見直しが着実な形で粘り強く進められることとなった。造船事業については神戸と坂出の二拠点を維持しつつも、商船の新造よりも艦艇と特殊船を中心とする高付加価値領域への資源集中を段階的に進めるという明確な方向性が経営会議で明確化された。経営陣の刷新と事業の選択と集中の両輪によって、長年にわたって川崎重工を悩ませ続けてきた造船事業における低採算の構造問題に対する組織的な回答が制度面でも実質面でも模索されていくことになり、2020年代初頭にかけて新たな事業構造への転換が段階的に現実となっていった。

2020年十一月にはグループビジョン2030を正式に策定し、航空宇宙とエネルギーとモビリティという三つの成長領域を明確に位置づけて同社の中長期戦略における基本的な骨格として対外的に提示した。二輪車事業はKawasakiブランドのもとで安定的な収益源として維持しつつ、産業ロボットや水素関連技術などの新規領域への経営資源の集中投資を一段と大きく拡大する方針が経営陣から明確に掲げられた。液化水素の海上輸送を担う世界初の液化水素運搬船である「すいそふろんてぃあ」は2022年春に日豪間での海上輸送および荷役の実証運航を成功裏に完遂し、2026年初頭までに延べ五カ国にわたって十万キロ以上の航行実績を積み上げるに至り、水素事業の商業化に向けた先行者利益の基盤が確実に築かれていった。

2023年にかけては日本の防衛予算の大幅な拡大を背景として航空宇宙システム事業の受注が大きく伸びる局面を迎え、長年にわたる構造改革と新規事業投資の成果が決算の数字として徐々に表面化する初期の段階に入ることとなった。ただし造船事業の根本的な低迷と、自動車量販に依存するパワースポーツ事業における米国市場での競争環境の激化という二つの課題は依然として経営の底流で残り続けており、グループビジョン2030の具体化にあたっては各事業ごとの採算性の継続的な改善と新規領域への投資回収の両立という、二面性を強く抱えた重いテーマが経営陣には繰り返し突きつけられていた。構造改革と成長投資という両輪を同時に回す経営が求められる難しい局面である。