住友林業の山林資産の出自は、1691年に住友家が開坑した別子銅山（愛媛県）の坑木供給と精錬燃料用の植林事業に遡る。江戸期から銅山経営に必要な木材を自前で確保するため、住友家は四国を中心に山林を保有・植林してきた。1894年に住友本店林業所が設置され、近代的な林業経営が始まった。当時の林業所長だった伊庭貞剛が荒廃した別子山地への植林を主導し、銅山の煙害で荒地化した山々への植林事業を組織的に進めた経緯がある。明治期以降は北海道・九州・本州中部にも山林資産を広げ、戦前の住友本社は国内有数の山林保有者として位置付けられた。住友本社の山林保有面積は1940年代までに約14万ヘクタール規模に達したとされる。この山林資産の蓄積が、戦後の財閥解体局面で6社に分割される対象となった経緯がある。

1948年2月、持株会社整理委員会の指定で住友本社が解体され、同社が保有していた山林経営は四国林業・九州農林・北海農林・扶桑林業・兵庫林業・東海農林の地域別6社に分離された。住友家の別子銅山植林を出自とする山林資産が、戦後の財閥解体政策によって法人格上は6つの独立会社へ強制分散された格好である。同年12月には扶桑林業・兵庫林業・東海農林の3社が合併して扶桑農林が設立され、分離からわずか10か月で最初の再結集が始まった。1951年2月には扶桑農林・九州農林・北海農林の3社が合併して東邦農林となり、本州・九州・北海道の山林経営が一法人にまとまった。

1955年2月、四国林業と東邦農林が合併し、住友林業株式会社が大阪市本店で発足した。財閥解体から7年で6社が1社へ再統合する経緯をたどり、住友本社が抱えていた山林経営の一体性を法人格を組み替えながら再現した形である。同源の事業体が法的に分散させられたあと、地域単位の中間統合（扶桑農林・東邦農林）を経由して全国一社へ収斂する三段階の合流であり、戦後の住友グループ再編に共通する「分離→段階合流」の典型である。新会社は山林経営と国内材の集荷販売を主たる事業として始動し、住友本社時代から続いた山林資産を一元管理する体制へ復した。同じ住友グループでは、住友金属工業（1949年）、住友化学（1944年）、住友商事（1945年）など複数の事業会社が財閥解体下で発足ないし再編されており、住友林業の再統合もこの一連の住友系企業の再編史の一部に位置する。

再統合直後の住友林業は山林経営と国内材販売の事業構造で出発したが、1956年10月には外材輸入業務に着手した。国内材の集荷販売一本だった事業構造に外材調達を加え、調達源の多角化を始めた局面である。1950年代後半の日本は戦後復興と高度経済成長の入口に立ち、住宅・建築・家具などの木材需要が急増していた一方、国内の森林資源は戦時中の過伐で疲弊しており、外材依存の比率が上がり始めた時期だった。北米のダグラスファー、南洋材、ソ連材などの輸入木材を扱う商社機能を住友林業も整え、国内材依存からの転換を始めた。1962年2月には建材の取り扱いを開始し、木材専業から建材取扱業者への事業領域拡張が始まった。1964年3月にはスミリン合板工業株式会社を設立して住宅資材の製造事業に着手し、商社機能から製造機能への展開を実施した。木材建材分野では、川上の山林資産と川下の合板製造を結ぶ垂直統合の最初の一歩となった。

同じ1964年9月、住友林業はスミリン土地株式会社（現在の住友林業ホームサービス）を設立して分譲住宅事業に進出した。山林・木材建材という素材産業から、住宅という最終消費財産業へ事業領域を広げた節目であり、以後の住友林業を特徴づける「木材建材」と「住宅事業」の二本柱構造の最初の一手となった。1960年代の日本は高度成長期の都市化と核家族化で住宅需要が急増しており、新設住宅着工戸数は1960年の42万戸から1972年の186万戸まで4倍以上に拡大していた。木材会社が住宅事業へ進出する事業上の合理性は、自社が扱う木材・建材の最終出口を内部に確保することにあり、住友林業は素材供給と完成住宅販売の両端を内製化する事業構造を選択した。1970年5月には大阪証券取引所市場第二部に株式を上場し、1955年の再統合から15年で資本市場からの資金調達手段を獲得した。1972年2月には大証1部へ指定替えとなり、上場から2年で1部昇格を実現した。1990年11月には東京証券取引所市場第一部へ上場し、主市場での地位を確立した。

1970年9月、住友林業はインドネシアでPT. Kutai Timber Indonesiaを設立し、合板製造事業の準備に入った。同社は1974年12月に合板の製造・販売事業を開始し、海外製造拠点が稼働した。同じ1970年9月には浜田産業株式会社（現在の住友林業クレスト）の発行済株式の過半数を取得し、国内合板事業の基盤を強化した。1975年8月には大阪殖林株式会社の全株式を取得し、国内山林資産の取得も並行して進めた。海外と国内の合板事業を同じ5年間で整備し、住宅資材の自社調達比率を高める基盤を国内外で固めた。

1975年10月にはスミリン住宅販売株式会社を東京と大阪の2拠点に設立し、注文住宅事業を開始した。1964年に始めた分譲住宅から、設計から建築まで顧客個別の要件に応じる注文住宅へ進出した節目で、以後の住友林業の住宅事業の中核となった。注文住宅は1棟あたりの単価が高く設計・施工の付加価値が大きい一方、設計力・現場管理の難度も高い。住友林業は自社グループの山林・製材・建材という上流リソースを使い、木造軸組工法で差別化を図った。住宅業界では積水ハウス（1960年設立）・大和ハウス工業（1955年設立）が鉄骨系プレハブで先行しており、住友林業は木造注文住宅という独自セグメントで参入した。1980年7月にはスミリン住宅販売の2社を住友林業ホーム（東京）・住友林業住宅（大阪）に商号変更し、ブランドを統一した。

新設住宅着工戸数は1973年の191万戸をピークに、1979年に149万戸、1983年に113万戸へ下がった。第一次石油危機後の景気減速と住宅取得層の人口動態変化で、住宅事業の量的拡大は鈍化した。住友林業はこの頭打ち局面で、1棟あたりの面積拡大・設備充実・施工品質の差別化により量より単価で売上を確保する方向を採り、坪単価は業界上位水準で推移した。木材建材事業の側では1980年代後半のプラザ合意後の円高で外材の輸入コストが低下し、外材調達と国産材販売の両面で取扱品目を組み替えた。木材専業商社の多くが住宅事業への進出に失敗するか規模を縮小するなか、住友林業の「木材建材＋住宅事業」の二本柱は業界内で成功した多角化事例とされた。